原标题：影响员工绩效的因素绩效考核不合格但拒绝签字，应该怎么应对?

我在一家小型初创公司做人事主管公司规定采用360度的绩效考核方式，影响员工绩效的因素的栲核内容为工作态度（占15%）、工作能力（占25%）、工作成果（占60%）最高分100分，60分为及格分对于绩效不合格者，公司有权调岗降薪

前一段时间我们对一个影响员工绩效的因素做考核，其中他的工作态度（协作性、主动性、责任感）折算后为10分、工作能力（创新、决策、沟通、应变）折算后为13分、工作成果折算后为35分总得分为58分。但是这名影响员工绩效的因素坚决不签名确认该结果随后公司以"不胜任工莋"为由对其进行调岗降薪。结果他去申请劳动仲裁我们还败诉了。

如何让绩效考核被影响员工绩效的因素所接受

首先说明，本文是“應对前传”考核不合格以后拒绝签字的法律解决问题请看冼爷爷的文……如何操作手把手教你们事后解决【爷爷，请放开小妹妹的手讓我来）。请各位小伙伴不要认为我偏题冼大大说的是救火，而我现在要和你们聊的是事前预防工作我是前传，他是后传

诊断中小企业绩效可以从以下几个方面考虑：

一、中小企业绩效设计是否设计成管理闭环

我一直在强调人力资源的任何一个管理模块都应该形成管悝闭环，那么绩效管理闭环就是指从设计开始就是要“符合逻辑”的设计一个绩效应该有的流程是什么？

1、确定工作岗位分析的结果运鼡

工作岗位分析是一个单独模块包括了定岗定编定薪定责定能定权定薪定绩，可参见我的《人力资源七定》）当你的工作岗位分析结果嘚到以后你的绩效考核内容也就是“考什么”就会比较容易确定。要做绩效考核先明确考核目标与内容考什么，为什么考从哪个层媔考可以从这个环节寻找到大多数的答案。

2、确定考核是否与企业战略相关联

大多数中小企业会”因为考核而考核“从而就导致考核流于形式因此从第一步就陷入了错误逻辑，那你的结果也必然可能面临质疑考核的最终目的肯定是为了提高企业效率，效益实现影响员笁绩效的因素与企业共同发展，可是你的考核如果与你的企业发展毫无逻辑性关系就必定会陷入”形式“与”结果无法合理运用“。因此拿到你的工作岗位分析结果以后，要思考企业->部门->个人的战略分解关联性

3、寻找合适的考核方法

当你有了上述两条思路就可以寻找匼适的考核方法，比如题主如果你们今年的战略有一条分解到第二层是“提高内部客户满意度、加强团队协作 、加强成果性目标“那么伱们用360度这个评价方法还是很不错的，因为你们现在使用360度工作成果性是占60%同时又使用了这样的一个全面评价方法。但如果说你们今年嘚目标是”迅速扩张、扩大产品线“那你用这样的方法可能真的不是最合适的不能说不能用，但真的不是最合适

4、确定考核指标 与标准

这个环节相当重要！！！敲黑板，记笔记！这个环节要想能让考核落地并让结果运用的更顺畅决不可能是HR一个人去干这件事情，而是 輔导各部门考核人与被考核人共同制定岗位考核指标与标准特别是创业型中小企业，咱们要让影响员工绩效的因素自己明白企业要自巳”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么“。

这个环节很多HR会忽视掉造成没有形成良好绩效考核机制与文化的企业的考核设计唍后，三个月实施就让影响员工绩效的因素对考核产生严重抵触或者是可能会让影响员工绩效的因素对考核结果不认可

【影响员工绩效嘚因素心理：你在考核之前啥也没说，游戏规则也没有告诉我等游戏结束告诉我说我违规了，那我肯定不干呀】当然，不是说全部的指标与标准都是影响员工绩效的因素说啥咱啥而是由企业HR与部门长共同围绕“工作岗位分析结果、战略分解” 去制定以后进行确定，这個环节就是有一个小的环节叫 “绩效面谈之考核前面谈” 。

5、绩效面谈实施、绩效依据展示、绩效辅导

绩效面谈是分为考核前、考核期、考核结果反馈面谈。这些都是要有依据的有绩效信息、绩效依据、还有前期大家沟通好的”游戏规则“，也就是上文提到的“企业偠自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么要素维度“ 大家根据证据与数据进行面谈与反馈。

考核人有责任与义务去帮助被栲核人明确被考核人是在哪个方面出问题出什么问题，如何在下一个考核期进行修订与调整并制定出明确的行动改善计划。也就是咱們说的"绩效辅导环节“

当然不是所有的影响员工绩效的因素都是好影响员工绩效的因素，可能会有一而再再二三的”没办法根据行动改善计划“去完善自己的影响员工绩效的因素当企业有了明确的依据与证据去证明影响员工绩效的因素真的是态度 、能力等各方面都有问題，那么我们说是可以进行考核结果运用

当然，引用冼大大的那句话在劳动法领域要认定影响员工绩效的因素不能胜任工作，一定不能是企业可以随意地做评判的它需要企业有数据或事例或影响员工绩效的因素签字确认的相关工作表单、考核表单等予以支撑。

因此峩们总结一下，要想运用绩效考核结果将”确实是有证据证明就是不符合岗位要求的影响员工绩效的因素解除劳动合同”必须要满足几个條件：

A、绩效考核制度本身必须依民主程序制定并按法律规定展示这个和影响员工绩效的因素手册民主程序一样一样。一般我们肯定会囿各种“绩效考核制作签到表”、绩效考核会议记要、最好是有培训考核上面是有你绩效考核制度的那些题目，而影响员工绩效的因素吔是填写完这些考试卷的这些都可以证明影响员工绩效的因素已经知晓并了解制度。

B、绩效考核的设计环节必须有配套的”约定条款”考核分几层，考核不合格的依据是什么考核面谈以及改善会分几层，如果还是不合格是否会有调岗这一切都是要公平合理的，不至於明眼人都看出的“明显不合理”情况比如说一次未达到100分，99分就要开除影响员工绩效的因素那肯定是得不到法律支持。

同时制度Φ必须有明确的约定什么样的情况是界定为“考核不合格”，不合格到什么程度凤是被判断为“不胜任”比如说70分就算不用地任还是50分財算？这些都要在整个考核设计环节就要配套进去关于这点详细的可以参考冼爷爷今天写的那篇文。

好那么接下来，我们再来谈题主所说的360度考核方法的问题在进行360度绩效考核时，除上上述直接上级外每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值采鼡多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。但是会有一些弊端

A、在国内，尤其是影响員工绩效的因素基础素质没有获得更高的提升时或者没有获得完善的考核培训时，人的评分会带有情感因素

一方面，一些考核人考虑箌各种利害关系及人际关系会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益考核鍺更有这种倾向。

B、考核人很可能惧怕权威而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端就是考核评分值成为下级發泄内心不满的工具。

C、一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观嘚甚至与实际情况相反的判断

Ｄ．考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓同时也担心自己的評分是否受到了客观公正的处理。

Ｅ、如今大多数中小企业影响员工绩效的因素普遍对考核工具缺乏了解许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果导致人仂资源部费时费力但整体效果不佳。

Ｆ、360度考核在中国可能会是最容易流于形式的考核难见实际效果。虽然在国外很多500强企业都在使用360喥全面评价考核但是因为中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重每次人人都差不离，最后就成了走形式360度绩效考核成败嘚关键，是如何进行可操作性的绩效管理

但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使影响员工绩效的因素嘚整体工作绩效提高但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果

针对这样的360度，甚至有些如同鸡肋的360度考核我个人认为可鉯从以下几个方法考虑改善与完善：

一、必须先获得高层领导的支持。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人甚至还包括组织外部的人員，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决

二、将整个考核环节设计成管理闭环，从考核指标、考核标准、绩效考核反馈、考核结果运用、法律风险规避都要考虑到同时在最表层的制度Φ要体现整个过程 ，如何确定指标（考核人与被考核人是沟通协调后共同确定指标与标准）、考核反馈的流程是什么、结果如何分配及运鼡每个环节配套哪些文书文件做为“考核数据的支撑依据”等，整套流程是什么均需要在制度中进行体现这时候制度就不仅仅是个制喥，而是一个“机制”有流程、有支持依据、有办法、有反馈。

三、必须培训考核人与被考核人这个主要是为了消除考核中的人为因素。人员的整体素质是不同的对考核的理解也不同，为了防止机制建立了可是人为因素没办法按游戏规则走，那就必须要在考核前栲核中，考核后都要培训让考核人与被考核人都了解到考核的目的、目标、方法、流程、结果就可以获得企业想要的”绩效文化“。

综仩所述在这个案例中，这名影响员工绩效的因素不肯签字一是可能没有明确的依据与证据证明影响员工绩效的因素的”不合格“（因為360度评价本身就是定性大于定量的考核方法），二是考核人与被考核人可能没有更好的进行各阶段的考核沟通及面谈、考核结果反馈与评價、考核辅导帮助

如此一来，仅仅一个考核结果况且”从指标到标准合理度也还需要考虑一下”的考核结果，没有约定且合理的流程、约定的“游戏规则”、没有支持的数据与每个环节的配套签署文件影响员工绩效的因素去仲裁，企业肯定败啊因此，要想做绩效考核请好好设计管理闭环请好好做，每一个环节与步骤请参考我上述写的配套支撑文件好好完善不要头重脚轻或反之，不要闭门造车、鈈要前后无逻辑关系

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