对于优化企业的销售流程，有什么好用的系统工具呢，求推荐？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2022-07-08 02:25 标签： 实现销售优化的最好方式

2021年活动，免费安装+调试+送三个月企业版授权

为扩大网市场云建站系统市场占有率，公司决定在人力、资金方面加大推广推入：

  1. 华为云通过我们链接 开通的华为云账户，购买服务器（1核2G服务器一年88元）安装网市场，可免费赠送3个月的企业版授权。帮你安装好、调试好，你可以不用管服务器所有操作，只管用！三个月之后可以选择续费延期(500/年) ，也可以不再购买授权，依旧可以正常免费使用。只不过我方不再提供人工方面的帮助。
  2. 注意，此活动需要购买一年服务器，是因为我们想把有限的精力放在真正想用的人身上。买了服务器，那证明你确实想用它。
  3. 试用三个月到期后，如果你已经学会了如何使用，那么不再继续续费(500元/年授权费)依旧可以正常用！安装系统后，你可以在三个月内，赶紧做网站，在有人工客服帮助时，把网站的功能熟悉了。
  4. 会教授在合法合规的前提下，如何使用未备案的域名解析到国内服务器
  5. 技术指导你如何开通网站、选择模板、修改、填充网站信息、网站上线，让你真正用它来发展业务赚钱。

我们支持白嫖，但我们不想被无意义的白嫖！很多工作室、小微公司生存赚点钱都不容易，其资金积累方面如果购买授权，显然是有不小的负担的，如果您属于这方面，我们很愿意帮助您，因为您是真的在用我们这套系统去赚钱生存下去，是真心在用它了，我们也在后面的三个月让您熟练使用它，以达到第四个月不再购买授权的情况下，依旧能很好的使用。如果您用它赚到钱了，撑过了艰难的资金紧张阶段了，希望您在考虑购买我们的授权。
我们开源不易，还要赚钱糊口，精力实在有限，我们只能将时间放在真正想用它的朋友那里。如果你能掏买服务器的百八十块钱，不管后面能不能用不用起来，起码是有想法，舍得去投入那么一点点去做的，我们也愿意帮助您。

延续了帝国CMS、织梦CMS的建站方式，划分 模版页面、模版变量、指定某个栏目使用哪个模版等，用过帝国、织梦的，可快速使用！

配套软件：扒网站工具、模版计算工具

看好哪个网站，用它拔下来做成模版。所见网站，皆可为我所用！



你可以使用你的手机号，免费自助开通一个网站进行使用或体验。一个手机号只有一个免费名额。

体验代理后台的功能：开通、管理网站

项目在本地快速运行体验，提供一键运行包

  1. 解压出来,注意不要有中文路径

放到线上，华为云服务器，花一元快速部署到线上使用

按照此网址开通账号、选配服务器，仅需要一元，就能在线上将网市场云建站系统部署起来使用，不再需要其他额外花费！

我们是纯技术团队，对销售不在行，如果您有这方面路子，我们诚邀合作，我们提供技术，您进行市场、渠道推广，我们宁愿拿出大部分利润让与您，共同来推进，各自发挥自身的优势，大家一块赚这个钱。

你的时间是非常宝贵的！不会让你一接触就要自己去学习做模版。 我们附带有
虽然模版不多只有几百套，但却是可以在创建网站后一键导入，直接拿过来使用！一键导入之后，会自动创建栏目、页面。你只需要改一下栏目名字、改改文字、图片，就可以达到成本网站交付标准！作为初期的你，足够用此来来服务客户、及熟悉整个系统！另外我们的模版库的模版会持续增加。



二次开发方面，请查阅开发文档：
从网市场云建站5这个版本以后，我们将网市场云建站系统的底层基础支持，比如常用工具类、权限控制等，单独进行了抽离，调整包装出了一套集成开发框架，我们称之为 wm 。 也就是网市场云建站的基础操作，都是在wm文档之中的。
二次开发文档，也就是wm的基础开发文档，包含数据库操作、文件操作、日志操作、短信发送、ajax请求等最基础的功能模块，通过它，可以让一个刚毕业的软件系的大学生在一个月内快速进入开发状态，拥有项目开发能力。

网市场云建站系统，于09年开发wap系统建站。之后在xnx3、iw等基础上开发而来。
17年底正式开源发布！
共建立网站服务客户一千余个，经过市场及客户验证。而非一时兴起作出来扔网上开源后就不管的
svn版本更新迭代837次！
版本功能性升级57次！

如果你只是需要一个两个网站，不需要费这么大的劲熟悉程序购买服务器搭建等。可直接在线开通网站 无任何广告，可永久使用。让人人都能有网站！

2. 1000元成本，即可代理加盟

免费开通代理平台，最低预充值1000元，即可拥有开通1000个网站名额。你即可尝试开展自己的业务！
开通一个网站的价格为：1元/年，以后每次充值不得少于1000元。另外，你可以继续开通你的下级代理、下下级……
（这种方式是在我们服务器给你开通代理账户，你所做的网站，数据实际上都是在我们服务器上，你只管使用。）

3. 1块钱成本，安装到自己服务器

一台1核1G，安装网市场云建站系统，可以支撑起至少100个网站。详细步骤参见：

3000左右的成本，安装到自己服务器

一台2核4G服务器 + Mysql云数据库 + 云存储 + CDN + 日志服务，可以支撑起至少 40000 个网站 （此方式仅限）

两台2核4G服务器(或更多) + 一台1核2G服务器 + 负载均衡 + Mysql云数据库 + 云存储 + CDN + 日志服务，可支撑百万级以上的网站数量。（此方式仅限）架构如下：

├─else 其他的杂七杂八相关文件，一般用不到

没有标准化就没有规模化,没有规模化就没有生长空间。可以说,标准化管理是连锁企业安身立命之基,谁能做好标准化管理,谁就站在了品牌的制高点。

但纵观零售帝国,餐饮、快消、家居、药店等业态门店形成一定规模后,就会在不同程度上出现以下问题:

门店分布全国,现场巡店成本高;

分店业绩差,排查原因困难重重;

门店检查改正流程冗长,店员效率低;

店铺陈列杂乱,难管理...

面临这些问题,连锁企业通常会加派督导人员频繁巡检,庞大的人力成本与交通成本在无形中增加了企业的管理成本,甚至出现分店越多,效益却越低的情况。

如何建立一套门店标准化流程和管理方式呢?

随着科技的发展,零售科技越发兴盛,智能远程巡店系统已经成为国内外大型连锁企业的标配。万店掌的巡店摄像头与手机软件相结合的远程巡店方式受到国内外知名大型连锁企业的认可,智能巡店系统既是督导人员的得力助手,也是门店与总部之间联系的纽带,对连锁门店的高效管理有着深远的意义。

万店掌巡店系统助力门店标准化运营

工作有目标,有方法,效率就高。通过智能巡店系统制定并细化管理标准,从督导到门店员工,都能按照清晰的流程做事。

督导可通过巡店系统,查看排面的大小、陈列是否规范整齐、POP是否到位等,工作痕迹可在app上直接保留,发现问题直接推送至相关人员手机上,员工的整改流程都可随时查看并记录结果。

传统的督导巡店通常需要每一位督导亲自到现场考察,通过纸质单或微信汇报工作。这种方式不仅增加了企业的人工及差旅费用成本,对于巡店人员也是常年舟车劳顿。同时,由于不同区域的门店归属不同的巡店人员,导致发现的问题趋向于个人主义,或打关系牌,让巡店效率变低,结果变片面。利用万店掌远程巡店系统代替传统巡店后,整个巡店工作流程化高效化,对于门店不仅可以降低成本的支出,还可以加强对各个区域的把控。

连锁视频监控系统主要的目的就是能将全球各地的店面进行统一管理,随时通过视频到达现场情况。做到统一标准,统一流程,整体分析,所有门店执行同一套标准,并进行无差异化检查落地,门店数量再多,也可以同一时间下达同样的标准、要求,并执行统一的检查结果。

相比传统纸质的数据汇总方法,远程线上巡店系统可以对采集到的数据进行统一汇总及分析,其智能化的处理过程不仅大大降低了统计时产生的错误率,并且保证了透明率,统计后获得的信息与销售数据、仓储数据等运营数据结合分析,更能精准找出影响门店过程管理的缺陷。

万店掌智能巡店系统帮助诸多大型连锁企业改变了依靠人工巡店的方式,实现了各部门之间的协同及门店可视化管理,经营者、管理者足不出户就可以全方位多角度地实施在线巡店,在线管理店铺。

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企业的流程变革，除了理念上的共识和辩论的策略，还要进行变革的赋能。

三个要素至关重要：流程、人和IT技术。IT技术可以通过软件包来引导和支持，比如说导入ERP系统、CRM系统、PRM系统和DPLOA系统。但是流程和人这两个要素，本身也需要流程的支持，也就说流程建设也需要流程，针对人的变革管理也需要流程。

目前大多数上规模的企业都已经建立了流程，并且数量还不少，但是，流程设计的质量并不好，没有反映业务的本质，没有体现绩效导向。几乎所有的流程都没有绩效目标，所以没有办法去评估流程的有效性。我们来看一下标杆企业怎么开发流程，华为会把流程当成产品的研发，所以流程建设的流程非常类似于IPD的开发流程。因为流程也是要批量运行的，就像我们的产品上市以后批量销售。所以我们在建设流程的时候，首先要定义什么叫项目的charter，也就是项目的定义，要回答5w2h定义项目的背景，为什么要做这个变革？为什么要选择这条流程？我们的目标、我们的范围、项目的路径和时间，预算和资源保障，风险管控。

项目的charter输入以后就要去启动流程，建设流程的第一个阶段就是流程的需求分析，首先要明白这个流程的客户是谁，现在企业的流程通常都没有识别客户，所以经常有人说企业的流程都挺好的。比如一些人财物的部门，HR的流程很健全、采购流程也很健全，然后再去看这些流程的客户有很多的抱怨，大家说我一个新员工来报到，领个电脑都领不到，有时候等电脑可能会等一两个礼拜。还有人说我申请一个物品要跑一、两个月还申请不下来。所以，有时候从客户的视角去看流程的时候，就会发现巨大的偏差。所以首先要定义流程的客户，就是给流程发起需求的，比如说订单交付流程，客户就是给我们下订单的。企业里大量的流程，不面向最终客户，可以把下游当客户。因为要给下游提供准确及时的输入。把客户定义完了之后，要去理解客户的需求和期望，并且转化成流程的绩效要求，同时要兼顾交付成本。因为中国的企业有时候喜欢搞人海战术，为了让每一个客户满意，可以不计成本的投入资源。也许最终把客户的满意度实现了，但是组织付出巨大的投入成本，所以在流程方面还要关注组织资源的有效配置。假如配置的资源成本太高，最后这个流程是没有产生价值回报的。所以通过绩效的角度，要去定义一下流程的设计规格，同时要兼顾合规和风控的要求，要关注合规和风控对当前这条流程所对应的业务有没有要求。

在管理华为流程管理部期间，我曾担任制造总部、质量部的总监和公司审计部的总监，在那个阶段我就有了事前预防的管理思维，因为事前管控的成本是最低的。当时任总第一次提出流程审计的时候，就明确要求这些关键流程和高风险的流程里面要去设计关键的风险管控点，及时暴露风险，纠正偏差。

需求定义阶段完成以后，就要进入到第二个阶段：方案设计阶段。首先要看流程的层级，因为所选择的流程有可能是高阶流程也可能是末端流程。假如是高阶流程的话，还不能马上去做这个流程的详细设计，首先要打开流程，通过解读业务过程，理解业务模式，还要进行流程架构的规划，要看清楚这条端到端的流程都包含哪些阶段流程或者子流程，还包含哪些业务场景下的细分的流程，我们不可能用一张流程图，将一个复杂的高级流程的细节都表现得非常清楚。所以首先要做一个顶层的规划，然后再进行详细的流程设计。当然这个阶段不是简单的把当前的现状还原一下进行发布，还要进行差距分析和研讨优化举措。因为我们前期定义了流程的开发需求，就要去看实际跑的流程，跟绩效要求究竟有没有偏差。假如有偏差，就要进行差距分析，研讨优化举措，最终来敲定优化的方案。所以在设计一条流程的时候，需要通过这么一个过程。我记得若干年以前，曾经知道三中的家电企业下面有一家空调公司。当时一个服务费用的结算流程，这个流程从现场去看的话，它的效率是比较低的，要跑两个月的时间。尤其这个流程投入的资源成本是非常高的，从分公司到总部，总共有38个人每个月要去做服务单据的审核，服务发票的交易。因为他们的服务是外包的，每个月要给外包服务商付款。所以这个付款流程效率很低，人工成本很高。假如我们把线上流程还原一下就将这个开发流程文档发布的话，那显然这个流程没有给公司创造价值，所以我们要在方案设计阶段，需要去理清楚流程存在哪些痛点，跟设计目标之间有哪些偏差，然后进行差距分析、根因分析以后，发现这个流程里面有很多环节可以优化。比如说流程中有很多不真实的重复环节，还有一些流程业务断点、信息断点、IT孤岛。把这些都优化了以后，再根据新的目标设计最终方案。比如说把整个结算周期从两个月缩短到一个月，在业务量、结算量不发生变化的前提下把人工成本从38个人精简到9个人。

第二个阶段把优化方案定下来以后，第三个阶段就是流程文档的开发。现在很多企业做流程开发，就直接从重写流程文档开始，跳过了前面两个阶段。所以流程开发出来的质量就比较差，没有体现出流程的效率和效果。那么文档开发这个阶段的工作不光是画一张流程图，还要开发流程文件，要定义各个文件的要素。比如说流程的目的、流程的范围、术语定义、输入输出，以及对流程图和流程的每个环节的详细的解释、活动说明，对一些重要的活动、高风险的活动还要建立SOP作业指导书或者检查表。同时针对每个活动环节的输入和输出，要定义好它的标准化的信息流的表单或者报告来提升整个数据的质量。我们发现企业里面、IT系统里面有很多第一次的数据，没有数据的源头管理。数据质量的源头，要从开发流程就要进行定义。在开发绩效流程的时候，除了业务流，还要看信息流，每个环节输入什么输出什么，哪些数据给下游。如果这些数据缺乏规范的话，那IT系统肯定是混乱的，一定会有很多信息断裂、IT的孤岛以及低质量的数据。把流程开发的国内标准和模板，固化到整个软件平台上的目的就是为了控制开发质量。

流程建设的第四个阶段，就是流程的集成验证和测试。因为有时动一条流程就会影响上下游的流程，所以要确保流程变动，不会对其他流程产生影响，或者产生影响以后如何管理这个变更，确保上下游流程不产生断裂。另外当一个企业的流程发生变动的时候，会涉及到一个组织的重新适配。所以要验证一下流程的各个角色是不是有组织里面的真实的岗位去适配、去承担，否则这个流程的责任主体是不清晰的，容易产生责任上的盲区。所以在这个阶段需要做充分的流程的集成验证，还要做流程的试运行。这和新产品上市一样，假如这个产品没有充分验证和试运行，就容易上市以后产生批量的质量问题，因而组织付出的周边成本就很高。所以在发布流程之前同样要对流程进行试运行。当年华为的IPD也好，其他流程也好，都要经过充分的4：1运作，才能发布这条流程。以前华为有两个比较重要的观点，也是任总提出来的，假如这一条流程我们面对的业务，没有经过充分的验证的话，就不要上流程。比如说一项新业务刚刚启动，没有稳定性，没有规律性，这时候把流程固化下来的话，对之后业务的灵活性不利。其实也没有条件去总结规律，所以需要确保这个流程是稳定的。通过验证以后把它稳定下来，再批量运行，同时没有经过验证的流程，不要轻易上IT系统，否则天天给系统。现在有些企业就会直接找IT部门将某个功能优化一下，或者提出一些需求，但其实背后都是流程，如果不对流程进行管理，直接上系统的话，一定会产生大量IT孤岛。大家听到这里的话，可能会觉得做流程这么麻烦。是的，做流程就需要有工匠精神，要做精品。给大家分享一个案例，我在华为担任流程管理部总监的期间，除了公司级的大型的变革项目以外，每年还要启动五六十个跨部门的流程优化项目。在华为启动LTC流程变革之前，也就是从线索到回款的流程，这是2009年启动的，但其实华为在很早的阶段就已经启动了对营销流程的建设，我们会重点选择营销里面的一些关键流程。比如说那个时候我们叫营销三板斧，就是如果要拿到一个合同和订单，有3条流程是很重要的，比如说客户接待流程、样板间的介绍和参观流程、客户使用的流程就是开始研究的流程。这些流程都很重要。每开发一条流程，都要花很多的资源投入。比如说开发一条客户接待流程，当时投入了16个人，这里面有业务专家，也有业务单位的领导，也有公司派出去的流程优化工程师。当时我们花了三个多月的时间，把整个客户接待流程做到系统性的优化。当时还跟华为的任总汇报了3次，后来这个流程成了一个优化的典范。所以我们花三个月的时间，把公司所有的流程都建设好，但是因为我们过去不知道流程做到什么程度，以为流程就简单画个图发个文档，其实没有这么简单。

流程发布以后就进入了下一个阶段，也是最后一个阶段，流程的宣贯。现在很多新员工进公司以后，找不到这些流程，也就是我们很多人花了很大的精力和投入写了很多流程，但是很多新员工看不到流程，或者没有一个通道可以快速去了解公司的这些流程。没有给新员工提供一个精确的流程导航，可以让每一个员工可以看到这个岗位究竟在公司里面，整个端到端流程里面或者在支撑流程里面处于什么位置。哪些流程跟个人岗位是有关系的？要到哪些流程里面去承担相应的角色。如果看不到这些流程，那我们做的大量的流程、巨大的投入还有什么用呢？所以说流程的发布和宣贯很重要。以前在华为发布一条流程，要花更多的成本去宣贯。比如说有一年优化的一个订单交付流程，从订单获取到交付，当时组织推行小组到所有的班组进行宣贯，保证大家正确理解，还要组织考试，考试不及格还要补考。所以流程要有一个宣贯的过程，包括新员工进公司以后上岗之前，首先要经过流程的培训，流程的学习。这样的话就有一个职业化的意思，尊重流程的意思。之前我在华为负责流程的时候，有个到新员工培训中心给新员工讲课，灌输流程意识，但不会讲很多高深的方法论，更多的是讲案例。由于公司过去办案流程执行造成了多大的业务损失，客户满意度如何降低的，成本怎么浪费的，效率怎么降低的，大家听了以后都很有感触，就开始重视流程。他们知道，如果不尊重流程，公司要付出很大的代价和成本。

除了流程建设的流程以外，还要关注另外一条跟人有关的流程。当组织去实施流程变革的时候，必然会对组织产生冲击。任何流程的变化，哪怕新建一条流程都会改变整个组织能力的习惯，挑战组织的本位和权力系统。假如在整个变革过程中，只关注方案不关注人，变革一定会有很大的阻力。所以需要有变革管理的流程降低变革的阻力，控制变革的风险。

整个变革管理的流程总共有7个步骤。重点给大家讲几个环节，比如说提升定位的准备度。提升准备度，对控制变革风险很重要，可以在这个阶段通过培训等各种手段，消除变革的一些阻力因素。利用这个阶段提升组织对变革的共鸣和共识度。另外其中有一个环节叫总监店的管理团队，也就是什么样的人参与流程变革就变得特别重要。记得华为在做IPD变革项目的时候，第一次组建项目团队，要求每个部门都派一个最有经验的人参与到项目组。因为当时华为的公司级变革项目，要求所有项目组的核心成员要脱产。所以当时每个部门选了最空闲的人过来也就是新员工。当做流程研讨的时候，新员工会说刚来公司报到，不知道业务现状如何运行。所以后来就解散了这个项目团队，重新构建项目组。要求每个部门派的人必须要具备一定的资格，比如说在公司的从业时间，职位等级以及过去三个季度的绩效考核成绩必须要达到几级及以上，核心组的成员还要经过顾问组的面试才能进入到这个团队。用任总的话来说，要认清变革项目组就是在培养你。所以人员选择很重要，一定要让最了解业务的人参与流程优化。变革管理流程里的要素，都是在解决跟人有关的问题。比如说要建立变革的沟通管理机制就要考虑到一些利益相关者都有联系。我们要和他们多一些沟通，不能关起门来定方案，要尊重他们的一些想法。有时候达成共识，比完美更重要，要尊重人性的一些因素。尽量让更多的人赞同变革，打开大家的格局和视野。整个变革，有时候周期比较长，时间久了以后大家可能就会产生一种迷茫感，或者业务一忙，投入度都会下降，所以就需要有一些短平快的，能让大家感觉到变革的好处的，所以我们会选择先让变革在某些地方产生一些效果，这样在整个组织的推广就比较容易取得后面更多的一些支持和组织系统的矫正。因为变革从本质上来说是对一个组织的文化提出挑战。过去大多数的公司的文化是以责任中心的，基本上都是管控性的文化。变革要在文化上突破，要打造以客户为中心的文化。这个过程中，对每个人来说都是一个很大的挑战，甚至有时候对企业家本人也是个挑战。因为管理企业的过程就把企业看成自己的孩子一样，充满感情。但现在变革，就要把责任下放，那首先就感觉到了会不会失控。这个组织培育了这么久，好不容易取得了今天的成果。当责任下放以后，整个业务会不会失控造成重大风险。所以在文化变革的过程中充满挑战。这就需要注重文化转型，要让组织知道流程化管理对公司产生的商业价值是什么。因为将流程标准化、规则化之后还可以去监控流程的有效执行，控制风险。接下来每年可以做预算管理、核算管理、审计管理，可以帮助很多企业家管控整个业务运营的风险。所以在这个阶段一定要做文化转型，把管控性的文化转型为以客户为中心的服务型的文化。通过变革的责任下放，提高一线人员的效率、培养作战能力。其实很多企业大量的角色上移，对领导的依赖性非常强，所以不只是组织效率比较低，还没办法培养出优秀的干部，因为大家都不承担责任。

三、变革的过程和结果同等重要

企业实施变革的过程就是培养干部的过程，因为参与了变革就能看到问题。变革的过程从本质上来说是自我批判的过程、对标的过程、找差距的过程。这个阶段不只是可以看到自己的差距和问题，还可找到解决问题的系统性方法，会培养干部的全局视野。过去只看到流程中的某一个环节，所以就容易本位导向。当参加整个变革过程以后，可以看到全流程、客户、整个流程运行的目标。所以这从本质上来说，打开了所有干部的格局和视野。所以变革的过程，就是培养干部的过程，流程变革的过程和结果同样重要。之前在华为变革的过程中，有好几次变革研讨会的时候，任总比较生气，因为他发现没有通知子公司的代表参加研讨会。他说你们这些人进步，子公司的人就不进步了吗，所以说变革的过程非常重要。

大家看这上面的一些照片（略，书有呈现）。左上角是当年辅导蒙牛集团流程优化，左下角是辅导万科做流程优化。当时我们发现房地产项目里面的采购流程有三分之一的环节都可以优化掉。经过这个过程，大家对变革有共识度，对方案有共识度，之后推行的话就会获取到更多的支持。

所有流程建设的成果都要固化到公司的管理平台形成公司的战略资产。很遗憾有些企业做了大量变革类项目，但是很多的变革成果在个人电脑里面，过了几年以后再换一批人都不知道当时做过这个变革。所以需要把整个公司已经固化的流程全部版本化、机械化。当把流程版本化以后，无论人员如何变动，比如干部轮岗、新员工入职等等，只需要遵照同样的流程去运行就可以了。例如：华为印度研究所的附近有一家软件公司，每年的人员离职率高达40%以上。其实，印度的软件公司平均每年人员的流动率可以高达30%。但很惊讶地发现，他们整个项目交付的周期和质量没有受到影响。因为他们所有的流程都是标准化的，所有的软件开发人员都尊重流程、执行流程。然后每天遵从流程里面的每个节点要求，及时产生交付件文档，做好文档管理，接替的人要尊重流程要求、SOP要求、模板要求，再结合前人留下的开发文档，继续往下做。把流程体系建设起来之后，组织的干部就可以轮岗。为什么现在的干部无法轮岗呢？因为业务把大家绑架了，因为流程很粗放，大量的工作需要上移，需要领导决策，领导天天在救火，那组织怎么可能轮岗。企业要轮岗要培养干部的基础，所以要把体系建设好，这样的话组织能力就形成了。所以要把流程切实的成果变成公司的战略资产。通过版本化的管理，让流程变得越来越好。这种能力所有的竞争对手都很难模仿。需要长周期的变革，然后形成组织的变革成果。所以要把整个公司的流程建设成果资产化。通过统一的流程管理平台，对流程程序实现全生命周期的管理。同时把高频率使用的流程固化到IT系统。比如说研发领域有PLM系统，营销领域有CRM系统，工业领域有ERP系统，四大领域有MES系统，还有一些管理类、审批类流程有BPM或者OA系统这些流程也可以做固化，但不是所有的流程都可以固化到系统里，或者同一条流程里面也不是所有的活动都可以上系统，还有大量的业务动作不在系统里。比如说给客户做技术交流会，从会前策划到会中实施，到会后跟踪，大量的活动是线下的，所以除了信息化系统，还需要SOP作业指导书。比如交流会的流程，之前在华为花费了三个多月的时间，投入了将近20个人去优化交流会的流程。我们把整个流程做得非常清晰，比如会前策划考虑邀请哪些客户参会，开会的目的是什么，会前策划阶段就要求有一个活动，流程的SOP里面明确你要拜访谁，哪些关键职位、决策层有哪些岗位，技术层有哪些岗位，事前访谈的时候，要了解哪些关键信息，要了解客户的痛点、竞争对手的信息，然后初步跟客户做一些交流。回来以后修改照片，确保本次交流会能跟客户关心的一些痛点匹配上。所以说做流程的话，不是简单的上一个CRM系统里面录入的商机就可以了，商机的质量怎么样呢？需求的质量怎么样呢？假如没有前面的流程建设，没有对这些关键业务活动的一些SOP的建议，你怎么能确保你拿到的需求信息是真实的？或许你邀请的人都不对，另外整个议题没有策划好、方案没有设计好，交流会的效果可能很差，第二次就约不到客户做交流会了。所以说不要把IT系统里面的流程等同公司所有的流程，这些数据、信息的产生是靠很多流程的活动去产生的，要对这个关键动作做管理（未完）。

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