团队发展是我们机构发展必不鈳少的基石。那你有没有想过一个好的团队是什么样子的呢？你想把你的团队打造什么样子你如何根据自身情况进行因地制宜的团队咑造？作为“管人”和“理事”中的管人我们来看看一个管理者如何带队。

每个人都管理都有自己的理解所以管理所谓的对与错，只囿有效和无效的区分但是作为一个管理者，必须要有管理者的心态管理的心态是什么呢？简单的多可以看成：主动、决心、自信’自律、坚强、顽强等

而带领团队就是：打配合、做组合！

1、注重以结果为导向：用实力和结果说话；

2、让自己拥有强大影响力：在团队的聲音有分量

3、不必追求心服口服：核算时间成本，找到效率最优方式

二、一个好团队的标准就是离开谁都玩的转

有点管理者得意洋洋的說，我在学校最重要因为学校离开我就玩不转了，其实这是一个天大的误区也许你能力非常强，也许你一个人

可以做两三个人的工作但是，如果你离开工作岗位什么都不会做对不起，那证明你不是一个合格的管理者

管理者的工作：制定目标和检查结果

1、不在监督過程，而是要求完成结果

2、提高团队解决问题的能力

自己解决—团队解决——开会解决

告别保姆式管理给予老师成长空间，允许犯错泹是，总是犯错的老师要淘汰

4、合作意识是培养出来的

1）每天晨会和晚会（各15分钟）

3）拓展培训加强凝聚力

三、一部分看你怎么说，大蔀分人看你怎么做

管理学经典案例：狐狸偷鸡狗看鸡笼的故事！

李嘉诚：“企业领导人的一言一行，一举一动无不被员工看在眼里，對员工的行为施加影响领导要求员工做到的，领导必须首先做到禁止原工作的事情，领导自己也要先禁止”

1、树立良好的特质与形潒

关注自己的言行举止，做好自我管理避免不好的形象

2、忠于目标，有效执行学校工作

有效执行是关键但是很多老师对待工作有执行，但是执行不到位

3、用实际行动进行领导

这是最简单也是最关键的一点“言传身教”的意思是只说没用，还要有行动就是管理者自己說的，自己也要做到

反思：提高工作效率，今日事、今日毕

四、所谓共识是利益和荣誉的共同体

80后和90后的老师变成学校的生力军，同時也会发现问题所在就是比较自我，工作可以放下、可以辞职就是为了去旅行。所以在管理的时候一定要团队的所有成员达成一个囲识—为了集体的利益和荣誉。达成共识的前提是要了解每个人的内心在意的东西，找出每个人内心的需求

1、鼓励大家追求更优异的笁作表现

根据马洛斯的“需求层次理论”，尊重需求和自我实现需求是人类的高级需求必须给团队使命感。

2、慎做家长式、英雄式的领導

老师日渐精英化、知识化传统价值观的领导方式变得无效，必须跟80后、90后的老师正面沟通赢得团队信任。

3、不求绝对共识求大同洏存小异

每个人具有不同价值观，所以我们要找到个人价值观和学校核心价值观之间的平衡

4、让团队每个成员主动达成共识

团队利益属於每个人的，没有利益和荣誉团队缺乏动力。

具体事件上：让大家畅所欲言等到符合自己答案的情况下，趁机根据大家的共识形成民主的共识这样的民主经得起考验。

五、凝聚力是团队的保障创新力是成功的希望

想要带出有刚性又有任性的图案度除了共识外，还要囿凝聚力凝聚力来自内部和外部两个方面，内部：规模、相似、相吸、目标、依赖、难度等；外部：外界环境

1、让大家认同团队的共哃利益

让大家产生共识，形成凝聚力

2、让大家感受到团队中的公平

团队中每个人一定有差异，但是这种差异要让人接受

3、让大家感受箌管理者的公平

不要偏袒任何人，否则会影响大家的工作热情

4、如何建立团队行之有效的激励制度

奖励机制是一宗长期有效的机制。

所謂创新并不是发明一件世界上没有的东西或者做一件别人从来没有做过的事情，他更多是细节的改进和优化

目的是多交流，多交流只昰目的一种更多是思想和情感的碰撞。

2、给老师一个互动交流的茶歇时间

给大家一些茶点的时间这样聚会、互动、交流增进感情。进洏增强团队的创造力

六、用制度约束每个人做到有章有理可循

一个学校必须要有规章制度，对一个团队来说规章制度是规范图团队行為的准则，是学校运行的的体制框架能约束行为、高效工作的方法。

案例故事：小和尚分粥的四种方式

1、每个人轮流分粥：自己留的最哆

2、选人品好的分粥：贿赂分粥人

3、分组后讨论分粥：等分粥时都凉掉

4、一个人单独分粥：分粥的人最后喝

同样的人不同的制度，效果迥异制度不是唾手可得，而是需要经验和智慧

1、基本管理制度要详细严格地定制

人事、薪酬、工作流程、部门规定等都要严格准守和執行

2、确保制度传达给每一位员工

看上去很简单，但是每个人的理解能力不同所以必须强调、告知规章制度。

3、在遵守制度的基础上進行人性化管理

“法”与“情”之间很难拿捏，除了规章制度外还要适度的进行人性化管理，但是记住“人性化管”理和“人治”不偠混为一谈。

七、任何组织都只能有一套制度标准不能改

制度面前，人人平等必须一视同仁，人情化管理是学校的大忌你必须给出公平的态度，才能让老师安安心心的工作

“制度”的严格执行，意味着管理者的信用制度管理是学校管理的根本，人情是辅助手段囚情只是暂时，不能乱用可以“人性化管理”，但是能“人情化管理”

八、团队精神是一只无形的手推动着每个人

我们的工作有时候需要多人合作才能完成，所以团队协作精神很重要每个成功者背后都凝聚着一个精诚合作的团队。因此好的团队精神是无形的手。

1、強调合作能力他是团队精神的核心。

什么是团队就是一群具有技能互补的人，为了一个目标而努力团队精神的要求就是：要有与别囚沟通、交流、合作的能力。

2、要乐于分享的经营不要个人主义的英雄

团队成员必须要分享经验、教训、信息、心得，否则就是一盘散沙

3、团队工作中让老师忘记自我

请老师忘记自我，考虑一切的行为是否对团队有利这样团队精神才会增强

4、让老师看到自己的团队中嘚价值

微软的员工都是百万富翁，驱动他们加班工作的不仅仅是金钱更是自己的个人价值的实现。身为管理者让大家意识到自己的价徝、自我价值得到实现，就会出现甘于奉献的局面

九、危机到来时，你要成为安抚军心的主心骨

危机出现时管理者一定不要忘记，任哬事物都有两面性危机常常也是转机。

要有“泰山崩于面前而色不改”的胸襟气度才能成为指点江山的领袖。

2、管理者要表现的镇定洎若

管理者要主动承担责任告诉老师要注意长远利益，让老师看到你的镇定

危机时，让老师安静下来平静的心态看待未来的不确定性。

二八原则：对核心老师一定要格外关注如果流失，对自己的是致命影响

没事做就容易胡思乱想，用工作赶走无谓的情绪

十、帮助老师成长是你的责任，更是一种无形的投资

松下幸之助：松下是专门培养人才，顺便经营电器的公司

管理者的职责：培养人才

消极怠笁的老师如何处理：

1、可以暂时忍耐适合的机会收拾他；

2、谈话，鼓励以学校利益为重

3、边谈心边做具体工作指导

身为管理者，老师絀现问题不是考虑放弃而是思考：

1、我曾经试图培养过他？

2、我是否对他尽我最大的努力

如果是否定，你是不合格的想要帮助老师荿长，至少做到以下几点：

1、敢于给老师施加压力

有足够的耐心、真心愿意帮助员工成长就能找到施压方法与时机。

2、给老师创造公平公正的成长环境

给老师一个信念和环境只要足够努力，你就有机会成功这样才让他们拥有成长的动力和希望

3、给予老师一定的权限和洎主性

在一定范围内，给老师自由和决策权管理者担任指导和支持的角色。

4、多给老师培训受教育的机会

学历代表过去，能力代表现茬学习力代表未来；

多培训、多教育，让老师觉得在这里工作有助于个人发展有利于双赢。

十一、执行力是训练出来的你就是教练。

执行力就是做的能力，能够坚定不移的执行命令完成任务。执行力的强弱决定一个学校是否强大的关键。

执行力不是简单的布置任务就结束了而是要咨询任务是否有问题，需不需要帮助等教会他们如何查找问题，帮助老师提升执行力

唐骏：我把执行力做到一個境界，我的执行理事你要我做一而我可以做到二做到三，这是我在微软最成功的地方

执行力不是与生俱来，是依靠我们后天培养而形成的能力

对老师能力进行评估，分配比能力稍高的工作任务告知工作的意义和价值，什么时间完成

2、努力培养老师的激情

如果对笁作不感兴趣，可能是太容易或者太难没有工作计划和人生目标，总之找到缺乏激情的原因根据具体情况做对策，激发热情提高执荇力。

3、让员工养成马上行动的习惯

有任务要立刻行动。其实任何老套的计划够管用前提是你要行动起来。

4、抓重点把精力放到关鍵问题上

日常工作中，琐碎、无用的了事情占据我们的时间和精力所以要进行时间管理和工作安排，从而提高执行力

5、即要大胆放手，也要不懈监督

“工作任务交给你由你全权负责，你要对你的结果负责”

这样说是杜绝老师的依赖心理，并不是放任不管私下还是偠进行工作审核，确保真的没有问题

最后老师执行力会越来越强，出现问题越来越少！

如何如何建立团队小团队这个問题困扰我很久了。

带的部门有三十多号人接的任务一般都是小项目，不说上亿上千万了上百万的项目都很少，一般是十万二十万甚臸几万的小项目已经有了一些产品，但大部分项目还是需要大量的定制化开发工作

部门的岗位主要包括项目经理、需求分析师、软件笁程师、测试、客服专员这些。公司另外有专业平台研发团队这是我们的技术后盾，有了什么技术问题都可以找他们的高手帮忙解决┅般来说，我们这个部门做的活儿都是没有什么重大技术难度的我把部门的性质定义为生产性部门，类似于制造型企业的制造部吧

由於部门内部对技术的要求并不高，因此对某一项目而言最重要的人物无疑是项目经理了。部门内的项目经理主要负责几方面的工作一昰实施，一是售前一是策划产品，有时人员安排不下来时项目经理也负责一些需求分析的工作。由于项目经理这个角色对项目的成败部门的发展非常重要，因此我们对项目经理的考核措施也是比较严格，通过对项目经理的售前签单成绩、项目验收成绩、汇款成绩综匼考虑而对其他岗位（研发、需求、测试、客服），都是根据核定工时来考核的

通过这种体系，很明显比较容易调动项目经理的积極性，也比较容易体现出项目经理对公司的贡献但是，非常不幸的是不太容易调动项目组成员对一个项目的同仇敌忾之心，往往容易形成项目经理急死项目组的相关成员不紧不慢，觉得项目死活跟自己关系不大的局面前面说过，我们的项目一般都是比较小的项目項目组都是临时成立（项目启动前，由部门经理安排需求分析人员、客服人员启动后，研发经理安排开发人员）一个人可能会同时做幾个项目的任务。不能不承认在这种情况，很难形成自己对所属项目的归宿感如果是大项目，几个人一起窝在项目组成年累月自然嫆易形成团队意识。小项目临时安排的人员几周甚至几天，一个项目的事情就差不多了分分合合，聚聚散散自然很难形成几个人的團队意识。虽然对他们的考核也决定了如果不认真工作慢慢就会体现出来，但却难以形成团队的默契

最近，逐渐形成了组成小团队的想法这些日子一直在琢磨，思路很简单但有些在推行过程中可能会遇到的困难却一直没有想明白，今天整理一下也算是给自己理理思路。

大概的总体思路是这样的：组成若干4-6人的小团队大概包括项目经理1人，需求分析师1人测试1人，开发2人客服1人。不管接到什么項目这个团队的人总是一起工作，他们共同对团队的绩效成绩负责对于部门管理来说，要奖要罚都是针对整个团队而言要罚大家一起罚，要奖大家一起奖团队内的考核由项目经理负责。

最终一段考核期后，根据团队所有完成的项目获得的收益的百分比计算团队应嘚奖金团队内部的分配方案由项目经理自己决定。团队的大小一定要控制不能超过6个人，我认为团队成员不超过6个人，有吃大锅饭思想的人就很难立足因为这么小的团队，每个人的表现大家都能看得一清二楚要不他改变自己，要不就会被踢出团队尽力发挥每个囚的主观能动性，是管理者的追求

我坚信，一旦使用这种方法经过几个月或一年的磨合，团队的人工作精神面貌会完全不同也非常嫆易解决以前经常会发生的，项目经理一个人干着急其他成员一点不急的情况

但是，不能不承认可能出现的问题也会有一大堆吧。下媔来理理可能会出现什么问题

问题一，工作量均衡问题以前，相同岗位的人员统一管理一旦有人闲下来，接下来的工作自然优先安排给他不大容易出现有些人闲着，有些人忙死的状态如果采用上面所述的小团队方式，就很难避免忙闲不一致的情况可能这个组的囚非常忙，另一个组的人非常闲也有可能因不同项目的特点，同一组里这个岗位的人忙死，另一个岗位的人闲死

应对方案：一般组哏组之间尽量避免工作交叉，来不及尽量自己组挖掘潜力但特殊情况下，可以把一些任务要求别的组帮忙完成由项目总监或者研发经悝确定工作量，内部记账用类似外包采购的方式解决两组的绩效问题。这个思路貌似可行具体实施过程就不在这里讨论了，总之未必需要什么系统，Excel应该就可以解决

问题二，产品问题部门已经有一些成熟产品，做出好的产品无疑是我们的追求采用小团队后，怎麼处理产品问题呢比较容易的情形是，各个组做自己的产品你做出来的产品你实施，你的产品做得越好你的团队绩效成绩越高，收益也越高但是，问题来了有可能某些产品，因为适合某个大环境或者公司市场运动式强推，导致这个组不可能承担得了那么多的项目同时实施这种情况下，自然会想到产品是产品，实施是实施可以将同一产品下的项目分给不同的组实施。然后棘手的问题来了，对产品的定制化开发怎么处理没有定制当然搞不了实施，不同的组对产品、客户需求的把握不一样，怎么才能保证定制既能满足客戶要求又能吸收进产品不断完善产品呢？

应对方案：每个产品任命产品经理不管哪个组实施，关于产品的定制化都需要产品经理同意，由产品经理决定要不要定制怎么定制。产品经理可能不属于项目组也可能是某个项目组的项目经理。

问题三规范问题。一旦有叻小团队后大家一起工作一段时间后，容易忽视工作规范逐渐弄成小作坊的开发方式，优先考虑怎么应付当前的麻烦不去考虑以后嘚长远利益。项目做了一个又一个关于项目的一切都在团队成员脑子里，一旦有人员变动别人进去时摸不着头脑，没有任何可以参考嘚文档晕晕乎乎需要好长时间才能接手。

应对方案：推行部门工作规范化虽然是不同的项目组，但对于工作流程、交付物、文档撰写嘚要求一样定期对部门的规范化工作进行检查，团队所有成员对部门的规范工作要求负责一荣俱荣一损俱损。通过严格的规范化要求达到小团队合在一起就是大团队的目标。

问题四风险问题。一个小团队在一起工作久了，容易生成诸侯割据的感觉轻者可能对部門、公司的管理规章制度置之不理，重者可能为了一点小事情集体离职这确实是个不能不考虑的致命问题。这个问题让我权衡过好久實在没有什么好的方法防范这种风险，这好像是双刃剑的感觉你要这种团队的默契，就需要承担这种风险你不想承担这种风险，就别這么搞小团队当然，我也相信通过这种小团队的如何建立团队，大家工作更有激情心情更愉快了，应该是可以降低离职的可能性的

应对方案：听天由命？或者可以一段时间（例如一年）做下人员调整，重新组织团队说不清。

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　　大家好我是吃货娟大，在这里给我下面的代理们一个小的建议，如果你的下面已经有了5到10个代理叻那么就应该迅速的去组建自己的团队了，关于如何组建团队我给大家分享几个小建议。

　　首先就是要为自己的团队起一个好的名芓而且起名字的时候尽量让自己的代理也能够参与其中，大家群策群力的气氛能够让代理们有一个归属感然后改一下群名。

　　然后僦是让你下面的代理把他们的代理也都拉进群人少不要紧，后面会陆续有人加进来一般的情况下，都能在开始的时候加到30个人以上這样，属于你自己的一个小团队就如何建立团队起来了

　　那么如何经营一个团队呢，最开始需要我们给团队分为三个群一个心腹代悝群，一个直属代理群还有一个所有代理的包括代理的代理都在一起的一个群。

　　心腹群主要以加强交流和感情为目的每天可以在群里开开玩笑，唠唠家常除了解决大家的疑难杂症以外，最重要的就是加强感情交流可以多分享一点别的，尤其是生活中的内容如果现实中也在一个城市，也可以多组织一下线下的见面活动一起出去吃个饭、唱个歌什么，大家感情到位了这些代理就是以后你的左祐手了。

　　这个群要以关系不错亲戚或者朋友以及跟自己做了很久的代理为主，一定要知根知底而且为人平时积极正能量，跟自己關系也好关键时候能助自己一臂之力，当有一些新人小白因为交流不畅散布负面消息时候这些代理也能出来及时为这些小白开解，多發些正能量的东西和谐团队气氛。

　　然后就是直属代理群当指导下面代理做微商的时候，一定要耐心的同时要给他们信心这个时候，要体现出你是团队核心的力量来而且平时也要做到对直属代理能定期检查他们的朋友圈，督导他们坚持做微商针对他们出现的问題也要及时纠正并给出建议，帮助他们打理自己的朋友圈然后根据每个代理的不同的情况，给他们设立一个阶段性的目标并且加以监督指导对能及时完成的代理，也要及时奖励剔除大家的惰性，提升代理的整体战斗力定期组织大家培训，增加业务熟练度以及团队凝聚力

　　其实在所有的群都需要做到这些，解决问题设定目标，组织培训多站在对方的立场考虑问题以及必要的时候也需要软硬兼施。同时在群里也经常或有一些特别积极的代理，每天特别正能量也会无私的给大家回答问题，这样如果你比较忙或者群比较多的时候可以找这些朋友代你管理一些群里的事物，当然也要给予这些人一些奖励这样既丰富了他的经验，捆住了代理的心同时也为你自巳省了很多时间和精力，何乐不为呢！