时间：2020年2月左右中国农历新春期间

偶读资料见美国“臭名昭著”的浑水公司做出惊人报告

直指“瑞幸咖啡在2019年的第三季度第四季度财报作假”

嚯嚯，这个假做的可太厉害了，日，周，月，季度。门店，区域，大区域。分部，总部，无一不在提升“虚拟客单价”提升“虚拟营业额”。提升幅度不一，因为门店从简至繁各有不一，区域中心偏远各有不同。

22亿这个假账的数字是具体怎么计算来的，我们不得而知。但这种门店作假的方式，简直太太太司空见惯了。

由于本人工作经历，深知作假在刚需行业中，快消品中，餐饮，娱乐业中，无处不在！（其他行业不在一一列举）小有小做，大有大骗，无一不显其极。下至店长，上至总经理，财务总。副总裁，总裁。天呐，还有一句真话，还有一片净土么？

都说，能吹牛逼的发的快，好像最近爆出的些许商业奇迹是这么回事。例子，特斯拉？Rivian? 别着急，请细看，会吹牛更得会做事。那特斯拉可是在上海超级工厂里不断的从生产线上面哗哗哗的产出一台台高科技车辆啊

瑞幸的发家史，似乎是一位业内资深高管离开原企业后，拉拢了几位投资人而发起的。刚开始不错哦，打的星巴克满地找牙，被逼改app，被逼调整战略，被逼和外卖紧密合作。记得当时人人手机装着瑞幸的app满满的卡券，一杯咖啡再送一杯，营销的策略的确诱人！快速，发展，融资，再开拓区域，再发展，再融资，再发展，上市。三年，上市，还是美国的纳斯达克，敲钟的那一刻，真是光彩无限，神采奕奕啊

如果不是浑水公司的内部报告，你不会跌下神坛。如果不是浑水的紧咬不放你不会从26跌至4美元。看看星巴克跌了么？看看KFC跌了么？我就不说麦当劳了也许比你爸岁数都大

我知道，快速发展背后必有资本作祟，那些摇摇酒杯，公司里不到50个员工确能支配成百上千亿的投资人大有人在，快速发展必然面临提前支出，提前支出必然面临严重透支，透支过后必然面临拆东补西，结果就是“我眼看他起高楼，我眼看他楼塌了”

对，我生什么气？我喝到了便宜的咖啡，占便宜的是我为何我要奋笔疾书？？

我想问，你们，我们，大家，什么是良心企业？什么是诚信企业？什么是不骗投资人不骗大家的企业？难道，没有么？？难道我们做出一个星巴克，一个肯德基，一个麦当劳就那么难么？？资本都有啊！人才都在啊！市场都杠杠的啊！那为何我们不能有属于自己品牌的星巴克与肯德基呢？？

好样的瑞幸，你刚开始的确做的很棒，这种发展速度，这么多门店，那么多员工，给你点赞

好样的瑞幸，你瞬间跌下神坛得让你们自己看看你们这些所谓的投资人，高管，最终还是会因为格！局！太！小！而一拍几散

上上周六25号我去瑞幸买咖啡，与店员聊起了浑水瑞幸报告之事。员工特别坚决，目光不容置疑的看着我说：“不会的，我们的确在薅美国羊毛补贴中国人咖啡”他们说的没错，作为员工，企业公民意识强，说明对品牌很信任。

望，瑞幸能处理好这些员工的善后

望，我们有自己的强大的长远的咖啡品牌

PS：你们的咖啡真的很难喝，就是便宜

　　上市之后，新东方股东徐小平在接受媒体采访时，一句“新东方是中国教育失败的产物”，再次使新东方成为焦点。昨天，新东方教育科技集团董事长、CEO 俞敏洪接受本报记者的专访，对此予以澄清。

　　中国民办教育市场的特殊性决定了中国民办教育企业的发展未必就是一帆风顺。比如民办教育产业会受国家相关政策影响，及中国民办教育市场的不规范竞争，都会给这一产业发展带来种种不确定因素。

新东方上市来自内部需求

　　新京报：新东方上市被外界认为是中国民办教育的标杆，请问你们上市的动机是什么？

　　俞敏洪(以下简称“俞”)：我们在中国民办教育行业中率先上市，主要来自我们的内部需求。我们长期做教育，一直以来就在观察，发现中国民办教育行业长期困扰的问题：一是民办教育企业后劲不足，缺乏资金支持；二是做为培训学校，不能异地办学，没法扩展，所以必须公司化。

　　从我们公司内部来说，学校不改成企业，就不能吸收优异的人才。就没法为建立高级教育的理想而奋斗。加上我门的团队有一些国际人才。对国外情况比较了解，特别是美国民办教育比教发达，出现一批上市公司，给了我们很好的借鉴。

　　新京报：其实很多民办教育企业最近也有类似的想法，都想在国家有关外资并购新法规出来之前上市，为什么新东方能率先实现海外上市？

　　俞：这主要是我们有规范化的企业架构。我们早就引进了一批国际化的人才。比如我们的CFO谢东荧就是美国斯坦福大学的学士和哈佛的MBA，还有一批国际人才。这为我们企业的规范化改造起了很大的作用。后来我们和同行谈，他们就感觉我们很规范，当时就预感能很快上市。

　　所以我的感觉人才很重要。以前我的观念，新东方的人才从内部找就行，现在觉得不行，我们以前都是教书匠。还需要外部血液。

　　新东方模式具借鉴意义

　　新京报：外界对于新东方上市，也有不同的看法。有的认为新东方上市是个特例，其模式不具复制性。因为它做的是民办教育中的非学历教育，而且它做的是托福、雅思考试等高端市场，容易看到业绩。你怎么看？

　　俞：如果从内容来说，当然不能复制。因为再办一个新东方一样的培训学校，花的代价要比我们大得多。但从我们把民办教育引入规范的管理机制，引进国际资本来把民办教育做大做强来看，又是值得借鉴的。我们的目的就是提高质量的教育。教育行业有些现象，比如有的学校收费很便宜，但也少有人去，也有学校收费高达十万、二十万，学生还络绎不绝。这表明关键在提高教育的质量。至于收费高的问题，我们也摸索一些好的模式，采用大班、小班。让学生花少一些的钱也能享受我们的高品质教育。

　　新京报：你怎样看民办教育前几年出现的一些问题，比如一批有影响的民办学校纷纷倒闭的现象？

　　俞：这些学校垮掉有两个原因：一是资金链问题；一是模式的问题。比如南洋采取的储备金模式，学校收取学生高额储备金，承诺学生毕业时返还，只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10%时以上的环境下还行。但后来国家降息。

　　低到只有3个多百分点。学校就难以为继，不得不动学生的储备金，最后出问题。

　　想用美国的钱办好中国的教育

　　新京报：你认为其他有资质的民办教育企业也能走你们上市的道路吗？

　　俞：其他民办教育企业能不能走这条路，还得看具体的环境。一是他们的实力。比如，我知道有一家不错的民办教育企业也在筹办上市，但他们的实力和赢利能力和我们还有差距。要知道国际资本市场对上市的要求是很高的。二是有些民办教育机构的模式不容易复制。比如我知道的一家职业培训学校很有实力，有上万的学生。但他们的前期的固定投入太大，他们要再办一个学校还不容易。但我鼓励更多的民办教育企业去国际资本市场上市。用美国的钱把中国的教育办好。

　　新京报：你们这次从美国筹的钱打算怎么投入？

　　俞：一部分是还银行的债，我们不喜欢欠钱。另一部分是用来扩大校舍，改善学校的教学环境，吸收更多优秀教师，提高我们的教学质量。当然我们还会做一些并购。比如一些较好的外语培训学校，他们又没有上市希望，我们可以把他们合并过来。大家共同把这一市场做好。

　　新京报：有媒体报道说你们将把上市筹来的钱很大一部分用来搞在线教育？有这回事吗？

　　俞：在线教育我们是比较看好的，是我们整合的范围。

　　我们会在这一块做成真正大的品牌。这一块刚起步，还有很多的机会。总之是整合也好，合作也好，我的想法是真正把中国的民办教育做好，也做得更规范。

幽默是新东方的特点之一

　　新京报：新东方给人印象最深的，就是一些极富个性与经历的老师，这些人才是如何挑选的？

　　俞：在当初创办新东方的时候，我就建立了一些标准来挑选人才，虽然没有能完全做到，但还是保留了一些精华。

　　主要是五点：第一，对所教内容要极其熟练，这是新东方一个很明显的特点；第二，幽默是一直强调的基本素质。我们坚持培养有幽默感的老师，有的人虽然没有幽默感，不会讲笑话，而把幽默变成了搞笑，但我还是鼓励他去讲，因为这本身就会让学生有兴趣学下去，最起码不再犯困了；第三，认真、激情也是一个特点；第四，要有励志精神，很多老师都会以自己的经历与故事来激励学生，当然也有的老师为了让学生更加感动，而去加些东西。我跟老师强调，一定要真实，如果自己没有这样的经历，就讲别人的，《读者》上有的是；第五个就是个性，越有个性越好。

　　新东方就是因为老师们的个性再加上统一的要求，才比别的同类企业高出来一点点。别的学校也想模仿新东方的模式，还有的就是我们新东方的人出去的，但少了新东方13年来形成的氛围，少了我这样的人。

　　新京报：有个性的人还有什么特点？新东方曾有网民们非常熟悉与喜欢的老罗，他还会回到新东方教书吗？

　　俞：有个性的人会有自由散漫、不守纪律，有自己的独立思想，但这不足为奇，新东方鼓励在一定范围内表达自己的观点。

　　老罗是我面试进来的，我很了解他。他在暑假以后就不在新东方教课了，他自己办的网站比较忙，没有空教了。我们是鼓励人才走出去的，因为一般的老师两三年就会进入一个疲劳期，不停重复自己，这对人才的成长是不利的。所以，我们鼓励人才创业发展，当然，如果留在公司内部发展更好。

　　新京报：你如何看待网上流传新东方老师的讲课录音，这给新东方带来损失了吗？

　　俞：表面上看我们是损失了，如果单从电脑盘片的数量上说，有上亿元。但其实我们也得到了一些东西，传播打开了新东方的知名度，也有一些学生因为听了这些资料，就想亲身到新东方的课堂上来体验。

　　还有一些想不到的好处，一些老师会因此去做创新。因为你的讲课内容，还有笑话，别人都已经听到了，你再讲一遍，就没人笑，这最难受了。

　　中国教育不能用成败评价

　　新京报：极富个性的人也常常会说一些极富个性的话，最近新东方的股东徐小平在媒体上称，新东方是中国教育失败的产物，你认同这个观点吗？

　　俞：中国教育是很复杂的，不能用概念性的话来概括复杂的系统。中国教育不能简简单单地用成败来评价。比如说，中国的大学为什么不能像西方那样，只看三四年的高中平时成绩，老师推荐就可以上大学。如果这样做，中国一些差的高中出来的学生，也都会在90分以上，考试的标准就会变得不一样了。如果是老师推荐，那就会把所有的亲戚都推荐去上大学了。

　　复旦这次招研做了很好的尝试，但是在面试现场，装了无数的摄像头。所以在中国处于这样的转型变革时期，诚信体系正在建立。

　　当然，高考也不是没有问题，比如灵活性不够，第一是，考试科目上不灵活，但在一些试点，英语美术变成了选考科目，还比如江苏，2008年只考三门。第二，给学生的机会不够，一年只考一次，像在美国的机考，一个月可以考一次，学生可以按最高的分去报大学，这样学生的压力就小了，中国现在也在改革。所以可以看到进步，现在教育的发展方向对了。

　　高等教育中，北大清华从教学的水准，学生的素质来说，都是全世界一流的。《泰晤士报》的一次排名中，北大排在15位，清华排名也很靠前。

　　新京报：那你当年从北大出走，是不是说北大也有不足的地方？

　　俞：我从北大走是一个很偶然的事件。当初，我的一个招生项目给北大造成了损失，北大给我一个处分，所以我当时在讲台上讲课都觉得不自在，感觉学生们的目光都不对了。我是一个脸皮很薄的人，再加上当时在外面讲课的收入高于在学校的收入，所以我出去不觉得是断了后路。如果没有这件事，我本来是想一直留在北大的。

　　我一直很推崇蔡元培先生提出的“兼容并包”的北大精神，我和徐小平都是北大出来的，北大可以说是我们的精神家园。北大的陈文生校长在与我谈话的时候说，“过去你以北大为荣，现在北大以你为荣”，所以我很感激北大。

大众Viloran的出现，是一个辗转缠绵的故事……

01. 信心满满的计划

故事要从2011年说起。

彼时的大众，在中国市场非常成功。虽然当时的干式双离合出现了不小的问题，但依旧撼动不了中国人心目中，大众的高端定位。

而对于这样一个高速增长的企业来说，下一步需要思考的，是在哪里还能获得进一步的增长。

德国人把目标瞄向了美国。

如果你去问一个美国本地消费者，说大众要进军美国了，你怎么看？反馈往往是极为负面的。

但坐在德国的高层们，并看不到这些。他们相信数字，迷信三位数的增长率，以及随后带来的加官进爵。

于是，大众最终决定，向美国进军。

02. 喜欢便宜？没问题！

2011年8月，大众美国CEO Jonatan Browning 透露，大众品牌在美国未来将达到80万辆销量，为此，大众制定了美国化市场战略。

1. 面向美国用户开发车辆，并在北美建设工厂制造生产。除了2012款帕萨特（也就是上海大众上一代帕萨特），新款捷达（国内的速腾），和甲壳虫也将在墨西哥生产，未来高尔夫，途观，和新款中型SUV也将投放美国。

2. 大众调研认为，美国客户拒绝大众的原因是大众比较贵，而且保养也贵。（因为这个车比较高级，人家自然吸气，你是涡轮增压）大众决定降价，并且推出3年36000英里免费保修。

3. 提升解决质量问题的速度。大众美国聘用前奥迪美国质量管理总监Marc Trahan担任质量团队执行副总裁。Marc Trahan经验丰富，频繁与大众集团工程师及制造生产高管接触，以确保车辆符合美国市场质量标准。

4. 提高消费者满意程度，这也是大众品牌之前在美国市场上的软肋，诸如2011年J.D. Power and Associates公司汽车质量排行榜上名次欠佳。大众为此聘用Mark Barnes担任客服体验业务副总裁职位，而Mark Barnes此前曾历任现代汽车及日产汽车高管。 

此时的北美版帕萨特已经开发完成了，也就是上海大众帕萨特 - 这台基于速腾硬拉出来的大型轿车，达到了低成本，大空间的目标。

即便是方向盘与座椅中心线之间偏移了一个拳头的距离，大众也都无所谓，只要便宜就好。

考虑到中国市场的客户对车并不是很懂，所以在开这样的“歪把子”汽车的时候，并不会觉得是车有问题，很可能消费者会觉得是自己的胳膊不一样长。这也是中国市场的独特魅力。

而美国市场？能动就可以了，你们要便宜，我就给你便宜。连中国市场灭绝多年的液压转向，在美版帕萨特上依然存在。

养不起TSI+DSG黄金动力，那我就配一台上个世纪的2.5升5缸机和6AT。

这发动机开发的时候，皮老爷子还是个工程师呢。

随后发布的，是紧凑级车速腾。

这辆基于上一代速腾开发的换皮车，被墨西哥人拉长了一些轴距，以容纳那些热量控制超标的，平均体重200kg，一个个都像大衣柜一样的低收入美国客户。

然后将当年皮老爷子最喜欢的4连杆后桥扔掉，基于原来的位置，凑合安上了一个奇怪的拖曳臂非独立悬挂。

后面你们知道，这玩意断了，然后大众就开发了一个……悬挂断了会发出声音的补丁。

社长看了这么多年车，也是第一次看到这种解决方案。而且最有趣的是，发生了这么大的事，后来就大事化小，小事化了。似乎现在也没人再提起了。

中国消费者的记忆，可能只有7天吧。

那么接下来，这个大SUV怎么办？

大众把视野转向了本田。

凑不够80万辆，怎么办？

大众决定做一台美国人喜欢的大型SUV。

彼时的市场上，雪佛兰Travers，别克昂科雷，以及丰田Pilot这种大型7座SUV，颇受消费者欢迎，并且利润丰厚。

但大众并没有对应的产品。

大众手上有的，是一些非常昂贵的，纵置发动机的高级车平台，比如途锐。

这是个纵置发动机，并与旗下多款豪华车共享的平台。在这一平台上开发的产品在操控性，越野能力，驾驶品质上非常优秀。

但问题是——这不是一个大众消费者能接受的平台。高科技带来了优秀体验的同时，也带来了后期维护的问题。随便坏几个零件，加上美国高额的人工费用，就可以让一个还有梦想的美国新移民家庭直接破产。

所以，途锐这样的产品，不仅不能吸引美国客户，反而会导致二手车的价格血崩，客户损失惨重。

随后，大众开始观察竞争对手——他们发现，本田很有趣。

本田在美国市场有一系列特别的产品：

· 大型7座MPV——奥德赛

很多车迷都问，为什么Pilot不国产？为什么美国的奥德赛不国产？而投产的是中国版？

这是因为，这四款产品，是基于一个相同的大型架构而开发的。

而这个架构想要在其他地区投资，需要确保所有的产品销量都能达到架构投资的底线，也就是要有一个足够的“总销量”

大众也面临一样的问题。

如果单独开发一款SUV，投资的成本太高

最好能够像本田一样，一鱼四吃 - 调整一些配料，换一些烧法，一条鱼可以做四个菜。

经过各种严谨分析，和漫长的一系列讨论之后，一群高智商的领导们，做出了一个，堪比早期中国自主品牌领导们一拍脑门一样的决定：

于是我们可以看到，大众完美复刻了本田的产品线：

· 一款横置前驱皮卡——这台车并没有推向市场，因为消费者并不买账，但大众发布了概念车。

但主机厂之间，怎么能叫抄呢，只能说是借鉴。大众还是做了一些调整的。

04. 侧面竞争？不可能，我大众就要正面对刚

本田的大型车架构，是一个偏向MPV的架构。

你可以看到，PILOT这个车的前排座椅，是带小扶手的—— 完全是MPV的结构。

而且，PILOT的车头非常短小，车内空间则非常大。

这是由于本田充分思考了市场的竞争环境。

由于通用有大型皮卡架构的SUV在上面撑台面，所以通用的中大型家庭SUV，也具有足够的气势。

通用单独开发的C1架构（XT5/6，昂科旗，昂科雷，开拓者，Traverse），是专门的SUV平台，6钉轮毂，非常纯正。

并且长轴距SUV空间也极为充裕。配合上非常优秀的3.6v6发动机，市场竞争力极强，吸引了大量中高端家庭客户。

尤其是那种向往美国生活，但又负担不起全尺寸大梁SUV的美国家庭。

而丰田、本田的问题是——他们的客户以有色人种，新移民为主。

这些人往往没什么钱——注重经济性，实用，保值率，收入又低。

简单来说就是穷，但什么都要。

另外一点，越穷的客户，越会生一大堆孩子——他们不太注重“优生优育”，而是崇尚“多子多福，多生孩子好打架”的思路。

所以越穷越生，越生也就越穷。

美剧《初来乍到》反映了新移民多子家庭与MPV的关系

考虑到自己的客户和竞争的格局，本田决定将自己的主架构，向MPV倾斜。

这样可以充分发挥本田的优势——空间魔法

于是我们看到了本田的大型架构的开发思路——核心车型是MPV

因为大众从来没有把通用放在眼里，

确实，在中国市场，大众的地位是最高的。在欧洲，大众也是力压欧宝雪佛兰。

大众有不把通用放在眼里的客观条件，尤其是在还没去美国的时候。

所以，大众决定，他们的大型车架构，虽然基本逻辑和本田一样。但要以SUV为基础——也就是途昂。

虽然架构以SUV作为基础进行开发，已经是一件无法改变的事实了。

但开发团队依然非常严谨地对待Viloran这款产品。

他们甚至在项目初期，借用了克莱斯勒大捷龙的平台，开发了一台叫做Routan的MPV，先卖一卖，收集一些基础数据。

这就好比你突然想经营一个咖啡店，但你从没做过咖啡。

于是你决定，让星巴克帮你做咖啡，只是换成你的杯子。

然后比星巴克卖得便宜。

“我不赚钱，我就交个朋友。”

销量不出意外，非常可笑。

根据维基百科的记载，Routan从2008年卖到2013年，而在2012年，由于库存太高，生产就已经终止了。2009年全年的销量仅为14681台。

而同平台的克莱斯勒/道奇车型，销量总和为21.8万台。

同样的产品，不同的商标，21.8万台 vs 1.5万台，掐指一算，大众在北美市场的品牌价值，四舍五入约等于0。

大众并不放弃，但屋漏偏逢连夜雨。

开发过程中，大众的北美计划遭遇了重大的打击——柴油门事件爆发。

美国的一家机构发现大众的柴油车，动力特别好，油耗和排放还特别低。

1.大众的发动机里安装有可控核聚变反应堆

2.大众的车里有脚蹬子，人力混动

由于前面两种可能性很容易排除，最终大家不难发现，大众真的作弊了。

具体的方式很简单。检测排放的机器，有点像验车场的设备，或者像测功机一样。车辆开上去后，轮子下面有滚轮。

前驱车开上去，后轱辘不转前轱辘转，行车电脑一看

于是开始调整自己的喷油啊，一系列标定。

下了机器，后轱辘转了，行车电脑一看

理论上Viloran的上市，应该接在Routan的后面——很可能名字也是Routan。

但Routan停产了，Viloran也没接上来。所以大概率是柴油门事件阻碍了大众的计划。

不过，大众将视野转向了中国

一个人傻钱多非常富裕的市场。

“如果我们让上海大众，一汽大众都来生产我们这些车，他们给我们技术转让费，我们就可以收回美国市场当时的投资了。” 

于是，Viloran就先来到了中国。

从图片上看，你总觉得Viloran怪怪的，

这车脑袋很大，轮子也很大，

离地间隙很高，车身又不太高，但非常宽。

后面还有个下溜的车顶。

和MPV之王——丰田埃尔法放在一起，你会发现，两辆车所有的地方都是相反的。

埃尔法的机盖很短，轮子很小，离地间隙低，车身特别高，车顶平直，车身极窄。

这是因为大众对MPV的理解异于常人吗？

前人栽树，后人乘凉, 前人拉屎，后人吃屎。

由于Viloran是基于途昂开发的MPV，这导致了前舱和L113部分，基本沿用了SUV的途昂。

同时，由于Viloran车顶低，坐姿更低，但仪表台很高，所以前方视野要差于途昂。

轮子方面，由于SUV要求更大的轮胎，所以导致VILORAN的轮胎也没法变小。

或者说变小了也没用。因为轮拱里面的空间已经定死了，变小了还会更丑。

离地间隙方面，也一样是来自途昂的娘胎的毛病——并不是要做这么高，而是根本降不下来。

在竞争对手普遍一米8，甚至一米9的大高个面前，为什么Viloran这么低？

原因很简单，美国的人工太贵，穷人是用不起人工洗车的，所以要用自动洗车机。

而美国的自动洗车机，高度就只有这么低

所以诸如塞纳，北美版奥德赛，克莱斯勒大捷龙一类的美国本土MPV，车高都不足1米8的原因。

而宽度方面，Viloran也是完全配合了美国市场。

由于美国地广人稀，宽度大多没有限制。这导致大量美国本土MPV的宽度都在2米左右。

而反过来，中国市场的GL8，日本市场的埃尔法，都会谨慎控制自己的车宽在1.9米以内。

这其中的原因，我想你们下过地库停车的人，都会懂。

座椅方面，美国的MPV都要求能够放平成为一个平面，包括后面要形成非常规整的货运空间。

但巍昂这个状态，显然不能满足北美客户的需求。

两端座椅固定的锚点裸露在外，也是社长这么多年看车以来，第一次见到。

由于这车实在没什么卖点，导致4月17日巍昂视频里面，大众特意介绍了风阻系数。

太幽默了，社长是第一次见到有人宣传MPV的风阻系数。

MPV有着最大的迎风面积，最差的气动外形。所有一切的核心都是为了空间更大，乘坐更舒适。但Viloran却反其道而行之。

仿佛就像一个砖厂老板说 “我们家的砖头，最大的优势就是，我们考虑了砖头的流线型设计，所以它不是方的。”

这车在中国，大概率很难打过竞争对手。

较低的车高是方便美国洗车机的设计，在中国毫无意义。

又长又宽的车体在美国没问题，但在中国，家用客户使用起来会非常尴尬。

超大的轮子没有带来什么好处，反而挤占了内部空间，还会让换轮胎变得更加辛苦，轮胎也更贵，毫无意义。

增加的离地间隙，完全悖离了MPV的使用原则——地板要尽量低，这样上下车才能便利。

巨大的行李箱平时利用率低。而需要使用时，后面的形状又不规则，凸起的第三排座椅固定点在装卸货物时非常碍事。

社长猜想，可能是一个内心在MPV和SUV之间反复纠结，无法下定决心的人。

就像一个又想吃海鲜，又想吃蔬菜，又不想点两个菜，最终点了个凉拌海带丝的人。

对于这类 Cross Over 车型，规划者往往想到，或许这辆车可以吸收两种不同车型的优点。

但大多数情况下，那些失败的产品，如宝马3gt，5gt，领克02，本田歌诗图，

都是完美吸收了两种不同车型的缺点。

上一个用SUV架构开发MPV的，是已经死了的雷诺Espace。

那么我们也预祝巍昂在中美两国，走出不一样的风采。

图｜侯社长 网络及相关截图