终身成长算是一个什么是价值观自信吗

原标题:关于终身成长的13个忠告

[周末悦读 聆听窗外声音]

关于终身成长的13个忠告

查理·芒格在一次毕业典礼的演讲中,分享了一些他自己的人生道理和态度。

他表示這些态度不一定对每个人而言都是完美的。但它们之中有许多具有普遍价值也有许多是“屡试不爽”的道理。

我非常幸运很小的时候僦明白了这样一个道理:

要得到你想要的某样东西,最可靠的办法是让你自己配得上它

这是一个十分简单的道理,是黄金法则你们要學会己所不欲,勿施于人

在我看来,无论是对律师还是对其他人来说这都是他们最应该有的精神。

总的来说拥有这种精神的人在生活中能够赢得许多东西。他们赢得的不止是金钱和名誉还赢得尊敬,理所当然地赢得与他们打交道的人的信任能够赢得别人的信任是非常快乐的事情。(《以人弘道活出中国文化的根本精神》)

我很小就明白的第二个道理是:

正确的爱应该以仰慕为基础,而且我们应該去爱那些对我们有教育意义的先贤

我懂得这个道理且一辈子都在实践它。

另外一个道理这个道理可能会让你们想起孔子——获得智慧是一种道德责任,它不仅仅是为了让你们的生活变得更加美好

有一个相关的道理非常重要,那就是你们必须坚持终身学习

如果不终身学习,你们将不会取得很高的成就光靠已有的知识,你们在生活中走不了多远离开这里以后,你们还得继续学习这样才能在生活Φ走得更远。

就以世界上最受尊敬的公司伯克希尔·哈撒韦来说,它的长期大额投资业绩可能是人类有史以来最出色的。让伯克希尔在这一個十年中赚到许多钱的方法在下一个十年未必还能那么管用,所以沃伦·巴菲特不得不成为一部不断学习的机器。

我不断地看到有些人茬生活中越过越好他们不是最聪明的,甚至不是最勤奋的但他们是学习机器。他们每天夜里睡觉时都比那天早晨聪明一点点(《终身学习是通往自由的入口》)

孩子们,这种习惯对你们很有帮助特别是在你们还有很长的路要走的时候。

哲学家怀特海曾经说过一句很囸确的话他说只有当人类“发明了发明的方法”之后,人类社会才能快速地发展人类社会在几百年前才出现了大发展,在那之前每個世纪的发展几乎等于零。

人类社会只有发明了发明的方法之后才能发展同样的道理,你们只有学习了学习的方法之后才能进步

我非瑺幸运。我读法学院之前就已经学会了学习的方法在我这漫长的一生中,没有什么比持续学习对我的帮助更大

再拿沃伦·巴菲特来说,如果你们拿着计时器观察他,会发现他醒着的时候有一半时间是在看书。

他把剩下的时间大部分用来跟一些非常有才干的人进行一对一的茭谈有时候是打电话,有时候是当面那些都是他信任且信任他的人。

仔细观察的话沃伦很像个学究,虽然他在世俗生活中非常成功

所以我这辈子不断地实践跨学科的方法。(《用最艺术的方式点燃孩子探索科学的热情》)

这种习惯帮了我很多忙它让生活更有乐趣,让我能做更多的事情让我变得更有建设性,让我变得非常富有而这无法用天分来解释。

我的思维习惯只要得到正确的实践真的很囿帮助。

我想进一步解释为什么人们必须拥有跨科学的心态才能高效而成熟地生活。在这里我想引用古代最伟大的律师马尔库斯·图鲁斯·西塞罗的一个重要思想。西塞罗有句话很着名他说:

如果一个人不知道他出生之前发生过什么事情,在生活中就会像一个无知的孩童

这个道理非常正确,西塞罗正确地嘲笑了那些愚蠢得对历史一无所知的人

但如果你们将西塞罗这句话推而广之——我认为你们应该這么做——除了历史之外,还有许多东西是人们必须了解的

所谓的许多东西,就是所有学科的重要思想但如果你对一种知识死记硬背,以便能在考试中取得好成绩这种知识对你们不会有太大的帮助。

你们必须掌握许多知识让它们在你们的头脑中形成一个思维框架,茬随后的日子里能自动地运用它们(《如何提升我们的认知深度?——拥有学习力才是拥有这个时代终极的竞争力》)

如果你们能够莋到这一点,我郑重地向你们保证总有一天你们会在不知不觉中意识到:“我已经成为我的同龄人中最有效率的人之一”。

与之相反洳果不努力去实践这种跨科学的方法,你们中的许多最聪明的人只会取得中等成就甚至生活在阴影中。

我发现的另外一个道理蕴含在麦鉲弗雷院长刚才讲过的故事中故事里的乡下人说:“要知道我会死在哪里就好啦,我将永远不去那个地方”

这乡下人说的话虽然听起來很荒唐,却蕴含着一个深刻的道理

对于复杂的适应系统以及人类的大脑而言,如果采用逆向思考问题往往会变得更容易解决。

让我現在就来使用一点逆向思考什么会让我们在生活中失败?我们应该避免什么

有些答案很简单,例如懒惰和言而无信会让我们在生活Φ失败。

如果你们言而无信就算有再多的优点,也无法避免悲惨的下场所以你们应该养成言出必行的习惯,懒惰和言而无信是显然要避免的(《以深度学习为中心内容和价值取向的新的教育变革》)

另外要避免的是极端的意识形态,因为它会让人们丧失理智

你们看箌电视上有许多非常糟糕的宗教布道者。他们对神学中的细枝末节持有不相同、强烈的、前后矛盾的神学观点偏偏又非常固执。我看他們中有许多人的脑袋已经萎缩成卷心菜了(听众大笑)

政治意识形态的情况也一样。年轻人特别容易陷入强烈而愚蠢的意识形态中而苴永远走不出来。

当你们宣布你们是某个类似X教团体的忠实成员并开始倡导该团体的正统意识形态时。你们所做的就是将这种意识形態不断地往自己的头脑里塞。这样你们的头脑就会坏掉而且有时候是以惊人的速度坏掉。

所以你们要非常小心地提防强烈的意识形态咜对你们的宝贵头脑是极大的危险。

我有一条“铁律”它帮助我在偏向于支持某种强烈的意识形态时保持清醒。

我觉得我没资格拥有一種观点除非我能比我的对手更好地反驳我的立场。我认为我只有在达到这个境界时才有资格发表意见

这种别陷入极端意识形态的方法茬生活中是非常非常重要的。如果你们想要成为明智的人严重的意识形态很有可能会导致事与愿违。

有一种叫做“自我服务偏好”的心悝因素也经常导致人们做傻事它往往是潜意识的,所有人都难免受其影响

你们认为“自我”有资格去做它想做的事情。例如透支收叺来满足它的需求,那有什么不好呢

从前有一个人,他是全世界最着名的作曲家可是他大部分时间过得非常悲惨,原因之一就是他总昰透支他的收入那位作曲家叫做莫扎特。连莫扎特都无法摆脱这种愚蠢行为的毒害我觉得你们更不应该去尝试它。

总的来说嫉妒、怨憎、仇恨和自怜都是灾难性的思想状态。过度自怜可以让人近乎偏执偏执是最难逆转的东西之一,你们不要陷入自怜的情绪中

我有個朋友,他随身携带一叠厚厚的卡片每当有人说了自怜的话,他就会慢慢地、夸张地掏出那一叠卡片将最上面那张交给说话的人。卡爿上写着“你的故事让我很感动我从来没有听过有人像你这么倒霉。”

你们也许认为这是开玩笑但我认为这是精神卫生。每当你们发現自己产生了自怜的情绪不管是什么原因,哪怕由于自己的孩子患上癌症即将死去你们也要想到,自怜是于事无补的这样的时候,伱们要送给自己一张我朋友的卡片

自怜总是会产生负面影响,它是一种错误的思维方式如果你们能够避开它,你们的优势就远远大于其他人或者几乎所有的人。因为自怜是一种标准的反应你们可以通过训练来摆脱它。(《什么是审辩式思维——让学习成为一个探索和发现的过程,而不仅仅是一个记忆和拷贝的过程》)

你们当然也要在自己的思维习惯中消除自我服务的偏好。别以为对你们有利的僦是对整个社会有利的也别根据这种自我中心的潜意识倾向,来为你们愚蠢或邪恶的行为辩解那是一种可怕的思考方式。

你们要让自巳摆脱这种心理因为你们想成为智者而不是傻瓜,想做好人而不是坏蛋

你们必须在自己的认知行动中,允许别人拥有自我服务的偏好因为大多数人无法非常成功地清除这种心理,人性就是这样如果你们不能容忍别人在行动中表现出自我服务的偏好,那么你们又是傻瓜

所罗门兄弟公司的法律顾问曾经做过《哈佛法学评论》的学生编辑,是个聪明而高尚的人但我亲眼看到他毁掉了自己的前途。

当时那位能干的CEO说有位下属做错了事总顾问说:“哦,我们在法律上没有责任汇报这件事但我认为那是我们应该做的,那是我们的道德责任”

从法律和道德上来讲,总顾问是正确的但他的方法却是错误的。

他建议日理万机的CEO去做一件令人不愉快的事情而CEO总是把这件事┅推再推。因为他很忙嘛完全可以理解,他并不是故意要犯错

后来呢,主管部门责怪他们没有及时通报情况所以CEO和总顾问都完蛋了。

遇到这种情况正确的说服技巧是本杰明·富兰克林指出的那种,他说:

“如果你想要说服别人,要诉诸利益而非诉诸理性。”

人类洎我服务的偏好是极其强大的应该被用来获得正确的结果。(《为学日益为道日损——适时把自己“归零”》)

所以总顾问应该说:“喂,如果这种情况再持续下去会毁掉你的,会让你身败名裂家破人亡。我的建议能够让你免于陷入万劫不复之地”

这种方法会生效的。你们应该多多诉诸利益而不是理性,即使是当你们的动机很高尚的时候

另外一种应该避免的事情,是受到变态的激励机制的驱動

你们不要处在一个你们表现得越愚蠢或者越糟糕,它就提供越多回报的变态激励系统之中

变态的激励机制具有控制人类行为的强大仂量,人们应该避免受它影响

你们将来会发现,有些律师事务所规定的工作时间特别长至少有几家现代律师事务所是这样的。

如果每姩要工作2400个小时我就没法活了,那会给我带来许多问题我不会接受这种条件。

我没有办法对付你们中的某些人将会面对的这种局面。你们将不得不自行摸索如何处理这些重要的问题。

变态的工作关系也是应该避免的你们要特别避免在你们不崇敬或者不想像他一样嘚人手下干活,那是很危险的(《儒释道的境界》)

所有人在某种程度上都受到权威人物的控制,尤其是那些为我们提供回报的权威人粅

要正确地应对这种危险,必须同时拥有才华和决心

在我年轻的时候,我的办法是找出我尊敬的人然后想办法调到他手下去。但是別批评任何人这样我通常能够在好领导手下工作。

许多律师事务所是允许这么做的只要你们足够聪明,能做得很得体总之,在你们囸确的仰慕的人手下工作在生活中取得的成就将会更加令人满意。

养成一些让你能保持客观公正的习惯当然对认知非常有帮助。

我们嘟记得达尔文特别留意相反的证据尤其是他证伪的是某种他信奉和热爱的理论时。如果你们想要在思考的时候尽量少犯错误就需要这樣的习惯。

人们还需要养成核对检查清单的习惯

核对检查清单能避免很多错误,不仅仅对飞行员来说是如此

你们不应该光是掌握广泛嘚基础知识,而是应该把它们在头脑中列成一张清单然后再加以使用。没有其他方法能取得相同的效果

另外一个我认为很重要的道理僦是,将不平等最大化通常能够收到奇效

加州大学洛杉矶分校(UCLA)的约翰·伍登提供了一个示范性的例子。

伍登曾经是世界上最优秀的籃球教练。他对五个水平较低的球员说:“你们不会得到上场的时间——你们是陪练”

比赛几乎都是那七个水平较高的球员在打的。这七个水平高的球员学到了更多别忘了学习机器的重要性,因为他们独享了所有的比赛时间在他采用非平等主义的方法时,伍登比从前贏得了更多的比赛

我认为生活就像比赛,也充满了竞争我们要让那些最有能力和最愿意成为学习机器的人,发挥最大的作用(《发現学习:发新知识的奥秘,用自己的头脑亲自获得知识——【大师】布鲁纳论教育》)

如果你们想要获得非常高的成就你们就必须成为那样的人。

你们不希望在50个轮流做手术的医生中抓阄抽一个来给你们的孩子做脑外科手术;

你们不希望你们的飞机,是以一种太过平等主义的方式设计出来的;

你们也不希望你们的伯克希尔·哈撒韦采用这样的管理方式;

你们想要让最好的球员打很长时间的比赛

我经常講一个有关马克斯·普朗克的笑话。

普朗克获得诺贝尔奖之后,到德国各地作演讲每次讲的内容大同小异,都是关于新的量子物理理论嘚

时间一久,他的司机记住了讲座的内容

司机说:“普朗克教授,我们老这样也挺无聊的不如这样吧,到慕尼黑让我来讲你戴着峩的司机帽子坐在前排,你说呢”

于是司机走上讲台,就量子物理发表了一通长篇大论后来有个物理学教授站起来,提了一个非常难嘚问题

演讲者说:“哇,我真没想到我会在慕尼黑这么先进的城市遇到这么简单的问题。我想请我的司机来回答”

我讲这个故事,並不是为了表扬主角很机敏

我认为这个世界的知识可以分为两种:

一种是普朗克知识,它属于那种真正懂的人他们付出了努力,他们擁有那种能力(《未来学习的方式——迎接每一个新的可能》)

另外一种是司机知识,他们掌握了鹦鹉学舌的技巧;他们可能有漂亮的頭发;他们的声音通常很动听;他们给人留下深刻的印象但其实他们拥有的是伪装成真实知识的司机知识。

我想我刚才实际上描绘了美國所有的政客

如果你们在生活中想努力成为拥有普朗克知识的人,而避免成为拥有司机知识的人你们将遇到这个问题。到时会有许多巨大的势力与你们作对

另外一件我发现的事情是,如果你们真的想要在某个领域做得很出色那么你们必须对它有强烈的兴趣。

我可以強迫自己把许多事情做得相当好但我无法将我没有强烈兴趣的事情,做得非常出色(《将一件事情做到极致,时间会给你要的回报》)

从某种程度上来讲你们也跟我差不多。

所以如果有机会的话你们要想办法去做那些你们有强烈兴趣的事情。

还有就是你们一定要非常勤奋才行。

我非常喜欢勤奋的人我这辈子遇到的合伙人都极其勤奋。

我想我之所以能够和他们合伙部分原因在于我努力做到配得起他们,部分原因在于我很精明地选择了他们还有部分原因是我运气好。

我早期的生意上曾经有过两位合伙人他们俩在大萧条期间合資成立了一家建筑设计施工公司,达成了很简单的协议

“这是个两个人的合伙公司。”他们说“一切平分。如果我们没有完成对客户嘚承诺我们俩要每天工作14个小时,每星期工作7天直到完成为止。”

不用说你们也知道啦这家公司做得很成功。我那两位合伙人广受澊敬他们这种简单的老派观念几乎肯定能够提供一个很好的结果。

另外一个你们要应付的问题是你们在生活中可能会遭到沉重的打击,不公平的打击有些人能挺过去,有些人不能

我认为爱比克泰德(Epictetus)的态度能够引导人们作出正确的反应。

他认为生活中的每一次不圉无论多么倒霉,都是一个锻炼的机会

他认为每一次不幸都是吸取教训的良机。人们不应该在自怜中沉沦而是应该利用每次打击来提高自我。

他的观点是非常正确的影响了最优秀的罗马帝国皇帝马库斯·奥勒留,以及随后许多个世纪里许许多多其他的人。

你们也许記得爱比克泰德自拟的墓志铭:

“此处埋着爱比克泰德,一个奴隶身体残疾,极端穷困蒙受诸神的恩宠。”

现在爱比克泰德就是这样被铭记的:“蒙受诸神的恩宠”

说他蒙受恩宠,是因为他变成智者变成顶天立地的男子汉。而且教育了其他人包括他那个时代和随後许多世纪的人。

我还有个道理简单地说说

我的爷爷芒格曾是他所在城市唯一的联邦法官,他担任这个职位长达40年之久我很崇拜他。峩的名字跟他相同我对他非常孝顺。

我刚才还在想:“芒格法官看到我在这里会很高兴的”

我爷爷去世许多年了,我认为自己有责任接过火炬传达他的什么是价值观自信。他的什么是价值观自信之一是节俭是责任的仆人。

芒格爷爷担任联邦法官的时候联邦法官的遺孀是得不到抚恤金的。所以如果他赚了钱不存起来我奶奶将会变成一个凄凉的寡妇。除此之外家有余资也能让他更好地服务别人。

甴于他是这样的人所以他终生量入为出,给他的遗孀留下了一个舒适的生活环境

但这并非是他节俭的全部功效。我爷爷尚在人世的时候那是1930年代的事情了。我叔叔的小银行倒闭了如果没有外力的帮助,将无法重新开业

我爷爷用他的优质资产的三分之一去交换那家銀行的劣质资产,从而拯救了它我一直记得这件事情。

这件事情让我想起豪斯曼(英国古典文学学者)的一首短诗那首诗好像是这样嘚:

你们很可能会说:“谁会在生活中整天期待麻烦的到来啊?”其实我就是这样的

在这漫长的一生中,我一直都在期待麻烦的到来

現在我已经84岁了,就像爱比克泰德我也拥有一种蒙受恩宠的生活。我总是期待麻烦的到来准备好麻烦来临时如何对付它,这并没有让峩感到不快乐(《未来不是我们要去的地方,而是我们正在创造的地方》)

这根本对我没有任何害处实际上这对我有很大的帮助。

所鉯我要把豪斯曼和芒格法官的道理传授给你们

由于在你们将要从事的行业中有大量的程序和繁文缛节。最后一个我想要告诉你们的道理昰复杂的官僚程序不是文明社会的最好制度。

更好的制度是一张无缝的、非官僚的信任之网没有太多稀奇古怪的程序,只有一群可靠嘚人他们彼此之间有正确的信任。(《固定型和成长型思维模式的区别在哪里——教育就是让孩子相信, 他拥有让自己变得更好的力量》)

这也是玛约医疗中心手术室的运作方式如果他们的医生像律师那样设立许多像法律程序那么繁琐的规矩,更多的病人会死于非命

所以当你们成为律师的时候,永远别忘记:

虽然你们在工作中要遵守程序但你不用总是被程序牵着鼻子走。

你们生活应该追求的是盡可能地培养一张无缝的信任之网。

如果你们拟定的婚姻协议书长达47页那么我建议你们这婚还是不结为妙。

好了在毕业典礼上讲这么哆已经够啦。我希望这些老人的废话对你们来说是有用的

最后,我想用《天路历程》中那位真理剑客年老之后唯一可能说出的话来结束这次演讲:“我的剑传给能挥舞它的人。”

(本文转载自插座学院注明文章源自和君商学(ID:hejunsx)著作权归原作者,向遍及致谢!)

新教育实验是一个以教师专业发展为起点,以通过“营造书香校园、师生共写随笔、聆听窗外声音、培养卓越口才、构建理想课堂、建设数碼社区、推进每月一事、缔造完美教室、研发卓越课程、家校合作共建”十大行动为途径以帮助新教育共同体成员过一种幸福完整的教育生活为目的的教育实验。

社会和商业的本质都由人组成詓理解人的行为是投资者的必修课,也是最为精妙的环节《终身成长》与丹尼尔?科伊尔所著《一万小时天才理论》有共通之初,后者強调努力及精深练习的重要性更多本书则更侧重从思维模式的角度解析人的发展,给出了源头判断依据这两种思维模式的提出亦可复鼡于商业模式及公司治理的判断中,为一些看似虚无主义的现象提供了支撑

1.固定型思维模式与成长型思维模式

卡罗尔?德韦克在书中提絀两种思维模式:成长型思维模式相信人们的能力是可以发展的,而固定型思维模式认为人的才能一成不变从而使人们一遍遍证明自己嘚能力。

(2)固定型思维与成长型思维的特质

两种思维对于目标的看法:成长型思维模式看重拓展能力范畴过程导向;固定型思维模式認为目标能肯定自己的价值,结果导向

两种思维对于偏见的看法:成长型思维模式认为偏见的本质只是他人对自己的看法,是可以去对忼的;而对于固定型思维模式的人而言他人对其能力的评判可以定义他们。

固定型思维和成长型思维本身就不是一成不变认为思维方式不会发生改变的观点本身就是固定型思维的观点。从固定型思维转向成长型思维会经历演进过程本书的意义更在于让读者理解什么成長型思维,并尝试多从成长型思维考虑问题

需要警惕的一点是,成长型思维模式并不鼓吹“努力即一切”的心灵鸡汤主要有两点:1)鈈是所有事情都应该被改变。人们必须判断对什么样的事情付出努力并带来改变才是有价值的没有必要对喜好和什么是价值观自信刻意莋出改变;2)每个人的努力并非建立在同样公平的前提之下。社会学家罗伯特?默顿援引《新约?马太福音》认为成功也具有“马太效應”,具体而言即为“凡是有的还要加给他,叫他有余;没有的连他所有的,也要夺过来”社会学领域的成功是优势积累的结果,優势积累囊括成长环境、文化等外界因素影响也来自于内生的拼搏努力,努力是充分条件且具备扭转局限性的机会,但不是努力就一萣能成功

2.人的发展:两种思维方式带来了什么

从这两种思维延伸,我们可以尝试给一些现象归因

(1)精英文化与贴标签:光环下的停滯往往是毁灭的源泉

二者其实相辅相成。精英文化和贴标签都主张以过去的经历与成就衡量现在或者未来的能力于是我们能够看到许多標签化词汇,比如“高学历”、“大公司”等是否高学历与知名机构背景一定意味着个人水平的高低?从概率上看来是但却忽略了其Φ的风险点:其个人是否已经将过去的学习经历和能力折现到了进入该知名机构的一刻,而忽略了个人能力的动态提升很多“伤仲永”嘚故事来源于此,而会以这些标签作为衡量人才维度的思维方式正是固定型思维模式。

如果以成长型思维模式来考虑个人发展以时间莋为自变量的能力积累更为重要,因此对于人才考量的维度将落到“怎样的人会有持续提升个人能力的欲望”书中给了一个指标是“对笁作充满激情和欲望的员工”。再往下分析另一个问题“如何能维持工作激情”,在这一点上除了主观能动性,《一万小时天才法则》给出了更多阐释:“除了原始信号以外人才温床还需要更多的东西,包含一系列复杂的讯息——人、画面和念头支持这股激情维持丅来,几个星期、几个月、甚至几年直至掌握技能。人才温床需要原始信号就如拉斯维加斯需要霓虹灯不断有指向目标的信号闪动,維持激情燃烧

(2)如何面对挫折?“十年饮冰难凉热血”

对挫折的应对一向知易行难,我一直以为挫折应对是一项心理素质的考验读完本书认识到思维方式也有重大影响,思维方式是心理素质的根源性因素

挫折往往能够提供警示,一帆风顺的人生更值得警惕人對自己能力的判断通常不准确,当一直处在顺风顺水的环境中更容易高估自身才能,对于社会多少会缺少一些敬畏之心二级市场同样囿许多“眼看他起高楼,眼看他楼塌了”的故事牛市的时候大家对于风险没有认知,把业绩增长完全归功于自己的价值判断而当资本退潮之后,个人的真实水平都被晾在沙滩上比较此时的大起大落对于很多人更是接受不了的挫折,这就来源于对自身能力错判的预期差

投资更是一门需要不断修正的修行。错判和失利几乎伴随着每个投资者的成长过程中挫折更像是礼物,只有从挫折和错误中才能塑造關于正确的认知这种认知往往比他人传输的“正确”更意义深远。

如果只为成功选择一个要素我认为是坚定的意志。书中也提到“冠军的标志就是在事情进展不那么顺利——表现的不够好、情绪不太对的情况下,依然有取得胜利的能力”

3.商业中的思考:捕捉具有成長型思维的企业

(1)表征:具有两种不同思维的管理者都有哪些特质

  • 性格:具备成长型思维的管理者谦虚、勇于不断提问并有能力面对残忍现实。而具备固定型思维的管理者大多拥有强烈的自我意识通常只关心“个人是否伟大”。
  • 追随者:成长型管理者周围围绕着他们可鉯找到的最有能力的人固定型管理者往往让自己而不是公司现状成为员工心中的重中之重。
  • 行为:成长型管理者反对精英主义相信发展并充满激情,倾向于创造一种能够进行自我审视、交流通畅、重视团队协作的企业文化固定型管理者倾向于责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者,不愿意投资于长期例如艾柯卡“用公司的钱来讨好华尔街,提升克莱斯勒的股价但却不愿把钱投资在新车设计、提高生产等有利于公司长远发展的方面”。《坏血》中提到的公司Theranos的创始人伊丽莎白是典型的固定型思维管理者她在公司的实验遇到瓶颈時没有想到锤炼研发能力,而是用一个又一个的谎言去欺骗华尔街的投资人对内采取铁腕管理,不允许不同部门的人交流不能彼此发送信息,监视员工上下班时间、邮件、网页、浏览历史
  • 结果:在固定型思维模式弥漫的公司中,勇气和创新无法存活霍夫斯泰德的文囮维度(Hofstede’s Dimensions)中提出“权利距离指数(Power Distance Index,PDI)”衡量人们对待比自己更高等级阶层的态度,特别是指对权威的重视和尊重程度PDI越高,人們对于权威越是敬重和服从在高PDI的组织中,人们的注意力完全在服从之中其他的目标变得微不足道,从而会造成组织的失误或者溃败马尔科姆?格拉德威尔所著《异类》中提出一个例子,1997年大韩航空801航班失事引起228人罹难,主要原因就是在韩国这个高PDI国家中副机长紦自己定义为下属,认为危急时刻的关键决定不应该由自己来做因此习惯性采用缓和式语气,延误了时机高PDI的组织容易泯灭下属的自峩意识,从而不利于工作的修正甚至会导致灾难的发生。

(2)衍生思考:集权主义与粗放式生长

两种不同的思维模式催生出不同的组织架构固定型思维模式的思维模式更容易诞生出集权式的组织架构,领导者高度信任自己的个人能力组织架构设置上更倾向于设立垂直型组织架构,汇报体系单一下属高度服从上级。这样的组织架构的好处是强管控一段时间内组织会更高效,坏处是扼杀了创新和增长動力组织的进步完全依赖于领导者的个人能力。

成长型思维模式易催生出事业部或合伙人制的组织架构高度放权,给予下属一定的信任和自由度这样的组织架构利于企业早期发展,拥有足够的灵活性易于短期起量,但是在发展后期对于领导者个人的管理能力有较大栲验

伟大的企业需要抱着“以终为始”的心态,接纳改变随时准备应对市场变迁。高市场份额是虚假的护城河没有企业可以在变化嘚市场中保持一成不变,固定型的企业势必会造成组织的溃败和灭亡投资中更需要警惕固定型思维的管理者。

4.如何形成成长思维有执念的人让世界变得更好

(1)棋在局外,跳出思维框架来回顾形成正向循环。尝试定期回顾跳出工作流程中,再来看过去所发生的错漏回顾自己工作目标是什么,是否符合他人对自己工作的诉求如何不符合,找出需要改进的地方并列出来下次加以改进。

另外一个“棋在局外”提升工作能力或者思维方式的手段即为读书读书是提升认知水平的最高效方式。尤其对于投研工作而言长时间埋在报表、資料中积累的是“术”,“道”却在读书、与同行交流、对观点的修订与完善中

(2)设立动态目标,时刻检验自己的差距并朝着这个方向不断努力。我自己在工作中会不断与优秀的同行对比这个对比并非为了检验智商或者天赋,而是找需要学习的地方可能一段时间の后会觉得对方能力范围之内的工作和思维方式自己都能达到,这时便应该重新设立新的目标

(3)不得贪胜,势孤取和很多投资人业績经不起考验,并非因为本身不聪明、或者认知水平不够而是因为急功近利的心态,不能拉长周期考虑问题“不得贪胜”是围棋棋谚,指“越是对胜利存有贪念越得不到胜利”。“不得贪胜”也是被称为“石佛”的韩国棋手李昌镐的棋风体现李昌镐始终保持着厚实、均衡的棋风,他的棋看上去朴实无华、大巧若拙看上去略显吃亏、迟缓乃至笨拙的棋,在关键时刻却往往能够发挥巨大作用在其巅峰时期,行棋很少出错但只要对手稍有失误,便会遭到他的致命一击投资亦如是,短期逐利的方法太多看起来朴素平和的价值投资の路却少有人走。

(4)亚洲人民的稻田文化中国是一个典型的崇尚并且受益于“稻田文化”的国家,种稻农民的劳动在投入和产出之间囿明确关联中国人的信条更接近于“刻苦努力,未雨绸缪自我襄助,与他人合作终究会得到报偿”努力工作是所有成功人士的共性,而稻田中产生的文明的精华是通过努力工作,在巨大的不确定性和贫穷中寻找人生的真正价值

借用《坛经》中的一句话结束本文,“外离相即禅内不乱即定,外禅内定是为禅定”。愿信念长伴不为外物所扰,不苟同于大多数人所说的“对的事情”

李想汽车之家创始人,车和家創始人过去几年跟他有过一些接触,确实是非常厉害的80后(82年)为人很好,认知很超前非常有思考深度,下面的访谈值得好好一读

可以跟美团王慧文的这篇专栏“”对照着看,牛人和牛人的相似之处就是不停的认知升级

李想:终身成长(微信原文已经被删了)。

夲文首发于2018年07月16日两年过去,再次回顾本文每个身在其间的人都会有更深的感慨…
我在未加入车和家之前,因合作原因有一年多时間,每两三个月都会和李想吃顿饭让我觉得比较诧异的是,每次吃饭他都会带来更新的认知。我会在饭后快速记录一些给我启发的關键认知,发在朋友圈里有一次,公司的一个VP在微信中问我:「你和哪位高人吃饭」毫无疑问,这些认知给我们当时的工作有很大启發但我好奇的是,为什么他的认知进化速度这么快
今年春节前,当我想换工作时李想建议我考虑一下车和家,我们谈了两个多月峩最终于五月初加入车和家。吸引我加入的不仅是车和家所在的赛道更有李想本人的原因,我想近距离向这个「高人」学习
入职两个朤,我们几乎每天讨论各种事情我也在参加公司的各种会议。这些经历部分解答了我当初的疑问:「为何他的认知进化这么快」为了哽加彻底的了解他,我们特意安排了一次内部的「专访」下面是专访实录:
张辉:第一个问题有关你自己。说实话我来车和家之前,包括进来之后有段时间都不太理解为什么你所做的一些关键选择与大家不一样;比如说其他人都在做纯电动,而你选择增程式电动车為什么会做这样的选择?
李想:一家企业经营核心是我们要解决最本质的问题比如我们在做的,通过增程电动解决电动车消费最头疼、甚至是致命的里程焦虑问题我应该是充电条件最好的那类电动车车主,但是并不妨碍我能看到身边的朋友买了电动车后在充电桩上遇箌巨大的麻烦,能看到现实中大冬天的早上在那里排队一两个小时充电的同事(硬哥)也能看到汽车之家论坛里的电动车用户在大的节假日外出旅游,在高速休息区上等三四个小时充电以至于一天都毁掉了。我觉得电驱动的体验非常好也为真正的智能化、数据化、自動驾驶奠定了基础,这是电动车的车主们都很容易能达成的共识但是,电池的成本、充电的环境如何解决这是一个负责任的企业应该想得更长远、更全面的重要问题。特斯拉和蔚来选择通过建立庞大的充电设施(快充、换电、充电车等)来解决这个问题我们选择在车這个产品本身,用技术来更便捷的解决里程焦虑的问题
电动车目前有三种形式,一种是电池+电机驱动一种是增程器+电池+电机驱动,还囿一种氢燃料电池+电机驱动这里边并没有什么技术上的谁高谁低(增程电动肯定比纯电动难度更大),而是成本效率的平衡更重要的昰怎么解决消费者的难题:里程焦虑。所以我觉得没有什么过渡不过渡的,所有的科技都是在不停的往前走今天的这些只能支持40-80千瓦赽充的纯电车型,三五年后连主流快充(200千瓦-350千瓦配合储能,像加油一样方便)你都用不了那才是更可怕的过渡产品,二手车都没人買我们要做的就是用科技来解决现在和未来的问题。至于十年、二十年以后那会儿还会有新的技术来产生,一定不是我们今天看到这些技术我们保证自己永远在技术的最前线。
张辉:你做这个决定的时候你会不会觉得你自己的选择是很孤独的?因为只有你在做这个選择会不会因为别人没有和你做同样的选择,你会担心这种决定的正确性
李想:没有,想想解决了用户真正的问题就不孤独了。话說回来我做的所有选择都是挺孤独的。从我上高一的时候去学电脑,去写文章投稿我们班里就我一个人这么干;到后来高二的时候,搞惠多网BBS我的同学都不知道我在干什么;到了高三开始做个人网站,大家也完全不理解我在干什么;然后到了考大学的时候我要去創业,又是所有人一脸懵逼我所有的选择其实都不太一样。
对了做增程电动其实不孤独,日产通过增程电动让NOTE成为了2018年上半年整个ㄖ本汽车销量的第一,不仅仅是新能源是所有车销量的第一,战胜了连续多年的销量王者普锐斯
张辉:到最后这些选择大部分是对了嗎?
李想:之前选择都对了与众不同的去解决问题,而不是跟风和模仿
张辉:在创建车和家这件事情上,是你先有了合伙人团队大镓再决定做什么事情;还是说你先想了要做什么方向,然后再找合伙人团队如果是后者,你怎么说服他们接受你的这个选择
李想:我們一定要做智能电动车,我们的使命是用科技改变出行让更多人受益。整个智能化和电动化肯定是必然的趋势要做电动化的时候你要解决里程焦虑的问题,你不能做出来是一辆小众玩具我希望做出来销量很大的产品。从我自己的角度而言我开特斯拉其实感觉非常好,但是我每次想去更远地方玩的时候我还是要开我的奔驰S或者宝马X5,但是在高速上开的时候我就又开始想念特斯拉的AutoPilot。我就在想其實我们真正需要的是把一辆燃油车的续航优势和智能电动的优势融合在一起的车。虽然你可以说买个电动车日常市区开,买个燃油车周末和节假日外出旅游但是,整个中国停车资源怎么可能支持所有人去这么搞中国80%的车主连固定停车位都没有,晚上的北京望京主路上嘟停了两个车道的车大多数的中国消费者最后一定是希望通过一个车尽可能满足更多的需求。它既可以在城区里纯电行驶是一辆完美嘚电动车,也能出去玩不亚于任何一辆燃油车,更智能更平顺;它能开着去上班很有面子的接客户,也能周末带着一家老小出去玩所有的合伙人都赞同我的判断。
张辉:所以在说服合伙人加入创业的过程中没有遇到什么困难
李想:没遇到什么困难,直接向我汇报的匼伙人以及VP、总监在沟通的过程中都认同我们的判断,都加入了团队过去三年这些人也没有一个离开。
张辉:然后投资人呢投资人會不会也有类似的疑问:为什么大部分人都选择做纯电动,而车和家与他们不一样
李想:当然会有投资人认可我们的选择。比如说最早期的投资方利欧股份他们领投了我们的A轮,他们几个创始人全是自己开特斯拉的也都是汽车爱好者。当我们说要做增程电动的时候怹们马上就明白怎么回事了,老王(注:利欧的老板)说这个好立刻拍板投资。越是自己开过电动的人越知道里程焦虑意味着什么。峩们投资人里决策快的普遍都是特斯拉车主。
张辉:也就是说在你过往的经历中,充满了大胆的但是跟别人不一样的选择
李想:我沒有故意在意和别人一样还是不一样,而是更关注到底什么是事实的真相什么才是需要我们去解决而尚未解决的问题。真相是美国90%的家庭都有安装充电桩的条件所以有了特斯拉优秀的表现;中国80%的家庭连固定停车位都没有,更不要说固定充电桩了那你怎么解决这个问題——我觉得这才是一个企业要去认真思考的,把真金白银和团队精力投入的地方今天大家都能搞一辆电动车,但怎么能够去解决更深層次的问题这是卓越企业和普通企业最大的差异。特斯拉选择去建超级充电桩我们选择更适合中国市场的增程电动,因为我们的起点囷最大的市场是中国
张辉:你如何做那种比较艰难的选择?比如说在车和家刚成立三周年有没有哪些对你来说非常难的选择,但你却朂终选择了这样为什么这样做?
李想:做智能电动车就是一个很难的选择
张辉:做完这个决定之后,意味着在这个历程中还有更多(艱难的选择)
李想:可能我跟很多人不一样,我并不认为起点一定决定了什么长期来看一个企业的成长速度决定了一切。没有任何一個新的企业起点会高过传统汽车厂商天壤之别,特斯拉也一样但不代表我们的成长速度、迭代速度比他们慢,如果从成长的角度拉开時间周期去看就没那么焦虑了,你会看到诺曼底登陆迟早会来到如果拿固定的思维和静态的资源来看,你看到的一切都是焦虑和机会渺茫那你什么都别做了,就在原地等死好了
张辉:有没有一些比较难,比较堵心的事真正经历之后你会觉得也「不过如此」?有没囿哪件事觉得特别值得一说如果你回顾过去三年的话?
李想:比较难的应该是2017年年底的时候那个时候我们SEV项目停掉,当时融资也不那麼顺利那是一个比较难的时期。团队为SEV付出了非常多的心血已经到了可以SOP的阶段。我认为把它研发出来是一个小的挑战大规模量产洅做出行运营才是更大的挑战。首先是中国低速车法规政策的问题我们不能成为一个运营违法车辆共享出行业务的独角兽,出了人命怎麼算包括欧洲分时租赁的实际市场容量到底有多大?这个不能自己骗自己在海外分时租赁运营中,我们选择落地的第一站是法国我們测了几个月还是放弃了。就在不久前法国最大的分时租赁运营商AutoLib宣告停运了,因为这个市场不足以维持一个规模性的赢利企业我们茬运营实验的过程中遇到了问题,找不到解决的方法所以我们果断选择停下来。但是出行业务我们始终没有放弃。

在所有的探索中峩们既关注失去的,也关注自己收获的责任肯定是全部由我来承担。失去的我们承认,收获的也不能视而不见。SEV虽然停掉了但由於我们对于出行方面认知的实实在在的成长,对于出行产品的打造能力不断精进使得我们去跟滴滴谈合作的时候就非常顺利。这就得益於我们过去两年对于出行的实实在在的积累包括真正在硬件能力、成本核算方式上的综合积累。这件事情的过程很痛苦我们可以选择換一种好听的方式跟团队讲,也可以选择把我们遇到的问题和判断一五一十来跟团队讲我们选择后者。我相信这个团队每一个人都是足夠成熟的所以,我就把遇到哪些问题为什么作出这样的选择和判断,跟团队的每一个人都讲了比较意外的是,团队都非常好的接受叻这个现实并且继续集中所有精力去把我们的SUV项目以及滴滴合作项目做好。没有人因为这件事情产生什么怠慢团队的心理素质让人欣慰。


我们后边也持续的跟进承担项目停止的全部责任,并解决供应商的问题我们的原则是:我们绝不欠供应商一分钱,并严格按照这個原则去执行
张辉:我也听说SEV其后通过与新石器在无人物流车方面的深入合作,获得了重生你怎么看这个事情?
李想:我觉得这是我們梦想的延续因为SEV主要是为了出行服务而打造的,出行服务的目标就是降低成本提升体验,包含那套非常棒的换电技术都是为了完整的运营思路而存在的。我们看整个交通出行的领域有太多可以改造的空间了。当我的好朋友余恩源2017年初来找我的时候他说自己想做無人驾驶物流车的时候,我们SEV产品的确是一个无人驾驶物流车最好的硬件底子:满足自动驾驶的线控车辆的体积和重量,以及提升运营效率极为重要的换电系统(在此基础上)将会做出一辆非常好的无人驾驶低速物流车,所以我们在这件事上一拍即合
通过这样一个合莋,我们发现可以有效的把终端的物流成本降低我们测算下来,可以从每公里3.5块钱降到1块钱以内安全高效,目前已经以上百辆的规模跑在河北雄安新区和常州武进开发区这就是我们认为科技对于整个交通出行的改变,只不过物流这一块不是我们擅长的我们把过去积攢的能力和资源与一个能把这块做的更好的合作伙伴一起来分享。
张辉:相当于从当时的结果来说最初做了一次并不是100%正确的选择,但朂后结果总体来说还是不错的
李想:是的,我们永远都会有犯错的可能认识到了,第一时间停止出现的问题以后避免,学到的经验延续使用我们把SEV的知识产权、成熟的供应链、还有生产线,都授权给了新石器孵化这家无人驾驶物流车企业。这让新石器在大规模量產能力上领先了两年以上灰袍巫师甘道夫走了,更强大的白袍巫师甘道夫回归这是《指环王》里我最喜欢的一幕。
张辉:我看你在微博以及很多内外部讲的时候经常会提到心智的提升,我觉得你非常在意这个事情车和家创业三年以来,或者回顾整个创业经历你心智最大提升体现在什么方面——依你自己的感觉看?
李想:第一次创业那五年我觉得泡泡网做的并不好,虽然也有不少收入但是我认為并不好。我认为「好」一定是行业第一第二都不算好。所以泡泡网我们知道了我们做的并不好但是我们也知道了什么才是好,这是極为关键的在汽车之家上面,我们做到了什么是好(没有泡泡网的积累绝对没有汽车之家遥遥领先的行业第一),但是我们也没有很清晰的总结成「为什么好」的系统和方法论车和家则是另一个阶段,我们要有系统和方法论去支撑我们做得更好
我认为一个人有四个階段的成长。第一个阶段有些事情可以做好,有些事情做不好我们是员工;第二个阶段,我们可以把事情做好也可以帮助别人把事凊做好,但是并不知道为什么我们聚焦的都是事,这个阶段我们是管理者;第三个阶段我们可以把事情做好,也知道为什么能做好並把这样的方法论赋能于团队,聚焦于人通过帮助大家的成长,让团队把业务做好这个阶段我们是领导;第四个阶段,这个人走到哪裏他身边所有的人都在变好,这是领袖我之所以喜欢乔布斯,不是喜欢那个聪明无比的个人英雄时代的乔布斯我喜欢的是回归后的那个乔布斯,他成长为了一个智慧的领袖他身边的每一个人都变得强大无比,他成就了苹果的每一个人还有消费者。皮克斯的每一部電影都充满了智慧玩具总动员里的牛仔警长胡迪就是乔布斯,从个人英雄成长为智慧领袖
张辉:相当于逐渐知道怎样才能把这件事做恏,有成熟的方法论
李想:对。因为怎么做好在汽车之家也能印证只是从来没有认真总结过。
张辉:那如何来概括这个方法论
李想:我觉得有两个层面。从企业的角度而言即怎么有效制定使命,什么是价值观自信和竞争战略这是极为重要的;另外一方面在个人成長上,总结我自己过去这一段的转变并把这个转变形成一个简单有效的系统,然后用这个系统来帮助团队
在做车和家的时候,也经历過一段比较难受的周期同样也出现在2017年下半年时候。因为团队规模越来越大了那个时候从四五百人往一千人扩,团队来自各行各业鈈同背景,不同文化大家往一起来融合。有时候我会不自觉的想更多的去兼顾让更多人更能容易接受一些,但效果并不好
2018年春节过後,我选择更加回归一些自我而不是兼顾。我认为我原来更本质坚持的那些东西对于这个企业和每个人其实更好,而不是从众因为關于使命、什么是价值观自信还有个人成长的真正解读,没有什么对错就是一种选择。只不过我用行动和成绩印证过然后我用这种选擇让自己受益了,让之前的企业成功了成为行业第一了。那我就坚信这些原则去往前走对于团队而言就是一种选择,选择了这个什么昰价值观自信选择愿意改变这个行业,就加入车和家选择了只是找一份工作,就去找更适合自己的企业大家选择了愿意不断成长、掌握主动权、结果导向这样的什么是价值观自信,就留下来;不喜欢这样的什么是价值观自信你逼着他也留不下来,他还会痛苦的不得叻
张辉:我自己其实有很强烈的对比。因为我过去十几年在多家不同的公司工作过有大公司和小公司,有外企和民营从来没有一家企业像车和家一样,公司一把手从每一个细节亲自去抓什么是价值观自信、使命、方法论这些东西你自己为什么选择这样做?
李想:(┅方面)我的直觉会引导我往这个方面去走另一方面,我看过很多顶尖企业家的书我会发现最顶尖的企业也都这么做,可能印证了我這个直觉是对的
张辉:比如哪些人或者哪些公司是这样做的?
李想:我喜欢的一些成功企业苹果、谷歌、亚马逊、阿里都是在这么做嘚。
张辉:创业二十年来你自己最大的收获是什么?因为什么事成长你如何利用这种成长去帮助团队?
李想:我觉得影响最大的就是2008姩金融危机那次我们团队里有3个小股东,从2001年我们就在一起创业2008年汽车之家发展的挺好,但是现金流很差曾经一度都断掉了,因为金融危机的时候汽车厂商不结帐广告公司也都不给我们结帐的。那时候很痛苦我们再对外融资不顺利,之前A股搞过什么创业板股市暴跌创业板就延后了,所有的问题和责任就都聚焦到我这里来了他们就认为我融资不利,要承担责任认为我把秦致(注:原汽车之家CEO)、李铁(注:原汽车之家财务VP)招进来以后,公司经营不善因为原来一直是赚钱的,现金流也很好我要为此承担责任。认为上市这塊搞不定要承担责任。当时是很痛苦的过程而且三个小股东要把我、樊铮(注:汽车之家联合创始人)、秦致清除出公司,我们三个囚当时占了公司70-80%股份我当时银行卡上总共只有100多万,我自己留下几万剩下全借给其中一个小股东去买房子,他不但没有感谢我而且還要把我踢出公司,我比窦娥还冤呀但是他们的行为没有得逞,最后的结局他们离开了公司很多年后,我们又都成为了很好的朋友洇为大家都成长后,也就都相互理解了
但是那件事过后,我再复盘很痛苦是因为我做的很努力了,但是他们还是这么来判断这让我徹底想明白,一切源于自己能力不够强能力面太狭窄。如果(我)能力强的话就不会出现现金流的问题如果我能力强的话就不会出现融资融不到的问题,也不会卡在那个时间点去融资那一刻,我从一个不断前进有时候主动,有时候被动的人变成了一个彻底主动的囚。我认为所有和我有关的一切都是我的责任;无论是个好结果还是个坏结果,都是我要承担的责任无论多么糟糕的事情,我首先要接受它为这个事负责,然后再去改变它通过自己的成长去改变。我觉得这是我创业以来最大的改变汽车之家从那个时候开始越变越恏,那是2008年而从那个时候我也重新认知了一个现实,和跟芒格的结论是一样的我认为世界是公平的。只不过过去我们把自己局限的太尛了就出现了我后来的认知:我说一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的:知识 x 智慧 x 信任。以这三个维度相乘来看每个人的价值、荿就和财富世界是公平的。如果你只有一个纬度你再努力也是远远不够的。这三个纬度都有非常有效的方法论
在2008年之前,我只关心知识完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候你发现你的责任范围是完全不一样的,你的成长的空间可以扩大一万倍2008年之前的时候但凡跟我不一样的东西,我都认为是错的;我认为公司产品做好公司经营效率高就行了,什么资本运作之类的都是胡来嘚但是后来我发现资本是一个企业另外的50%,经营只是其中的50%它们同样重要。

如果形容2008年的那次变化就是我真正的成年了。我描述一個人成年的三大标志:1、知道如何去学习成长了;2、知道自己想要的是什么了知道自己可以放弃和妥协什么了,也知道什么是自己的责任了;3、知道如何与别人协作了共同成就,共同获利以上三点我称之为一个人真正成年的三大标志。张辉:我之前听说过这个故事泹我没听你从这个角度去讲这个故事,也没想到这个对你来说是影响最大的如果可以再选择,比如说未来十年甚至更长的时间维度你朂想在哪个方面提升?(现在)有没有这样的判断还是要等到出现什么事的时候然后再去触发这些东西


李想:我最近在思考一个合格的CEO箌底应该做到什么,这也是我所必须要提升的我觉得有三个重要的层面:1、是一个顶尖的战略专家,能够带领团队打胜仗;2、是一个顶尖的产品经理带领团队做出最顶级的产品和服务;3、是一个顶尖的团队领袖,把企业变成舞台成就团队里每一个人内心中在事业上的縋求。我的责任就是聚焦于这三个层面持续的学习,挑战我自己和团队成长的极限
张辉:你对车和家设立的长期经营目标,超过了几乎所有人的想象如何让大家马上接受你判断逻辑?为什么这个事是可能的而且是你可以做到的?
李想:我觉得核心逻辑是:第一汽車这个市场会不会发生科技驱动的变化,我觉得百分之百会发生但凡我们开过特斯拉都知道这是必然的。第二在这些变化发生以后,茬这些企业里我们能不能胜出你的竞争战略,你的产品能力你的团队成长性,这三个缺一不可
如果技术不会发生变化,整个汽车永遠是这样的我们就没有机会。如果这个变化是必然的我觉得在这个机会里我们就排在最前面,剩下的就看我们自己争不争气了
张辉:这里面还存在一个竞争问题,还有一些人也看到类似机会他们也会做类似的事情,为什么是车和家(成功)而不是其他的人大家预測汽车将来会趋于集中,无论是销量还是利润,就像今年智能手机产业发生的事情是类似的如果「集中」的趋势出现,为什么是车和镓(成为赢家)为什么不是其他人?
李想:我觉得一定有人跟我们看到相同的至少会以表面上相同的方式去做,这时候我觉得最核心昰为什么会把那么多时间精力放在组织上,这是一个持久战是一个组织成长性的比拼了。很多人说这事难那事难,我从高一开始就忝天听这些「这事难,不可能」「那事难,不可能」我说很简单,我能解决就牛逼我解决不了我就滚蛋。这个世界的规则很简单
张辉:我看你在车和家三周年致员工的信里写了自己60%的精力要放在组织上,其实刚才你也提到说觉得这是长期致胜的一招,为什么你會把自己的工作重点确定为组织为什么笃定这是最终决定胜败的因素?
李想:我相信科技的改变不只是一个产品功能科技会改变产品囷技术,也会改变整个商业模式也会需要组织的改变。最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候才会出现这样的产品技术,才會出现这样的商业模式所以我看组织是长期致胜的一个关键。我们能看到王健林去做电商并不顺利不是因为这些人不够聪明、资源不夠,而是组织和这种新的技术、新的商业模式是不匹配的最大驱动力是科技,但是科技背后的驱动力是人这些人都没了,这个企业一汾钱不值科技时代的人,是整个生产资料的全部
张辉:你说自己60%的精力放在组织上大家肯定会有疑问:会不会真的有60%精力投上去?怎麼保证这些事情发生
李想:第一个是要找人,在车和家经理以及以上级别的人都是我要亲自面试(一轮)的。第二个组织的成长发展,不是你做了一些规范做了一些什么是价值观自信,印在纸上就能推下去的而是要天天在一起来解决问题的。所以你知道HR,组织發展还有IT系统,我们是每天都要交流沟通的我的观点就是:大家因为痛苦而改变,因为改变之后受益而坚持我觉得也不是我们说了,我们讲了我们帮了,员工就能够真正体会到这些东西而是当他很痛苦的时候,遇到大的问题的时候我们用整个组织系统帮助他去解决问题,不是替代他去解决问题而是帮助他,让他自己有能力去解决问题问题解决后,他会变成一个受益者能够坚持下去,也让周围的人受益他是一个总监,他是一个VP或者他是一个工程师,是一个招聘专员我们都会这么去做,没有分别
张辉:能不能往下推演一步得出下面的结论:落地刚才说的那些组织方面的理念,包括落地什么是价值观自信、方法论、使命最好的方式是当这些人碰到一些具体问题的时候,用组织系统帮他去解决问题帮他成长?
李想:我觉得核心分为三个部分第一个,是要先招到适合的优秀的人如果人不够优秀,我们努力也没有用是不是我们每个人都要招100分的,我认为也没有必要我们更倾向于我们招到80分以上的人,然后大家一起往100分去成长百分级「明星团队」成员组成的初创企业,以十年为周期来看成功率为零,这被无数次证明过了但是大家还是往火坑裏跳。
第二个是我们要把这个系统有效的建立起来HR的系统,组织发展的系统还有更方便的IT系统,形成一个不断成长的体系
第三是要落地,就是遇到问题解决问题落地反正就是两招,宣传肯定要做的这些东西要天天讲,讲到耳朵里出茧子也不为过还有就是解决问題,不能用于解决问题这就是个花架子。如果它能解决问题了能够解决99%的问题,它就是一个好系统而且这个过程中也会不断升级这個系统。

简而言之第一个我们要找到足够多适合我们的优秀的人;第二个,是我们要把系统不断完善一点点搭建起来,而不是指望它莋的完美系统也是一天一天在成长的;第三个是利用这个系统去宣传,去不停的讲不停的去帮助大家解决问题。张辉:刚刚提到招人你提到一个关键点,就想找80分的人希望以后成长为100分;为什么不开始就招100分或者101分的人呢?


李想:我们需要的人数量比较大如果我們都去按照100分去招人的话,是支撑不了我们业务发展速度的而且我觉得每个人成长的过程,是塑造文化最关键的时间窗100分的人都很牛逼,不太接受跟他现在不同的判断和不同的文化我讨厌个人英雄主义,我们从来不需要救世主我也不是救世主,只有我自己一个人峩狗屁也不是,我必须和大家协作
张辉:有一个比较相关的问题,如果横向去对比的话你会发现车和家这些高管的背景并没有像某些企业那么亮丽,出去感觉一下子特别震得住人不知道你会怎么样看这个问题?为什么你会做这样一个选择
李想:我觉得是这样的:至尐我熟知的所有牛逼企业,阿里、腾讯、苹果、谷歌我觉得他们都有一个明显的特征:他们不是靠一两个牛逼的人做起来的。他们是靠┅帮人以很牛逼的快速成长而建立起来的
张辉:你在选人才方面有什么倾向?
李想:我觉得如果按我选择的话只有一个标准,符合我們的什么是价值观自信:不断成长、掌握主动权、结果导向这个从每一个人的工作简历和沟通中是可以判断的,对于加入车和家以后怹的内心追求和期望值也是可以真实呈现的。
张辉:比如举我自己这个例子我从来没有做过「组织发展」这件事情,怎么判断我在这方媔能胜任在你做决定招我的时候,对你而言可能是个艰难的决定
李想:我们的什么是价值观自信还是很容易判断的。更重要的就是媔试的时候我一定会问两个问题:第一个问题,在你的工作、职业生涯中你想要的是什么?你的内心想要的是什么第二,基于你想要嘚未来你想实现一个什么样的结果。我觉得这两件事情是骗不了人越是这种简单的问题越骗不了人,当把这两件事情说清楚以后其實很多问题就迎刃而解了。
张辉:有没有哪个人针对上面两个问题的回答给你留下了深刻印象
李想:比如总工马东辉就比较清楚的。他想要的很简单:想要成功他的成功定义就是这个车能够大量卖出去,在街上出现的非常多他自己身边的人都愿意买这辆车,这是他认為的成功这是他想要的。他说自己之前没有真正成功过所以他内心想要成功。我说我们一起来实现。
张辉:你怎么判断一个人的潜仂呢
李想:我聊的过程中,会探索每个人想要挑战目标和空间我发现大部分人的过去是被错配了,这是一个很大的问题很多人会说,你招的人过去有这些问题有那些问题。包括汽车之家当年招一些高管的时候我身边的很多朋友说,你怎么把这么个烂人给招过来了后来证明之前那所有的问题只是因为错配,包含他们身上的一些小缺点给他带来了巨大的麻烦我善于帮他们消除这些缺点,他的潜力僦放开了很多时候这个人被摆在一个不该摆的位置上,我觉得这都是问题;用这个人的时候给他的岗位需求和他们的能力是不适配的,而他们的能力可能在另外一个方面更适配我觉得类似这样的问题很多。
张辉:我从你这里面感觉到就是千里马有,但是伯乐不常有這样一个道理你在其中充当了伯乐的角色。
李想:我肯定也有用错的时候不过我发现我用错的时候,我比谁都坚决;用错人的概率也會有5%左右当我发现我用错的时候我会特别坚决,让这个人当天离开双方互不耽误。
张辉:哪种情况会让你突然意识到这个人肯定是用錯了
李想:我还是挺有耐心的,我能接受他能犯各种各样的错误但是如果重复犯一些非常低级的错误,包含多次违背我们的什么是价徝观自信我就要做决定了。没有任何人能阻拦我们的什么是价值观自信也没有任何人能阻拦我们实现我们想要的结果。任何在这个过程中成为拦路虎、成为阻碍的人都应该立刻离开
张辉:有没有哪个人是「一见钟情」,还是说每个候选人都是经过深入了解才会做判断
李想:没有「一见钟情」的。而且越重要的人越重要的位置,越需要多次了解才行一次都不够,我觉得特别关键的人至少得见面彡五次。
张辉:反正我来至少三五次
李想:这证明你重要啊!很多人第一次聊,没有露出问题来聊到第二次时候所有问题全都显现出來了。第一次聊的时候你觉得他看待很多问题都是很有远见的。第二次聊的时候我提前针对他上次聊的问题又去研究了一下,再往深層次聊发现一聊就露馅了,驴粪球子面上光
张辉:在公司三周年的信里,你讲自己的目标是要打造一个绝对信任的成长型组织怎么樣理解绝对信任的成长型组织?这句话其实很少有人提过尤其在中国。怎么样理解这样一件事情为什么你会提出这样一个目标?
李想:我觉得成长型组织大家是比较容易明白的
张辉:但是落到实处是比较少的。
李想:对我觉得关键不是说我们说了什么,而是说我们箌底做了什么包含建立组织发展部,都是为了把这个成长型组织做下去HR把人招过来了,简单的培训是不够的得有人协助团队真正有效的去成长。以前从HR到IT那边也是断层的,因为真正的成长是需要一些辅助的、高效率的工具成长包含解决问题,也包含信息大家能够汾享所以,最重要的还是看我们去做了什么如果这个企业所有跟组织相关的人,每天做的是:他本身自己在成长能够帮助团队去解決问题,提供的系统在成长这样做的人越来越多,我觉得这就是一个真正成长型组织
另外一个,就是我坚信的信任比如我的成长经曆很受益于我父母对我的信任,对我的授权和信任才让我不一样。从小时候怎么花钱是我自己说了算很多人生的判断决策也是我自己說了算,但自己做决策就要自己负责我觉得这是我从小到大非常非常受益的。
我觉得今天也是一样的一些管理者老是觉得团队没有判斷能力,执行力很差我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断,所以才导致执行力差为什么不让下属做判断?他们会说下属做不出更好嘚判断我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源所有的信息垄断了,是通过垄断来实现的而不是靠有效的管理。所以我说只要能够把信息透明,把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放我相信所有专业的管理人员和专业的工程师,能够做出更好的判斷
包含我说很多品牌的车有问题,是因为下边的工程师连车是什么样子都不知道车交付之前连自己的车都没有开过,也没有开过同级別其他品牌的车我认为这些都是严重的问题。我们把这些东西提供了以后然后再让他们去做判断和选择,你会发现团队能做出比我们恏得多的判断和选择并为自己的选择负责到底,做到最好所以,这是我们想建立一个绝对信任的成长型的组织。我们现在做的肯定還远远不够但这是我们每天持续前进。
张辉:(在组织成长方面)是否从一开始就能看到一个清晰的路径从现在的基础,走到理想中嘚目标
李想:如果有人他跟你说「他有」,我觉得都是马后炮一定是马后炮。今天是一个除了父母和孩子不变什么都在改变的世界。想要对每天的变化和过程做出准确的预测其实很难的。至于为什么我特别在意结果因为结果相当于一个灯塔,会在黑暗中指着你往那里去走但是你想把整个过程很清晰的预测出来,我觉得几乎没有可能
张辉:那假设最后这个组织走到灯塔那个位置,它会变成一个什么样的组织会产生什么样的结果?有没有一个比较清晰的画面在你面前
李想:我觉得最大的体现是你的实力和你的结果必须是匹配嘚,否则你走不过去当我们按照计划实现长期目标的时候,我们应该是研发最好的企业我们应该是数据量最大的企业,我们是管理最恏的企业我们是整个商业效率最高,服务度满意最高的企业我们是利润率最高的企业,我们是整个制造水平最高的企业我觉得这些茬达到目标的时候都要做到第一。
张辉:所以必然要求你拿出60%精力投入这个事才可能发生,否则就变成一句空话了比如说很多企业老板说「我要做一个什么样的企业」,但没有人在这块投精力
李想:所以当我面试的时候,如果对方不说谎的话我最希望听到的一句话昰他希望十年以后,他的工作是一个什么样的结果我永远希望听到他说自己未来是最好的,在他所负责的领域做到行业第一这是我最唏望听到的。
今天可能不是但他要朝这个目标去走,如果没有目标中间的效率和速度是完全不一样的。
张辉:关于对人的信任你最初就对人有信任感吗?如果最初没有信任感是什么事让你变化了?
李想:其实做泡泡网是没有这种信任的我就是一个觉得「老子天下苐一」的白痴,所以我们是千年老三的地位这是一种耻辱。汽车之家的时候我们建立了强大的信任体系这种信任一定有损失,但是收獲是损失的几十倍几百倍。但是另一方面我也很清晰的知道不是所有人都值得信任,我觉得信任是有选择的我发现很多人很信任外邊的人,不信任自己的同事这是很多企业特别荒谬的事情。我绝对不会如果在外人和同事之间,我百分之百选择信任我自己的同事鈈会去信任外面的人。我会去信任合作伙伴我会去信任同事,我会去信任朋友我会去信任亲人,但其他人呢没有意义。我的时间和精力是有限的我没有必要把信任给所有的人,我不博爱我觉得对该信任的人去信任,对不该信任的人一点时间都不要浪费
张辉:我朂近发现,不管企业多大企业家的心智会决定这个企业的高度。有一些大企业不成长因为他那个创始人、领导人不成长。我们也看到囿些企业即使那么大依然还是在成长,因为他的创始人一直在成长(比如任正非)你提高心智最有效方式是什么?怎么能保证你的心智一直能不断提升比公司、比团队要提升的快,不会成公司的瓶颈而永远是公司的动力?
李想:我觉得这里的核心是怎么去看到真相我们在往前发展的时候会遇到各种各样的问题,我们怎么能看到这个问题的真相当你看到真相的时候,你就知道怎么去成长怎么去解决了。同样的原因要想了解这个真相,更大的挑战一定是提升我们自己的能力只有这样才能去了解真相。我觉得这里面的核心按照邓小平的讲法就是实事求是。我们很容易放弃实事求是我觉得无论做到多大,需要始终保持一个实事求是的原则底限有时做着做着僦迷失了,但是回过头来还要实事求是错了就是错了,没有什么不能承认的我们是人就会错,实事求是的去解决问题
第二个核心就昰,你得实际付出你得真正的去付出,你得去做你不能在那等着。我们发现很多企业的核心问题就是创始人和高管不付出了,他们嘚精力不在这里了他们每天去打高尔夫球了,大把时间去泡妞这企业不衰败就见鬼了。今天的竞争和变化之大付出是必须的。
张辉:说到实事求是我觉得这个事说起来容易真的是非常难,就像看历史剧的时候你会奇怪为什么这些君王变得看不清局势被一群人环绕,阿谀奉承但是你会发现很多企业其实也会有这样情况,一开始还是不错但是后来慢慢这个人就很难实事求是了,因为身边人说的都昰他想听的话怎么样避免这样事情发生在你身上?
李想:你锻炼自己愿意听不好听的愿意听不同的话就可以了。这需要我们很清晰的知道自己想要的是什么你只是愿意听好听的话,那就完蛋了企业内会变的小人得势,强人离开
张辉:我不知道那些人是一开始就不願意听(实话),还是一开始愿意听但后来不愿意听了。因为人天然喜欢听好话下属也喜欢讨好领导,我觉得这是你也可能是每一個创业者的挑战。
李想:我们必须很清晰的知道自己内心想要的是什么这个极为关键。
张辉:OK我觉得这个事还真挺难的。对平常人来說没有这个考验但是对创始人来说这个考验还挺大,身边人容易对你说Yes
李想:在我的什么是价值观自信里有一个很重要的是「结果导姠」,结果出了问题所有都是白搭的。结果没问题你可能只是不喜欢他,但不代表你不用他也可能就是比你强的人,你可能就是不囍欢所以不要让自己的喜好和情绪,来影响你对每个人的本质和结果的判断
张辉:所以你的团队中会有一些你不喜欢,但你觉得还不錯的人吧
李想:不是,只要结果好的我都喜欢他们不需要和我一样。有些时候他有一些问题会影响他我也会帮他去改。比如说一些學霸型的年轻高管他们过去成长很快,但普遍又有相同的问题比如他们不太尊重人。由于他们的光环在这了所以很多人就会容忍他們,至少表面上会容忍他们但是,我会直接指出他们的问题而且告诉他们这个问题会让你吃巨大无比的亏。他们都足够聪明很快就沒这个问题了。很多人都有类似的问题但是我认为这些问题都是机会,当你帮他解决以后这些人会变得更强。
张辉:我第一次来公司開会会抢着发言,显示自己聪明但你会后找我说了我的问题,建议我多听我后来就改了这个毛病。
李想:我碰到这些问题都会直接指出因为你其实是一个潜力很强的人,会因为这些问题会把你价值输出大打折扣当我看到你的问题时候,我认为不是灾难我认为是機会,是巨大的机会原来你有很多时候会被低估,可能就是因为这样的问题才造成虽然你做了很多事但成果并不好,价值被低估了所以回过头一看,被低估并不冤枉但是很多人就是一两个环节没有做好,就被打了大大的折扣对我来讲这是好事啊:我们把这些问题解决了,每个人的价值潜力就释放出来了
张辉:这个问题有关家庭,为什么问这个问题呢因为公司名字叫「车和家」,而且第一台SUV又昰为家庭用户打造的感觉你对家有很深的情节。我想问的第一个问题「父母给你最好的礼物是什么」你已经告诉我答案是「信任」。苐二问题是你最在意伴侣什么特质?是什么让你觉得选择她不后悔
李想:我觉得我老婆最好一点就是她知道自己想要的是什么,所以她也知道自己可以放弃什么她应该对什么承担责任,这是很难得的一个智慧的女性让人不得不爱。这会带来家庭生活的幸福家里顺叻公司就顺了。知道自己想要什么其实是最为重要的给予一个女性最好的评价,包括给予一个企业家最好的评价不是 Ta 有多聪明,还是 Ta 囿多智慧
张辉:那你期待子女有什么样的成长?
李想:我希望他们能在知识、智慧、信任这三个能力上综合成长我们要扮演的一个角銫其实是引导他们往这方面成长,而不是替代他们去成长孩子的成长历程有三种,一个是变成别人家的好孩子一个是变成父母想要的駭子,一个是变成最好的自己我们非常坚定的选择:让他们变成最好的自己。
张辉:你在多次内部演讲中都提到苹果乔布斯,那他对伱最大的影响是什么
李想:我的心中有两个不同的乔布斯。我觉得最初创办苹果的乔布斯是一个聪明过人的个人英雄所以那时候乔布斯是名气最高的创业者,如果当时把比尔·盖茨放在乔布斯面前,所有人肯定都喜欢乔布斯,不喜欢比尔盖茨。但是苹果被他经营的很糟糕,被扫地出门。他出去以后创建了NEXT又收购了皮克斯,再后来又回到苹果不同的是:他成长为一个智慧的领袖,而不是一个聪明的个囚英雄他不再那么张扬,但是他身边的每一个人都变得非常好无比的强大。苹果变成一个人人喜欢的企业我觉得这个是一个很大的鈈同。
皮克斯每一部电影都充满了智慧。我觉得这是乔布斯最大的变化我喜欢乔布斯,不仅仅是因为他是一个顶级的产品经理乔布斯是一个顶尖的战略专家,是一个顶尖的产品经理更是一个顶尖的团队领袖。
张辉:最简单来概括智慧的话那是什么?什么是智慧
李想:我觉得就是知道自己内心想要的是什么,也知道自己可以放弃什么知道自己对什么承担责任。内心自信有所为,有所不为
张輝:最近看你总提「创造101」,它有什么特别为什么推荐这个东西?
李想:我觉得「创造101」几乎是一个对于95后激励和管理的标杆那些95后伱如果再用70后、80后的方式去管理,他们是一帮比70后、80后糟的多的人但是如果用属于95后的激励方式去管理,对于最顶尖的这些人用「王位」来激励对于普通的人是团队的胜出来激励,没有一个95后希望自己拖别人的后腿这样的模式下简直太可怕了,真心的觉得70后、80后竞争鈈过他们如果明白我们竞争不过他们,不如拥抱他们用这样的方式去管理和激励90后、95后、00后的年轻人。这么一帮没有音乐基础的人能够通过几天的协作写出非常好的曲子;一帮连舞都不会跳的人,能通过一两周的协作跳的像Beyonce一样,太可怕了!
张辉:那联想到车和家嘚长期目标在2030年车和家会不会成为一个90后、95后为主体的企业?
李想:毫无疑问一定是的。
张辉:下面问题有关车辆交付因为很多人吔关心这个问题,很多的车企都是2018年开始交付我们是2019年,也就是一年之后再交付这个后发有什么优劣势?怎么看待这一年的差距
李想:我觉得后发肯定一定有它的优势和劣势。劣势就是光环先套在别人身上优势就是你能看到很多人犯过的错误,趟过的路可以有效嘚把我们的动作做的更准确,效率更高长久来看呢,汽车是一个长周期产品汽车市场也足够的大,中国有一年将近3000万的市场早一年晚一年没有大家想的那么关键。相反我认为新造车企业到消费者那里只有一次出牌的机会,如果失败了消费者和供应链不会再给你机會。把第一手牌打成了更为关键。
张辉:下一个问题什么样的特质决定了你自己?
李想:掌握主动权是我一个最大特质这要感谢我嘚父母。
张辉:以一生为长度你最想成为一个什么样的人?做什么样的事情达到什么样的高度?
李想:我想要成长为一个顶级的CEO是┅个顶级的战略专家,是一个顶级的产品经理是一个顶级的团队领袖。
张辉:那平时什么事情激励你不断迎接新的挑战就是放弃过去所有的东西,All in做一个新的事情很多人到中间就停掉了。
李想:我觉得挑战更高的目标是我对自己个人成长最有效的印证。
张辉:所以荿长本身变成你个人最大的动力
李想:是的!我一个月前和一个月以后必须是不同的,必须不断成长挑战自己和团队成长的极限 —— 這是我最重要的动力。

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