Baccarat酒店绚丽开幕，阳光保险精准投资获得空前关注

        纽约当地时间7月14日下午6点，位于曼哈顿岛中心位置的Baccarat Hotel & Residences New York 酒店举行了隆重的开业仪式。在酒店极富特色的巨大水晶幕墙的映衬下，酒店投资方中国阳光保险集团与管理方喜达屋资本（Starwood Capital）的高层共同剪断红绸，标志着这家曼哈顿唯一六星级顶级酒店正式开始运营。

        当晚在酒店二层举行的开业招待酒会，吸引了来自各界的社会名流，包括澳大利亚前总理陆克文、 中国驻美国纽约总领事馆总领事章启月女士、 摩根史丹利名誉董事长John Mack、 美国著名的时尚家居女王Martha Stewart， 美国著名房地产开发商勒弗拉克家族成员Richard LeFrak, 还包括美国最主流媒体华尔街日报、名利场、NBC、纽约时报、VOGUE、ELLE、福布斯、纽约邮报等，时尚界、时装界、金融界、传媒界等共有超过400名嘉宾应邀前来。中国工商银行北美管委会、中国银行纽约分行等在美机构也到场表示祝贺。Baccarat酒店开业造成的轰动效应和影响力史无前例，迅速吸引了各界人士关注的目光。

隔街相望，与著名的第五大道购物区只有几步之遥，占据了纽约最黄金区域的核心位置。店内有超过 1.5万件法国古老水晶制造商Baccarat 生产的水晶器皿作为装饰，处处熠熠生辉，令人身处其中流连忘返。Baccarat的稀缺性和唯一性不可复制，被视为纽约酒店业中最璀璨的明珠。

随着酒店开业仪式的非凡成功，来自中国的酒店投资方阳光保险集团迅速被美国各界认可，其精准而独到的投资理念，获得一致称赞，并令其在美国高端酒店业迅速占据了一席之地。据悉，今年早些时候，阳光保险集团仅以2.3亿美元就将这颗明珠收入囊中，更值得一提的是，通过这宗投资，阳光保险开创了中国金融企业海外投资的新模式，即酒店收购、合作管理公司、打造共同基金三位一体的战略合作模式。而这并不是阳光保险在海外投资的第一次出手，早在去年11月份，阳光保险就完成了悉尼喜来登公园酒店的收购交割，酒店持续的卓越业绩使得那次收购被证明取得了巨大成功。

据悉，阳光保险集团成立于2005年，目前管理资产逾3500亿元，从业者队伍12余万人。对海外高端商业地产的投资，正是阳光积极部署“一身四翼”新十年战略的关键举措，即在继续做强做大保险业的基础上，再打造“数据阳光”、“金融阳光”、“健康阳光”和“海外阳光”四个新阳光，而Baccarat酒店的成功开业也是阳光保险精准投资价值回馈的重要标志。凭借超高品牌价值获取空前影响力，阳光保险集团的海外投资战略脉络清晰可见，也为新兴保险金融企业迅速从本土走向国际市场提供了一条可循之径。

沉浸在促进创新思维和创造性策略的环境中，助您应对特定挑战并实现预期结果，保险科技企业可视化成果集中展示。

——金融EMBA首期班学生，阳光保险集团董事长、创始人张维功在“引领变革、洞见未来”清华五道口金融EMBA2017新年思想汇上的发言

三年前，我们在山东潍坊收购投资了一家医院的在建工程。三年来，我们从零开始，从引进人才、组建团队，一直到审批资格、申请批文，一系列的筹备，经过三年的努力，于去年2016年的5月8日正式开张。

这也是中国保险业投资的第一家大型的综合医院，到今天正好是8个月的时间。8个月来我告诉大家两组数字：第一是到目前为止，他的日均门诊量已经突破1200人，首期开业的500张病床，现在的床位使用率已经超过了90%；第二是是8个月来没有一起投诉，没有一起医患矛盾，没有回扣红包，病人的满意率始终保持在百分之百。

前几天新华社为此专门给我们写了一篇内参，题目是《这里的医患关系为何不紧张》，简明的阐述了融和医院办院的理念和许许多多病人在医院的体悟和感受。

开业短短8个月的医院，当地的百姓已经非常信赖，病人感受非常好、政府非常满意，已经成为当地最好口碑的医院，这几乎在中国的民营非公立医院的历史上是没有的事情，许多人觉得这是一个奇迹。当然，我并没有，因为我们是有各种充分的准备，就是要办一家完全不同的医院。

中国的医疗的现状是什么？现在想住院和治病的人越来越多，医生越来越忙，医院的事越来越多，政府的压力越来越大，与此同时，医生的抱怨越来越多，病人越来越不满意，政府的投入和压力与日俱增，医患矛盾仍然十分突出，再加上我们长期形成的“以药养医”的状况，使得医疗行业的问题更加的突出和复杂。

在老百姓看来“以药养医”，只是增加了他们的负担。这个过程中滋生了一些腐败行为，在我看来更严重的是13亿人吃了多少不应该吃的药，伤害了一个民族的身体素质。

所以我们在进入这个行业之前，就做好充分的准备，绝不会盲目跟风，绝不以短期盈利为目的，就是要下决心做一个不同的医院，为推动中国医疗事业进步做出自己的贡献。

我们有能力办一家不同的医院。在三年的筹备和办院过程中，我们深深体会到以下几点特别重要。

第一，学习和认知是重要的前提。为了办好这个医院，为了进入这个行业，我们派出很多人去学习和交流，包括海外很多的知名医疗机构。我本人就去过台湾的“三军”总医院，韩国的三星首尔医院，美国的纽约长老会、休斯敦健康城、哈佛医疗管理中心等许多世界一流的医疗集团，给我留下非常多的感受和非常多的印象。

我在台湾“三军”总医院去参考学习的时候，阎中原院长在台湾是非常知名的人士，在医疗界是德高望重的人。在他跟我交流了一个小时左右的时候，突然礼貌的告诉我：“非常不好意思，因为我的病人有异常，我必须马上到病房去。”我当时很不解，后来留下由衷的敬佩和尊重，这才是对病人的态度。

还有我到芝加哥养老护理中心的时候，院长陪我看一个比较高端的护理病房。当打开护理房间门的时候，优美的音乐飘出来，我就看到套间里躺着一位岁数很大的老人，旁边有一个人给他弹琴，我当时问院长这是不是一个植物人，院长答复说“是的”。我当时很不理解，为什么一个植物人边上有人给他弹琴，院长告诉我说，这是他儿子给他买的一种服务，每天两次、每次三十分钟，希望用琴声唤醒他母亲的知觉。当时，我内心的尊重油然而生。我尊重和尊敬的不是他儿子的孝心，而是这个弹琴的人，这是一种何等的职业道德，面对一个毫无知觉的植物人，他如此认真、投入全心的为他服务，这是一种高尚的职业道德。

还有，我到梅奥去的时候，我处处能感受到他们150年来留下的无私奉献和团队协作的精神，在他们所有的医务工作人员身上体现的淋漓尽致。我到韩国三星首尔医院的时候，我也能感觉到他们的医生和护士，怎么去理解和践行以病人为中心的理念。包括我到台湾医院的时候，看到几乎非公立医院墙上都挂着他们第一任院长的院训，这种文化的力量，这种传承的力量，对我们的震撼非常巨大。

在国内，我也跟很多的知名院长和大型医院的管理人员做了非常多的沟通，加上这几年我仅面试过的医疗管理人员就超过200个，所以我们在办这个医院的过程中，做了深入的思考，我们一定要办成一家不同的医院，充满人性的医院。站在病人的角度，对这个行业的认识与深刻思考是我们办好这个医院重要的前提。

第二，确立明确的目标才有进步的动力。筹建初期，我们就提出目标，一定办一家能代表中国医疗改革未来方向的医院，建一家中国最好的非公立医院，具体目标就是要三年当地一流、五年山东一流、十年中国一流。当我提出这个目标的时候，大家认为不可能，中国一个三线城市怎么能办成全国一流的医院。我告诉他们，你们到梅奥、杜克、克利夫兰去看看，那是什么地方，用中国人的话说，那是边边角角的地方，照样能有伟大的大学和一流的医院。医疗服务是一个区域性公共资源，我们的医疗资源集中在北京和上海是计划和行政造成的，是可以用市场的力量打破、培育和提升。在中国不只像山东这样的大省，在每一个省都应该有中国一流的医院，甚至是世界一流医院。我觉得我们有了目标，坚韧的坚持，就可以做的到。

第三，没有优秀的文化就不能把医院做好。融和医院的文化，我用了三天时间，思考了全球很多的优秀医院的理念并结合中国的实际情况，70%站在病人角度，30%站在医生角度，提出了医院的愿景、使命、核心价值观、服务格言，经过医院所有人员讨论最后做了统一。文化的力量永远是巨大的，这也是办好这个医院的根本。

第四，把握人性是一切事物的根本。我在这里跟大家讲一个事实：1996年我的一位亲人车祸去世，当时是司机肇事逃跑，因为没有家人在身边，还有呼吸的他没有得到医院任何救治。这件事给我留下非常大的抱憾，当我们在医院太平间找到他的时候，打开门的瞬间，看到的那个场景，让我终生难忘、刻骨铭心。那根本不是人待的地方，根本不是亲人可以接受的场景。这种情结一直压在自己的心里，也给我们在办医院的过程中注入了原始基因，就是一定要办一家符合人性的医院。

我可以举出太多的例子，比如，我到山东出差顺便去建设中的融和医院看看，我说看四个地方，看急诊中心、体检中心、太平间和祈祷室。我出差不愿带太多的人，也不愿事先通知，所以他们是有一点慌。因为，他们没有按照我的想法去装修设计太平间，就是留了一间大的房间，也完全没有做祈祷室。我告诉他们，下次来不能出现这样的情况。我们建佛堂、教堂，要建穆斯林祷告的地方，是要给病人和他们的家人一个释怀和祈祷的地方。我们要把太平间建成最好的地方，太平间不要叫太平间，最好要叫安息室。因为我们无论医术多高，有时也会无力回天，但对逝者的生命必须表现出最大的尊重，这是人性的需要。

去看急诊室的时候，看到急诊室那种环境优美的装修、完备的设备以及科学合理的动线设计，我是很满意，但我还是在那里停留了很长时间。我认为急诊室和医院其它的地方是不同的，对于急诊室，最美、最舒适不是最重要的，最快、最急才是最重要的。所以我在看建筑的墙体，说能不能把这个墙体打掉，让救护车直接开进急诊室，而不是大楼的门前，因为节约十秒钟就可能挽救一条生命，最后他们采纳了我的意见，大家也都感觉这是最好的理念。包括国外的同行来，都认为这是全世界最先进的理念，再好的动线也不如没有动线，再好的装饰也不如节约时间。我觉得这种理念特别重要。

第五，科学的诊疗模式是保证医疗品质的关键。我们在一开始建院的时候就是采用多学科共诊的模式，这种模式减少了太多的误诊和错诊，使各个科室之间的合作变的非常畅通，更重要是可以迅速提高医生全面诊疗的水平。这个诊疗模式对将来我们成为一流医院奠定了非常坚实的基础。同时我们在建院之初就引进了世界最高的认证，JCI的认证标准，打造全国最先进的管理体系。

第六，与王者伴舞，方能成为王者。我们与全球最优秀的医疗机构做了很多的合作。在医院的建设中，我讲过两个观点：在人才招聘上一定要先难后易，而不是先易后难。找最好的人，才能不断的形成良性循环，使医院整体的素质全面提升。在合作上，绝不合作二流的单位，一定找全球一流医院的一流科室合作。

比如现在，我们的妇产科是跟以色列舍巴中心合作，我们的胸科是跟杜克合作，我们的糖尿病管理是在跟哈佛的糖尿病中心合作。哈佛有很多的医学学科中心，但糖尿病管理堪称世界一流。同时，体检中心与韩国的三星首尔医院的合作正在签约之中。

正是这样的理念，这样的起点，这样的坚持，我们才比较有底气的说，我们是有信心、有能力把阳光融和医院建设成非公立医院的典型代表，未来十年做成中国最好的医院。