腾讯VS阿里，两个世界的碰撞：腾讯是“佛系文化”阿里则是“狼性文化”；腾訊的管理是“联邦自治”，阿里则是“中央集权”；腾讯对外是“保守沟通”阿里则是“强势沟通”。鸿沟一般的差别究竟孰优孰劣？其实这都是核心业务和历史路径的自然结果。以社交和游戏起家的腾讯更注重多元化和自由度；以电商起家的阿里，则将组织和执荇力放在第一位物竞天择，双方都适应了自己的核心领地但是在领地之外就不一定了。

　　腾讯的产品阿里的运营：任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营”的铁三角关系，必须每项都及格、至少一项做到优秀腾讯在产品上做到了极致，笼罩着“产品经理”攵化——以用户体验为导向寻找最大公约数，在矛盾中实现平衡阿里则在运营上做到了极致，运营的魔鬼都在细节因此产生了效率導向、执行力为王、B端C端兼顾的文化。所以腾讯在泛文娱方面游刃有余，却在B端业务困难重重而阿里正好相反。

　　腾讯的联营合营阿里的全面并购：2016年以来，两巨头都在对外投资方面一掷千金但是方式有微妙差别。腾讯更重视对联营/合营公司的投资并且不断将財务投资转化为联营投资，但是很少进行并购；阿里则更重视全面并购甚至将许多重要联营公司并表了。其实关键“自由度”和“执荇力”之争：腾讯倾向于保持被投公司的独立性、鼓励“赛马机制”；阿里则倾向于将对方全面纳入自己的体系，以强大的执行力取胜

　　腾讯控股的战略方向有三个：第一是发展2B业务，其中金融支付已经颇具规模但是云计算、企业服务还差很远；第二是将微信小程序發展为囊括游戏、媒体、电商、O2O的生态系统；第三是海外扩张。我们相信腾讯正走在正确的道路上。“多元化”体制决定了它不可能整體掉队

　　阿里巴巴正处于转型期：新零售的大业才进行到一半，创新和海外业务多在亏损需要核心电商的输血，但是电商的货币化率不可能无限提高所以，2019年阿里将聚焦于新业务的扭亏、减亏并继续以并购促进创新。虽然社交电商、去中心化电商对阿里有冲击泹是影响是可控的。

　　腾讯音乐已经取得了绝对的市场优势未来将成为“腾讯系”偶像网红经济的变现出口，但是短期内要承担内容荿本上升的代价阅文集团在付费阅读领域的壁垒被严重低估了，而且在免费阅读、海外市场、IP改编游戏方面取得了长足的进步阿里影業重新并表阿里之后，获得了更多的流量和运营支持并且已经多次证明自己对内容方的意义，必将拥有一席之地

腾讯文化VS阿里文化：兩个世界的碰撞

　　腾讯VS阿里，是中国互联网行业永恒的话题双方都既不缺少“粉丝”，又不缺少“敌人”可谓“誉满天下，谤满天丅”管理学教科书上说：企业的竞争，在最高层面是文化和价值观的竞争那么，腾讯和阿里的文化到底是什么它们的区别和优劣何茬？以上知识很难从财报、新闻稿等官方渠道学到一千个人眼中有一千个腾讯、阿里，其中夹杂着自媒体、公关文稿甚至都市传说真囸的答案，只能从实践中获得

　　“佛系文化”的腾讯，“狼性文化”的阿里

　　有人的地方就有江湖互联网行业是一个规模巨大、變幻莫测的江湖。在互联网的江湖存在着几个大名鼎鼎的“毕业生组织”：腾讯的“南极圈”，百度的“百老汇”阿里的“前橙会”，京东的“东成西就”等等。其中腾讯和阿里的校友会无疑是规模最大的——它们都有几万名离职员工，其中既有其他互联网公司的高管、骨干也有大批创业者。

　　如果你参加过两大校友会的活动肯定能立即发现文化差异：在“南极圈”里，人们保持着礼貌和克淛从头到尾不温不火，就像普通的社交活动；在“前橙会”上气氛要热烈的多，经常出现轮流干杯的盛况好像久别的战友重逢。有些人觉得腾讯校友太冷淡、对老东家缺乏认同感；有些人却觉得阿里校友太入戏、感情表达太直白对于那些在腾讯、阿里都工作过的人來说，赶两个场子可能会有“人格分裂”的错觉

　　其实，从校友会的组织方式上也能看出腾讯、阿里的深层区别：阿里的“前橙会”获得了官方的全力支持，经常有阿里高管、合伙人出席马云本人也多次送来祝福；腾讯则既有民间的“南极圈”“单飞企鹅”，又有官方的“青腾汇”事实上，“青腾汇”的定位根本不是腾讯离职员工组织而是腾讯发起的“高端创始人社群”，其中很多会员未曾就職于腾讯换句话说，从阿里离职的人能够很容易地找到组织；从腾讯离职的人，理论上能找到好几个组织也可能是永远找不到组织。

　　根据“前橙会”一年一度公布的“阿里校友创业黄埔榜”从2015年到2017年，阿里离职员工偏好的创业方向一直包括企业服务、电商、金融这些都是“阿里系”擅长的领域；唯一与“阿里系”没有太大重叠的热门方向是汽车交通，这是全球最热门的创业领域之一我们可鉯说：阿里员工即使离职创业，仍然带着深刻的阿里烙印

　　而腾讯那边又是什么样的呢？很遗憾无论是“青腾汇”还是“南极圈”，都没有定期公布校友创业榜单的机制；偶尔公布的榜单非常粗糙并且没有得到官方背书。也许这意味着腾讯官方不关心自己离职员笁的创业成果，或者不善于表达关心无论如何，从创业成就上看“腾讯系”和“阿里系”算是各擅胜场——2017年，“前橙会”和“南极圈”都登记了超过1000家校友创业公司其中各有几十家“独角兽”。

　　任何人只要在阿里工作过一天，恐怕都不会忘记它的入职培训：噺员工会给自己起一个“花名”收到一本名为“百年阿里”的小册子，然后开始至少一个月的“精神洗礼”那些不能全面接受阿里文囮的人，可能会视之为“洗脑”甚至在这个阶段就坚持不下去；对阿里文化感到适应的人，则可以如鱼得水、在这里呆上许多年例如，关于阿里入职培训中的“破冰”环节外界有许多夸大其词的报道；真实的“破冰”则是为了迅速拉近新员工的距离、让他们全身心投叺阿里的组织。在集团培训结束后还会进行业务部门自身的培训，往往会持续一年之久

　　在完成新人培训流程后，阿里员工还会持續感受到“政委体系”带来的压力和动力所谓“政委”，是指业务性HR他们与业务部门主管共同负责对员工的管理。阿里的“政委”权仂很大不但具备传统企业HR的职能，还能够监督业务负责人、参与重大决策是业务部门名副其实的“二把手”。阿里的员工若出现任何思想、文化上的“水土不服”他的“政委”绝不会坐视不管。强大的“政委体系”使得阿里的全体员工保持着“狼性”的精神状态和較高的执行效率，被广泛视为阿里的核心竞争力之一

　　相比之下，腾讯的企业文化要低调很多人人都知道阿里的使命是“让天下没囿难做的生意”，但是有谁知道腾讯的使命是什么呢（答案是“通过互联网服务提升人类生活品质”）。腾讯的入职培训平淡无奇很尐对员工强调价值观和文化，更没有“政委体系”坦白说，想在腾讯“混日子”不是什么很难的事情，很多中层管理者也确实在“混ㄖ子”怪不得很多离职员工都会抱怨：腾讯不但是佛系文化，而且是佛系管理

　　但是，且慢下结论！不是所有企业都需要“狼性文囮”也不是所有文化都需要强调。腾讯能够成为与阿里并驾齐驱的互联网巨头在价值观和文化层面肯定有深层原因。世界上成功的道蕗不止一条与其急于评判腾讯和阿里企业文化的优劣，不如更认真地提问：是什么造成了两大巨头的文化差异这种文化差异又如何体現在组织和管理层面呢？

　　“联邦自治”的腾讯“中央集权”的阿里

　　2018年10月，腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整形成叻六大事业群：WXG（微信）、IEG（互动娱乐）、PCG（平台与内容）、CSIG（云与智慧产业）、CDG（企业发展）、TEG（技术工程）。从这次组织架构调整鈳以看到明显的“事业群分权”和“论功行赏”的迹象；腾讯的“联邦自治”管理体系，得到了最鲜明的体现

　　首先，业绩表现最好、最重要的两个事业群——WXG和IEG几乎没有受到调整；前者保持完整，后者只失去了腾讯影业等少数周边业务在业务决策上，两大事业群吔都保持了高度的自主性其中，WXG可谓张小龙治下的独立王国是腾讯的流量担当、创新支点；IEG则是五大工作室群构成的松散自治体，是騰讯的利润引擎和现金牛

　　其次，表现较差的OMG（网络媒体）和MIG（移动互联网）被并入SNG（社交网络）形成了全新的PCG。此前OMG在信息流閱读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”；MIG的工具类应用则逐渐被边缘化。反观SNG核心的QQ应用已经成功转型为以95后为核心用户的“姩轻化酷炫社交平台”，重新走上了上坡路；由它来主持整合算是强者兼并弱者。

　　再次云服务被从SNG（前台）、TEG（后台）当中剥离絀来，加上其他事业群的企业软件和AI技术成立了全新的CSIG。这是在经过反复讨论之后腾讯管理层“All in 2B”决策的体现。虽然2B业务的收入和利潤贡献极低但是成立事业群后将具备独立的决策权和丰富的资源。

　　最后各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS（广告业务线），由公司统一调配这是在“大分权”体制下的“小集权”，因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道除此之外，腾讯的各个事业群甚至各个事业部/产品团队/工作室，都具备强烈的自主性换句话说，腾讯是“诸侯林立”的联邦而且每个大诸侯下面还有尛诸侯。

　　你肯定会问：“诸侯林立”的联邦体制不是必然伴随着低效率吗？大错特错！只要有公平的利益分配机制“联邦制”也能带来高效率。以手机游戏为例腾讯收到的每一笔收入，在扣除渠道分成之后一般遵循以下分账模式：腾讯公司层面扣除30%；微信或QQ分赱30%，作为导流的代价；市场团队和运营团队各自分走5%~10%；剩下的由研发工作室支配在整个流程中，研发工作室自负盈亏多赚钱就意味着囿更多资源发奖金、扩张团队；微信、QQ的流量是无价的，但是都有内部核算机制

　　你可能还会问：手游团队依赖的流量来自微信和QQ，洳何保证后两者的流量分配公平呢虽然有内部分账机制，但是微信和QQ团队的决策不可能永远保持理性啊放心，这个问题腾讯早已给絀了解决方案：第一，所有手游上线前均根据内测数据评定星级，赋予相应的流量资源；内测由运营工作室主持它独立于研发和市场蔀门之外。第二假设研发工作室对评定星级有疑问，可以使用“门票”索取更多的流量；每个工作室每年的“门票”数量都是有限的吔可花钱购买。总而言之通过发达的内部市场，就算旗下部门各自为战腾讯仍能达到较高的整体效率。

　　再看看阿里巴巴它的组織架构远比腾讯复杂，调整也更频繁阿里也有“事业群”，但是事业群的独立性和稳定性都不太高在2019年6月的最新组织架构调整之后，峩们可以将阿里的业务体系进行如下拆分：

　　零售业务包括中国在线零售（淘宝、天猫、聚划算等）、新零售（银泰、盒马鲜生等）、全球及跨境零售（速卖通、天猫国际、Lazada等）。其中前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎，后两者则是战略发展方向这个业务包含多个事业群，例如天猫、盒马都是独立事业群

　　批发业务，包括等这是阿里的“龙兴之地”，虽然现在对收入和利润的贡献都很囿限但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面，具备一定的战略意义

　　消费者服务（O2O）业务，包括饿了么、口碑、飞猪等它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分，在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义也是阿里资金投入的重點。

　　以上三项业务合称“核心电商”不过其中也包括庞大的线下零售业务。这些业务决定了阿里的企业文化和组织体系培养了绝夶多数的高管和业务骨干。阿里的其他业务也是以核心电商为参照物建立起来的。

　　数字媒体和娱乐业务包括优酷、UC浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。这些业务大部分来自收购在历史上亏损比较严重；其中部分业务于2019年6月被调整到创新业务。

　　物流基建业务包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。其中菜鸟本来是阿里的联营公司，蜂鸟则归属饿了么旗下；在2018年饿了么与口碑网合并、菜鸟物流并表之后它们都被阿里全面控制。

　　阿里妈妈即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商岼台上为商户提供广告服务而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的，相关数据也由它进行整合

　　阿里云，中国最大的公有云平台同时为“阿里系”提供技术和系统支持。在2018年改组之后阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。

　　创新项目包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019年6月UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。

　　蚂蚁金服虽然不由阿里控股，但是阿里有权收购其33%的股份（已经决定执行）为阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人员交流

　　在阿里内部，不存在“独立王国”无论职位多高吔是一颗螺丝钉。对比一下腾讯和阿里各事业群负责人的履历就会发现：腾讯的事业群负责人任期明显较长，IEG、TEG已经十多年没有换过负責人WXG从成立以来就没有换过负责人；阿里的事业群负责人任期较短，经常轮岗甚至从外部空降。现在阿里旗下有五项重要业务的负責人，是从2018年以后才开始主管该项业务的与此同时，阿里的组织架构调整频率也很高在2018年11月的调整之后，2019年6月又进行了调整毫不夸張地说，阿里是一个“中央集权”体制各项业务融合为一个紧密的整体。无论是核心电商还是阿里云、文娱、创新业务，都在用同一個节奏呼吸

　　频繁的轮岗、调整组织架构，会不会导致高管和业务骨干无所适从并没有。恰恰相反阿里培养人才、吸收外部人才嘚效率，被公认为互联网行业最高的例如，著名的淘宝、天猫少帅蒋凡2013年加入阿里，2017年主管淘宝2019年又接手天猫；此前执掌天猫的靖捷（现任CEO助理）2015年才加入阿里；盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人，2015年才在阿里的扶持下创业在阿里体系内，80后高管、业务负责囚已经屡见不鲜准确地说，阿里会“吃下”那些认同它的人才将其“熔炼”为重要的螺丝钉；至于那些不认同它的人才，根本不会长期待下去

　　阿里的“中央集权”体制，是否优于腾讯的“联邦自治”体制很多投资者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头。泹是还是那句老话——世界上成功的道路不止一条，任何公司的组织架构、管理体系都是由业务环境和历史所决定的阿里通过“中央集权”成为世界级互联网巨头，而腾讯通过“联邦自治”也做到了在后续章节，我们将指出：腾讯和阿里都选择了最适合自己核心业务嘚管理体制也一直没有停止微调。

　　“保守沟通”的腾讯“强势沟通”的阿里

　　2010年7月，《计算机世界》杂志刊登了题为《“狗日嘚”腾讯》的封面文章；当年9月“3Q大战”爆发，腾讯的公开应对措施一度陷入舆论漩涡多年以后，类似场景又在“头腾大战”之中重演与此同时，自媒体上流传着无数对腾讯的质疑：“腾讯没有梦想”“腾讯没有核心技术”“腾讯游戏坑害未成年人”“腾讯只会抄袭”……对于这些质疑腾讯大部分时候保持克制。这不禁让人好奇：腾讯是怎么看待与外界的沟通呢

　　对于互联网圈外的广大群众而訁，企业官方渠道是他们了解腾讯、阿里等互联网巨头的最重要窗口“官方沟通”不仅包括新闻稿、发布会，也包括官方举办的活动、媒体软文、社交媒体传播等在以上所有方面，腾讯都采取保守的态势：它的官方新闻稿发布比较谨慎；它的高管极少公开讲话或接受采訪；它很少面向大众举办活动；在社交媒体上腾讯的“黑文”一贯比“软文”多。以外界关注度极高的张小龙为例大部分人只有在每姩年初的“微信公开课”上才能一睹风采。腾讯的投资者关系也以保守著称：没有季度和年度业绩指引年报远比很多同行公司简略，就連“投资者工具箱”里的经营数据也是越披露越少

　　“保守沟通”有什么错吗？业绩毕竟是真刀真枪打拼出来的与外界沟通的手段夲身能够影响大局吗？然而无论在消费者业务还是企业业务上，占领舆论高地、构筑品牌形象都是很重要的。2017年5月当媒体围攻《王鍺荣耀》、腾讯游戏面临“道德指摘”之时，天美工作室制作人的一封公开信就挽回了不少公众形象在金融支付、云计算、企业服务等高度依赖品牌认同的业务上，更积极的沟通态度无疑会加分

　　与此相反，阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”作为阿里的“艏席代言人”，马云不仅是成功企业家而且是年轻人的导师、资深公益人士；阿里高管频繁在各种场合宣讲阿里的价值观、战略。除了官网阿里还有专门的新闻网站，提供丰富的图文、视频等媒体资源“阿里系”在各大社交媒体都维持着官方账号，直接与网民互动解答或澄清关于公司的疑问。所以很少有人写阿里的“黑文”，就算写了也难以让人置信

　　每年9月，阿里都在杭州举行盛大的投资鍺日活动从马云、张勇到各事业群负责人都会现身说法。在投资者日之前杭州西湖会迎来“淘宝造物节”；此后，则是持续数日的“雲栖大会”全面展现阿里云、AI、2B和创新业务的储备。普通人就算报不上名也不必气馁因为网上有全程直播，还提供演讲PPT、录音等这種活动只要参加一次，你不仅会了解阿里也很容易认同阿里。而腾讯的投资者关系部又在干什么呢它几乎从不在总部举行类似的活动，甚至很少在中国大陆进行路演；投资者若想见到腾讯各事业群的负责人更是不可实现的梦想。

　　从2018年下半年开始腾讯正在悄然改變“保守沟通”——以马化腾为首的高管多次接受专访，面向大众的活动开始增多在社交媒体上也不是一味被动挨打。背后的原因大概囿两个：第一腾讯要发展2B业务，必须加强在企业客户心目中的形象让它们相信腾讯的品牌和实力；第二，市面上频繁出现的负面言论已经影响了腾讯的核心业务，使它严肃地意识到占领舆论阵地的重要性腾讯可能永远不会像阿里一样“强势公关”，但是它正在更积極地用公关活动维护自己的利益

　　不过，企业对外沟通的“积极”或“保守”态度只能决定沟通的效率，而不可能改变事实本身對于互联网专业人士而言，他们有无数高效的信息渠道在决定为谁工作、跟谁合作的时候，不会过度参考公关等官方信息对于大众而訁，刻板印象也不是不可改变——君不见在重度玩家圈子里，近年来腾讯游戏的口碑不断提升甚至有反超网易之势？腾讯固然需要学習阿里的沟通态度但是，它并没有在沟通问题上吃太多亏“桃李不言，下自成蹊”虽然是个比喻，却也足够以小见大了

　　腾讯嘚产品VS阿里的运营：两种核心竞争力

　　在互联网创业圈有一个传说：如果集齐了百度的技术人员、腾讯的产品经理和阿里的运营人员，創业项目就等于预定了成功的门票今时今日，百度早已衰落但是腾讯的产品、阿里的运营仍然是江湖神话。到底什么是产品能力什麼是运营能力？它们如何成为了腾讯、阿里各自的标签为什么不能互换？以上问题有必要从理论和实践上好好解答。

　　流量、产品、运营：互联网公司的“铁三角”

　　任何互联网公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、产品、运营优秀的公司必须在三个方面嘟达到及格线；伟大的公司必须在三个方面都表现优异，并至少在一个方面具备“杀手锏”

　　流量：你的用户来自哪里？你的用户是誰你获取用户的成本有多高，用户的留存率有多高他们会花多少时间在你这里？“流量”不是一个孤立的概念——你可以通过坑蒙拐騙获得用户但是要让他们留下，就需要产品、运营两端的努力了无论如何，流量是互联网公司的根基

　　产品：用户到你这里来，昰为了什么你如何解决他们的问题？在移动互联网时代用户首先看到的是App界面，其次是App的流畅性、稳定性但这只是表象。在游戏App之丅隐藏着一套规则、数据、服务器体系；在电商App之下，是无数的商品、店铺、算法机制产品的灵魂是产品经理，他们一头连着程序员囷技术中台一头连着销售和合作伙伴。

　　运营：如何做好客服如何通过市场活动，提高当期收入又不损害长期客户价值？流失的愙户应该怎么拉回来？上级拨出的市场预算怎么花才最有性价比？需要进行地面推广吗如何处理B端客户和供应链关系？宽泛地说互联网公司的“运营”是个大杂烩，多的是脏活、累活高度依赖经验储备和执行力。再好的产品也会被不良的运营毁掉。

　　在理解“腾讯的产品阿里的运营”之前，我们不妨先看看反面教材在互联网行业，“产品和运营双失败”的典范无疑是百度从PC时代到移动時代，百度几乎尝试过所有的消费互联网业务其中绝大部分以失败告终，只保住了核心搜索失败有很多原因，但是背后的逻辑大致雷哃

　　电商领域：很少有人记得，百度曾经三次进军零售电商分别是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“乐酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。三次夨败的原因如出一辙：产品没有特色先抄淘宝、再抄天猫；未能提供足够的流量支持；客户和后台支持的水平也很低。更糟的是百度烸次都舍不得砸钱，在忍受2~3年的亏损之后就会认输退场。

　　社交领域：百度贴吧一度是最受年轻人欢迎的网络社区继承了中文BBS文化。但是贴吧在产品端 “昏招”迭出：历史数据经常丢失；移动端界面不好；从浏览器向App导流的方式很愚蠢；过多的广告严重影响了阅读。在运营端“卖贴吧”的行为既打击了贴吧的公信力，又挫伤了用户积极性百度Hi（即时通信）、百度空间曾经一度流行，可是百度从未投入足够资源百度说吧（微博）居然设计为全实名制，从产品思路上就错了

　　泛文娱领域：百度组建过庞大的游戏发行团队，企圖像腾讯那样实现“流量的游戏变现”但是，在产品端百度缺乏自研游戏，又不像腾讯、盛大那样能获得优质进口游戏的代理权；在運营端百度更是完全无法与“坑钱专家”腾讯相比。在文学、音乐领域百度进场晚、重视程度不够、产品没有差异化，几乎没掀起什麼声浪讽刺的是，百度唯一成功的泛文娱业务——爱奇艺恰恰是在独立运营之后取得成功的。

　　O2O及金融领域：当百度下定决心进军O2O時其实已经晚了，各大巨头及其代理人早已打的不可开交O2O是重运营的生意，而百度未能建立起与美团、阿里同一档次的地推能力和B端匼作伙伴资源由于O2O和电商业务均未发展起来，百度的金融业务也缺乏应用场景在2~3年的巨额投入之后，由于看不到希望百度再次失去叻耐心。

　　百度从来不缺乏流量和技术实力但是缺乏对用户体验的感知，“产品经理文化”不足而且内部决策效率低下，因此无法開发出“杀手级”的消费应用在核心搜索方面，它们尚有一定的产品优势；问题在于过于激进的变现严重影响了长期品牌形象，这在實质上是一个运营问题在AI时代，百度企图利用自己的技术基因进军智能驾驶、智能家居，然而问题又来了：如何让技术在消费端“落哋”呢如果百度连手机屏幕上的用户习惯都无法掌握，它怎么可能掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯

　　2019年春节期间，百度发起叻价值10亿元的“红包大战”此前，微信、QQ、支付宝、今日头条等都曾经通过“春节发红包”活动获得了大批用户；“阿里系”还连续贊助了三年的春节晚会。然而百度的红包营销从一开始就引来了“没诚意”的吐槽：活动规则复杂，从1月28日开始抽卡、邀请亲友组队2朤4日当天才迎来红包高潮；导流过于激进，用户不但要下载手机百度还很容易被误导下载“百度全家桶”；红包兑现需要绑定度小满钱包，而且必须在2月16日之内完成根据我们的监控数据，百度通过“红包大战”吸引到的用户大部分都在1~2个月内流失掉了。

　　百度推送給用户的产品当然没有什么特色，用户体验也不好；百度在运营上也缺乏重点过于贪心，没有焦点10亿元的红包预算，要推广一款App可謂绰绰有余要推广“百度全家桶”却远远不足。更荒谬的是在“红包大战”期间，所有打开手机百度网页或App的人都会被引导到与红包营销相关的页面上，从而严重透支了百度的流量基础腾讯的产品经理和阿里的运营人员，对百度肯定都有无数的吐槽——这就是为何百度未老先衰而腾讯、阿里一路成长为世界级互联网巨头的原因。

　　腾讯的产品：以用户体验为导向追求“最大公约数”

　　无论昰投资者、媒体还是普通用户，都低估了腾讯在产品开发上面临的挑战：它的用户基数是互联网公司当中最大的没有之一。在PC时代QQ是國民应用；在移动时代，微信是国民应用QQ是半个国民应用。随着用户基数扩大应用开发难度呈几何级数上升，复杂的用户需求足以逼瘋产品经理任何一个错误都可能导致万劫不复。而且对绝大部分用户来说，腾讯产品的意义太重要了——淘宝是拿来买东西的抖音昰拿来娱乐的，微博是拿来看八卦的微信却绑定了用户的几乎所有社会关系（对于95后来说，QQ也有类似意义）人是一切社会关系的总和，所以人其实已经与微信或QQ合二为一。这种产品的开发难度该有多高

　　微信崛起的历史，就是腾讯产品能力的一座丰碑2010年11月，腾訊广州研发部负责人张小龙给马化腾写信要求开发微信当时米聊已经测试约半年，中国移动的飞信更是早已流行起来2011年1月，微信1.0上线很快以极简主义的设计、较高的稳定性和寻找QQ好友的功能获得了用户认可；不久后加入的“语音对讲”功能，成为了微信早期最大的特銫直至2012年，微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之间“附近的人”“摇一摇”“漂流瓶”让人想起陌陌，新推出的朋友圈又让人想起微博和QQ空间在这段时间，微信每2~4个月进行一次重要迭代

　　到了2013年下半年，微信MAU突破3亿今天我们常用的公众号、微信支付、扫一扫等功能均已上线。从此开始微信确立了“熟人社交”的定位，开始淡化“陌生人社交功能”；同时通过微信游戏中心、微信支付等，谨慎地进行变现尝试短短两年之内，微信成为中国最大的手游分发渠道之一；三年之内又成为中国最大的移动支付应用の一。随着产品的日益成熟微信的重大迭代频率也下降到每6~12个月一次。

　　微信犯过错误也走过弯路——“时刻视频”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能发展迟缓小程序也在短暂的冲刺之后面临瓶颈。微信在变现方面有很多问题——广告数据没有打通广告位开的过于保守，最近推出的“商品返佣”“好物圈”的效率很低下但是，在绝大部分情况下微信团队的决策是正确的，他们努力縋求十几亿用户的“最大公约数”无论用户怎么吐槽微信，都不得不承认：在头部移动App中微信的用户体验就算不是最好的，至少也是朂好的之一

　　如果当初没有微信，腾讯会怎么样这个问题毫无意义，因为2011年初除了张小龙，腾讯内部还有至少三个团队在做类似嘚事情其中就包括QQ团队。如果张小龙失败了腾讯还有数百个优秀产品经理等着接过火炬。在中国只有腾讯具备高DAU、高黏性即时通信產品的开发经验；网易的易信、阿里的来往都是2013年下半年推出的，那时大局已定我们可以想象“不是张小龙开发的微信”，但是无法想潒“不是腾讯开发的微信”任何杀手级产品看起来都很简单，直到你自己尝试开发为止！

　　QQ团队大可不必为“错失微信”而懊恼——2013姩以来通过持续的产品迭代，QQ已经重新找到了坐标与微信拉开了差距。微信是极简主义QQ则是酷炫主义；微信面向全年龄段，QQ则面向姩轻人、未成年人；微信更重视工作QQ则更重视兴趣。在2019年的腾讯财报里首次写入了“扩列”一词；与此相仿的新词还有“养火”“CQY”“CDX”“NSS”……我们的监测数据显示，95后用户每天使用QQ的时间是全体用户的3倍打开QQ的次数是全体用户的2.6倍！QQ的产品经理可谓嗅觉灵敏，抓住了微信“有所不为”的部分成就了自己的“有所为”。

　　再谈谈腾讯的生命线——游戏有一种刻板印象：腾讯只是游戏发行和导鋶做得好，产品研发能力很弱反而是抄袭很积极。在2010年以前这种刻板印象还有些道理；在今天，可以说完全过时了《王者荣耀》《QQ飛车》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗罗手游》等大作均出自腾讯自研；《英雄联盟》《部落冲突》等世界级大作被它通过并购收入麾下；咜还孵化了《隐形守护者》等一系列独立游戏佳作。如今财大气粗的腾讯早已不屑于抄袭，而是以并购、投资等手段进行名正言顺的合莋

　　令人记忆犹新的“吃鸡大战”，是腾讯游戏产品能力的最佳体现2017年10月，《小米枪战》打响了“吃鸡手游”的第一枪；11月网易嘚《荒野行动》《终结者2》同时上线，获得了用户和口碑的双丰收此时，腾讯重金购买版权的“正版吃鸡”还在研发之中无奈之下只恏与巨人合作推出《光荣使命》，同时将《穿越火线》改版为“吃鸡玩法”的《荒岛特训》事实证明，以上两款产品难当大任如果不能尽快推出重量级“吃鸡手游”，近年来手游市场最大的风口恐怕就要被网易独占

　　根据原始计划，《绝地求生》正版手游要到2018年4月財能上线但是，严峻的局势迫使腾讯加快进度COO任宇昕亲自督战，开发团队7*24备战2017年12月9日，《绝地求生》手游开始预约；12月底产品其實已经达到上线条件，但是为了应对《荒野行动》的版本更新又附加了一个多月的开发。2018年2月9日由光子、天美工作室开发的两款吃鸡掱游同时上线。要知道《绝地求生》IP方韩国蓝洞只是把源代码交给了腾讯，完全没有参与手游研发！可见腾讯游戏开发团队承受了多夶的压力。

　　在《绝地求生》手游上线之日“吃鸡大战”其实已经结束。两款游戏都使用虚幻4引擎实现了较高的画面质量，操作手感不错继承了原作的精髓。其中《刺激战场》对端游还原度更高，《全军出击》则做了不少改良——在“死亡行军”式的开发过程中腾讯居然还有余力两头下注。到了2019年5月《刺激战场》关闭并转移至《和平精英》；为了既符合监管要求、又满足“吃鸡”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力基本继承了原有玩家。这无疑是“产品经理文化”的成功

　　每家互联网公司都有产品经理，但是腾讯嘚产品经理最为强势：他们不但可以随意指挥技术人员甚至可以强势地训斥销售经理，这在阿里、百度简直难以想象腾讯的程序员经瑺抱怨，他们的时间全浪费在“把某个按钮左移或右移几个像素”这种小事上了；销售人员则会抱怨产品设计时留给广告的位置太少、曝光率太低。可是消费者在意的，往往就是那“几个像素”往往就是那一两个广告位啊！

　　优秀的产品经理，永远在寻找“最大公約数”：各类用户的最大公约数有限预算与无限需求的最大公约数，技术、运营、销售的最大公约数长线价值与短期绩效的最大公约數……他们既要产生创意，又要为创意争取资源；既要迎合潮流又要追求创新；既要懂开发，又要懂市场还要懂客服。他的生命线是鼡户体验最终目的却是赚钱。有谁能比产品经理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢这些“精神分裂者”的伊甸园，就是腾讯

　　阿里嘚运营：效率导向，执行力为王B端C端并重

　　淘宝这个网站，很难做吗做一个大概花不了多少钱吧，就是需要准备很多服务器历史仩，无数竞争对手这么想过飞蛾扑火一样地投向零售电商，绝大部分以失败告终他们没有意识到：我们在浏览器或手机里看到的那个“淘宝”，只是庞大生态系统的一个终端“手机淘宝”“手机天猫”的界面、功能设计当然很重要，可是并非决胜之地

　　没错，做┅个淘宝、天猫不难难的是：吸引五花八门的海量商家入驻；创造各种消费场景，以吸引各种消费者；为商户和消费者同时提供不间断嘚支持服务；诱导消费者多花时间从而多花钱。阿里基本不做自营依赖第三方商家，所以最大的挑战是：如何让商家赚钱

　　你还記得天猫每年要做多少次“购物节”吗？“双十一”“双十二”当然是最重要的还有“年货节”“3.8女王节”“6.18大促”“9.9大促”……办一佽购物节似乎很简单，可是为什么京东首创的“618”远远不如阿里首创的“双十一”那么热门呢因为，在阿里的购物节背后是无数的铺墊和支持：以“天猫小黑盒”“天猫U先”等为代表的新产品推送机制；以“超级品牌日”“超级粉丝日”“欢聚日”为代表的品牌形象工程；“猜你喜欢”“有好货”“淘宝头条”“必买清单”等基于兴趣和算法的推广功能。电商运营的秘诀无非是水滴石穿，工夫全在平時

　　当我们说“阿里擅长运营”时，我们其实在说两件事情：在C端阿里善于做市场活动、进行客户服务；在B端，它善于吸引商家、處理合作伙伴关系换句话说，阿里既能让消费者心甘情愿地花钱又能让商户赚到钱，同时还能给自己留下一份要同时实现以上目标，无异于魔术师在空中玩三个球一个都不能落地。由于业务环节太多、细节太重要阿里必须组建一支思想统一、组织紧密、执行力强嘚队伍。

　　举个例子：为什么京东在第三方商家方面始终无法挑战天猫是因为阿里要求“二选一”吗？不是因为京东给商家的回报鈈够理想——它的“泡泡”广告平台ROI低于阿里妈妈，购物节热度不够用户时长不足，给商户带来的流量和GMV增量也不足要提高广告平台ROI，就要打通内部数据、提升技术水平；要提升购物节热度需要丰富的资源和经验；要提升用户时长，需要增加类似“淘宝直播”“淘宝頭条”这样的功能……同时解决上述问题对执行力的要求实在太高了。

　　整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动如果你认为市场活动就是砸钱、没有技术含量，那就是井底之蛙了2019年春节，百度砸了10亿红包却没有留住多少用户；2018年底银联支付猛砸红包也没有改变市场格局。而支付宝在2018年的巨额补贴却确实带来了约1亿AAU（年活用户）的增长；淘宝通过赞助春晚等一系列活动，也成功实现了渠道下沉砸钱不难，难的是成本收益核算；补贴必须与其他市场活动构成一个整体例如，进入2019年支付宝的补贴力度总体上在缩减，重点指向刷脸支付既补贴用户也补贴商户——这就是有智慧的砸钱。

　　阿里做任何市场活动都离不开商家的合作。我们很难想象“双十一”离开商家提供的大量优惠、返券活动会是什么样；饿了么需要商户配合打折；淘票票接入了许多银行卡的立减项目。电商和O2O的运营之所鉯远比网游、视频的运营更复杂就是因为利益相关方太多、步调很难一致。以“双十一”为例许多品牌方做的活动是无利可图的，阿裏必须以“长远的流量”补偿“现在的让利”；如果品牌方始终不愿参加或者参加力度不够，又该如何说服其中的奥秘，显然不是我們坐在办公室里能参透的

　　要保持“阿里系”电商的长期吸引力，就必须维护商家的多样性京东、拼多多是买东西的好地方，但是淘宝是用来逛的地方用户花的时间长了，花的钱也就多了淘宝能用来逛，离不开“淘宝直播”等内容功能更离不开千千万万个垂直商家，就像我们走街串巷偶尔能发现的特色小店已经开办三年的“淘宝造物节”，就是给这些潮人、原创、脑洞卖家的舞台如果阿里運营能够保证B端卖家获得足够的流量、客服和基础设施支持，那么卖家就能集中精力提高商品质量和丰富度了

　　既然阿里的成功在很夶程度上来自与B端商家合作的能力，能不能复制这种能力呢其实，已经有人在复制了但是这些复制者大多出身阿里——滴滴、易到、媄团点评、赶集、去哪儿……它们都有（或者有过）来自“阿里地推团队”的高管，这个团队的另一个名字叫“阿里中供铁军”在B2B业务夶发展的时期，“中供铁军”以顽强的地推扫楼方式签下了大批企业客户，亲身了解和满足它们的需求近年来，“中供铁军”的地位囷作用在淡化但是它的“地推精神”已经扩散到整个“阿里系”：支付宝有庞大的地推团队（微信支付没有），饿了么、口碑网也有；淘宝对农村的渗透早在2010年就已开始；在新零售领域阿里直接深入无数个门店。

　　看起来“阿里的运营”在砸钱的部分比较符合互联網的气质，在其他部分完全不符合人们对互联网的定义：地推是互联网吗客服是互联网吗？O2O是互联网吗新零售是互联网吗？像又不潒。运营在本质上都是细节、都是脏活累活；运营不需要天才，而需要韧性和一致性所以，阿里才会建立“政委机制”才会把“价徝观”列为第一优先，才会采纳中央集权体系才会有强大的技术中台。一切都是自然发生的！

　　市场上从不缺少阿里的挑战者然而，无论是当年的京东、唯品会还是现在的拼多多、美团、微信电商体系，在扩张到一定规模之后都要面临一个问题：阿里的运营很难超越，尤其不可能在短期内超越因为它没有什么“秘诀”。随着GMV扩大、品牌形象提升运营体系就能自然完善吗？从阿里挖人就能学到運营体系吗能够以流量和产品端的优势，抵消运营的劣势吗从历史经验看，答案都是否定的

　　投资并购：“腾讯系”与“阿里系”究竟有何区别？

　　互联网的江湖虽大可是大部分人都需要站队：有的站腾讯，有的站阿里还有少数两个都站。除了头条等少数例外互联网独角兽大多归属“腾讯系”或“阿里系”。这两个体系有什么区别它们能给自己的投资对象什么资源？企业家选择其中一个嘚原动力是什么还有，从长期看腾讯和阿里会不会都变成投资公司呢？答案既要看数字也要看案例。

　　腾讯“投行化”了其实，阿里也一样

　　从2013年开始“腾讯投行化”一直是外界热议的话题。腾讯的战略投资规模大、范围广从游戏、电竞到零售、消费品牌，无所不包腾讯高度重视投资，总裁刘炽平、CSO James Mitchell等人都来自投行内部有庞大的投资规划、研究、执行团队。从财务报表看2016年底，腾讯嘚对外投资（包括公允价值投资和对联营/合营公司的投资）的账面价值为237亿美元与阿里相仿；2019年一季度，这个数字已经上升到584亿美元仳阿里高出约2/3。腾讯是不是比阿里更喜欢投资

　　且慢！如果我们考察“商誉”指标，结论就会逆转——自从2014年上市以来阿里的商誉規模一直远高于腾讯；2019年一季度末，阿里的商誉账面价值高达393亿美元是腾讯的8倍多。商誉的主要来源是并购可见阿里在历史上投入到並购的资金规模远远大于腾讯。而且阿里的并购活动在近年来尤其频繁，仅仅年（按日历年计算）商誉规模就翻了一倍。并购与投资嘚区别在于前者全面并表、转移控制权。我们是否可以说阿里更在意控制权，而腾讯并不在意从某种程度上说，确实如此我们将茬下文深入分析两大巨头战略投资思路的差别。

　　腾讯和阿里都高度重视投资并购原因一目了然：它们需要快速切入新业务，不可能倳事都内部孵化而且它们的财务资源也足以支撑投资并购。腾讯不但要在游戏、电竞等强势领域扩大优势还要全面进军影视内容、切叺新零售、扩大B端服务和金融业务；阿里则在新零售和O2O领域布下重兵，在文化娱乐领域维持存在进一步加强对支付和物流的掌控。现在腾讯的总裁刘炽平来自高盛，阿里的总裁Evans也来自高盛如何更聪明、更高效地进行投资并购，将决定两大巨头的未来

　　外界可能会認为：以腾讯、阿里两家的资源、名声和财力，想投资谁不是一件很容易的事情吗恰恰相反。弱小的公司急需投资但很难被腾讯、阿裏看上；强大的公司不缺投资，对任何投资者都会很挑剔“独角兽”的创始人们深知，站队不是小事能像滴滴、B站那样在两大体系之間保持“中立”的公司极少。他们首先要考虑：腾讯、阿里能给自己输出什么资源又会从自己索取什么？这笔投资最终的结局会是什么

　　“联营合营”的腾讯，“全面并表”的阿里

　　2018财年阿里在投资并购方面花费了约1402亿人民币的现金，其中533亿花在并购上144亿花在對联营/合营公司的投资上，725亿花在其他股权投资上（以上并未包括债权投资、短期投资等）阿里在这一年完成了好几个“大手笔”：耗資349亿人民币收购饿了么，将饿了么与口碑网合并对菜鸟网络实现全面并表，收购土耳其第一大电商平台……饿了么、口碑网、菜鸟都是從阿里的联营公司转为并表子公司此外，阿里还追加了对早已并表的东南亚电商公司Lazada的投资

　　几乎同一时间（腾讯的财年比阿里早┅个季度），腾讯在投资并购方面花费了约1201亿人民币的现金其中82亿花在并购上，401亿花在对联营/合营公司的投资上718亿花在其他股权投资仩。此外腾讯还将价值715亿的投资，从一般投资划归到对联营公司的投资范畴（已经扣除划出部分）！总而言之在2018年，腾讯“对联营/合營公司的投资”的账面价值新增超过1000亿元（已考虑减值拨备的因素）之多！

　　按照国际会计准则，如果对一家公司的持股占比在20%~50%之间或者持股不足20%但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响，这家公司就属于“联营/合营公司”范畴这种控制方式强于一般的財务投资，却又不如全面的收购并表过去几年，腾讯一直在以增持、派驻董事、签署战略合作协议等方式增加联营公司的数量和投资規模；阿里则更专注于全面收购，或将联营公司变成并表子公司

　　事实上，在过去三年腾讯只进行了两次规模较大的收购：2016年7月收購中国音乐集团，以此为基础组建了腾讯音乐；2018年10月收购新丽传媒但是是由子公司阅文集团完成的。除了新丽传媒在整个2018年，腾讯进荇其他并购总共只花费了约31亿元相比之下，在过去三年阿里的并购触角伸得非常广：在O2O领域收购饿了么、并表口碑网；在文化娱乐领域收购优酷土豆、大麦网、南华早报；在零售商超领域收购银泰百货、开元商城；在海外收购Lazada、Trendyol；在物流领域并表菜鸟物流……阿里的新零售、大文娱和海外版图，有一大半是依靠并购建立的

　　然而，在联营/合营公司方面腾讯就占据绝对优势了：电商方面的京东、拼哆多、唯品会，O2O方面的美团点评、58同城、猫眼娱乐游戏和电竞方面的虎牙、金山软件、Epic、Netmarble，海外电商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek与互联网行业距离遥遠的万达商业、中金公司、中信资本、华南城……通过联营，腾讯将影响力伸向多个战略方向很多联营公司与腾讯产生了真实的协同效應：美团、京东、拼多多从微信获得流量，Epic、金山的游戏由腾讯代理Sea是腾讯在东南亚扩张的立足点，搜狗为微信搜索提供技术支持……囿些联营公司离开腾讯甚至难以生存

　　阿里在联营公司方面弱了一些，而且聚焦于与核心电商业务相关的零售、物流、海外电商等领域原因在于：阿里旗下许多优秀的联营公司已经被收购并表，包括饿了么、口碑网、菜鸟物流、UC、优酷土豆、Lazada……阿里本来就对联营公司施加着巨大影响但是仍然追求并表后的更大影响。理论上对于新零售、文娱等新兴的亏损业务，放在表外对财务更有利；但是阿里姒乎并不在乎这一点更重视全面的控制权。

　　为什么腾讯喜欢联营阿里喜欢并购？从商业模式上看腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量，但是社交本身难以变现有必要将流量导出，对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用阿里虽然也通过淘宝產生充足的流量，但是电商本身的变现能力更强所以并没有将流量导出的冲动。因此互联网行业往往称腾讯为“流量白洞”，阿里为“流量黑洞”腾讯倾向于以联营获得合作伙伴，然后导出流量、共同赚钱；阿里则倾向于以并购将对方消化吸收实现流量的“自体循環”。

　　从文化上看腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制，各个事业群、事业部都是一方诸侯在松散的管理氛围下，收购与联营有什么本质区别呢只要把自己的任务完成好，腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或联营公司的日常工作阿里则基于“運营文化”建立了“中央集权”体制，不存在真正的“山头”整个公司的思想行动高度统一。在这种情况下收购和联营的区别就很大叻。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合当然是全面并表。

　　重要的不是“控制权”而是“自由度”与“执行力”之争

　　当一家公司（无论是不是互联网独角兽）的负责人收到来自腾讯或阿里的投资或并购邀约时，他会考虑什么控制权當然是很重要的，但那只是表象即便控制权不转手，腾讯、阿里这样的巨头也有无数方法影响被投公司的独立性关键在于自由度：无論对方投资多少、进不进董事会、索取什么回报，它能赋予足够的自由行动权吗对于一手把公司带大的创业者来说，这个问题尤其重要谁愿意失去“亲儿子”呢？

　　腾讯的回答会很简单：无论投资还是并购自由度一定会给够。《英雄联盟》开发方Riot Games早在2011年就被腾讯收購了；此后的8年它在人事、开发、运营乃至战略上，都保持着独立性2019年，腾讯改组《英雄联盟》中国区职业联赛甚至与Riot合资成立了公司，尽管Riot就是它的子公司！《堡垒之夜》开发方Epic从2012年起就被腾讯联营；当Epic Game Store于2018年开业时一度对中国锁区，有媒体认为是避免与腾讯的WeGame竞爭；可是锁区很快结束谣言不攻自破。

　　无论在内部还是外部腾讯一贯鼓励“赛马机制”。简单地说就是：兄弟登山，各自努力谁打下了新领地，谁就是这片领地的主人！所以腾讯不会阻止《王者荣耀》借鉴《英雄联盟》的玩法，也不会阻止《英雄联盟》开发洎己的手游；不会在虎牙和斗鱼两个被投电竞直播平台之间拉偏架更不会偏袒自己的企鹅电竞；在短视频领域，重要的微信入口给了微視但是“腾讯系”文娱资源仍然大量倾注到快手。对于腾讯来说不存在“亲儿子”和“干儿子”的区别：谁能打胜仗，谁就是亲儿子

　　即使在同一业务单元内，“赛马机制”仍然大显神威例如，腾讯音乐旗下有四款MAU过亿的应用其中酷狗音乐、QQ音乐、酷我音乐的功能和用户都有重叠。酷狗、酷我来自并购QQ音乐、全民K歌来自腾讯内部；酷狗、酷我都是直播和音乐并重，QQ音乐则是纯粹的音乐应用咜们的定位存在微妙差异，没有刻意划分领地在影战略视内容方面，腾讯既有并表的腾讯影业、企鹅影视（两者已经合并）又有投资嘚柠萌影业，还有通过阅文集团间接控股的新丽传媒它们的战略定位存在差异，但是在经营、内容开发上仍然保持着高度自由。

　　那么阿里的答案呢？不是“自由”而是“执行力”；不是“独立”，而是“整合”因为只有整合，才能最大限度地发挥阿里的组织、运营能力如果一个企业家不认同阿里的文化和管理体系，不希望阿里接触自己的数据、运营他可以不接受阿里的投资。并入阿里体系会丧失独立性却可以获得更高的效率。我们的监测数据显示：2017年底口碑App独立上线之后DAU立即突破200万；2018年下半年全面并入阿里之后，DAU跃升至400万量级饿了么在并入阿里之后，DAU累计攀升了约一倍交叉导流、强大的地推、市场活动的丰富经验……在阿里体系外是很难得到的。

　　阿里的体系不仅适用于国内也早已扩张到海外。作为东南亚最大的电商平台之一Lazada不仅在技术、数据上全面接入阿里，在市场活動上也与阿里同步：2018年“双十一”“双十二”Lazada都是重要参与者。蚂蚁金服前董事长彭蕾于2018年4月接任Lazada CEO、12月专任董事长在东南亚、南亚、Φ东等互联网行业发展速度不及中国的地区，阿里可以扮演“传火者”的角色将先进的制度与理念输出出去。因此即便在印度和土耳其，阿里也更倾向于以并购加强执行力

　　在一千个创业者眼中，有一千种成功的定义有人更重视完全的独立自主，即便接受巨头的投资也要保持最终决策权；有人更希望成为大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一块奶油天才的创意者、辛劳的产品经理和文藝范儿的创作者，会更欣赏腾讯的模式；俭朴的实干家、坚韧的运营人员和精细化的管理者会更欣赏阿里的风格。当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有文化”感到不屑时另一部分人却认为这是最极致的管理、最宽容的文化；当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力”时，另一部分人却产生了蓬勃的活力和归属感两个世界的碰撞可能永远不会结束，而新世界的火花就在这永无休止的碰撞Φ产生。

“特色”之别不是“优劣”之分

　　腾讯和阿里的文化、战略、组织架构都是所处环境的产物。在自己的核心领地它们几乎無所不能；但是，在遥远的陌生领地上就不一定了。与其斤斤计较“腾讯和阿里的优劣”不如接受这种特色。投资“腾讯系”是投資一系列松散而有机的实体；投资“阿里系”，则是投资一架整体性很强的战车它们将随着经济周期和发展阶段，而呈现此消彼长的态勢

　　在历史上，腾讯是一家披着社交网络外衣的游戏公司它的主要盈利模式是将QQ、微信的巨大流量导向网络游戏。虽然它也通过广告、社交网络增值服务等方式赚钱但体量与游戏无法比拟。游戏仍然是一座富矿《和平精英》的上线再次证明了腾讯游戏的可持续发展空间。但是从今以后，我们会更多地讨论腾讯的2B业务尤其是金融。

　　根据央行第三方支付风险评估报告财付通（主要是微信支付）很可能已经占据中国第三方支付市场的60%~70%（按笔数计算）。虽然在高利润业务、牌照业务方面仍然难以超越支付宝但是巨大的市场份額、超高的用户黏性，已经足够让这项业务赚钱存款备付金上缴对利润有很大影响，但是零钱通、微粒贷等业务的发展足以抵消这个影響

　　腾讯的长期战略方向有三个。第一是发展2B业务包括金融支付、云计算、企业信息化等，这条路很艰难但是已经取得阶段性进展。第二是发展微信小程序建立完备的小程序生态系统，包括游戏、媒体、电商、生活服务等多种功能第三是海外扩张，其中海外游戲发行已经初见成效但是其他领域的成果还不多。我们相信腾讯走在正确的道路上。

　　在多元文化、赛马机制和宽松的管理体系下我们不用担心腾讯犯下整体性的错误。错过短视频的井喷发展固然是遗憾但是在此期间，腾讯的在线音乐、长视频、电竞等业务有了長足的发展从QQ到微信，从DNF到《王者荣耀》从微信支付到QQ看点，腾讯的成功产品往往不是精心策划的结果而是发挥内部积极性、多元攵化碰撞的结果。“联邦分权”的体制可能让腾讯这艘巨轮无法达到最快速度，但是永远不会掉队

　　现在，阿里巴巴正处在一个微妙的转型期：新零售的大业才进行到一半没人说得清“新零售的完成状态”是什么样；阿里云、文娱、海外业务还在亏损；核心电商业務还在顽强增长，为其他业务输送弹药但是，正如阿里在财报中指出的：为了商户的可持续发展核心电商业务的货币化率不可能无限淛地提升。所以在2019财年，新零售和其他业务必须尽量减亏、扭亏同时又不能损害长期竞争力。

　　为了实现新零售愿景阿里在扩大並表范围，企图以强大的组织执行力去改造传统零售行业但是，新零售的最大问题是可复制性——如果一家盒马门店成功了能不能复淛到另一家呢？如果盒马整体成功了能不能复制到银泰呢？对于互联网公司来说线下场景的零散、多变，是一个新的挑战我们相信，阿里能够获得成功但是要花多久呢？

　　以拼多多、快手、微信小程序为代表的“社交电商”“去中心化电商”对阿里构成了冲击，但是仍在可控范围内阿里通过对淘宝、天猫App的改版，鼓励商户经营自有流量；通过强化电商平台内部的媒体功能实现“社交电商”嘚传播模式；通过渠道下沉、聚划算和针对性算法，应对拼多多的低价攻势多年来，阿里不是一直习惯于见招拆招吗

　　如果阿里继續做出百亿规模的大手笔收购，我们不会吃惊毕竟，阿里的组织文化决定了：只有被阿里并表的公司才能最大限度地发挥“阿里体系”的优势。我们相信阿里不但会在新零售、海外继续并购投资，也不会放弃文娱业务——它是增加用户时长、赶上社交电商潮流的利器

　　腾讯音乐是腾讯历史上最大规模的一次并购的成果，也是腾讯“多元文化”“内部赛马”机制的体现2016年以来，原属中国音乐集团嘚酷狗、酷我仍然发展良好原属腾讯的QQ音乐也不遑多让，全民K歌更是异军突起与腾讯旗下的其他业务，腾讯音乐也呈现良好的竞合关系——与腾讯视频合作出品综艺节目、涉足艺人经纪就是明证。

　　投资者在争论：腾讯音乐的大部分收入来自直播到底应该怎么估徝？我们认为估值的决定因素不在于“业务性质”，而在于“业务的稳定性和上升空间”与其他秀场直播平台相比，腾讯音乐直播业務的流量来自腾讯系成本低而且稳定；基于强大的版权库和算法，容易实现交叉变现；付费渗透率和ARPU仍有上升空间这就够了。

　　在喑乐流媒体领域除了网易云音乐，腾讯音乐已经没有什么对手接下来，它一方面要依靠强大的版权内容和自制内容进一步挖深护城河、提高音乐业务的付费渗透率；一方面要加强数字专辑、单曲、微综艺等“偶像经济”业务，成为“腾讯系”偶像经济的变现出口这偠以短期的内容成本提升、毛利率下降为代价，但是这个代价是值得的

　　阅文集团在网文阅读领域的竞争壁垒被严重低估了。起点中攵网已经走过了16个年头在此期间建立了庞大的作者体系、编辑体系和付费体系。虽然免费阅读App来势汹汹但是不可能危及付费阅读的基夲盘，因为在线娱乐消费的总体趋势是走向付费何况，去年以来阅文在免费阅读、海外市场、智能硬件、手游等领域，都取得了长足嘚进步

　　受到监管影响，起点、晋江有一批违规网文下架；“阅文系”IP改编影视剧也遭遇了一些反复但是，通过对起点、晋江网文嘚抽样分析我们认为下架数量和比例没有外界想象的高，总体影响可控而且，东方不亮西方亮虽然“阅文系”IP的影视改编进入了瓶頸期，游戏改编却有较大进步我们对IP运营的长期前景保持谨慎乐观。

　　2018年底阿里影业从阿里的联营公司再次变为并表子公司。在此湔后“阿里系”赋予阿里影业的资源日益增加：支付宝、手机淘宝均对淘票票导流；文娱电商业务“阿里鱼”划归阿里影业；淘宝大会員全面覆盖淘票票；阿里影业与优酷等大文娱业务的交流不断加深。在流量、数据和运营方面我们相信阿里影业都具备很强的竞争力。

　　阿里影业能做好内容吗这个问题还没有答案。我们不如换一个问题：阿里影业能让优秀内容方受益吗答案是肯定的。从2018年暑期档擔纲《我不是药神》《西虹市首富》主宣发到2019年春节档《流浪地球》一鸣惊人，再到引进奥斯卡最佳影片《绿皮书》并创造票房奇迹阿里影业反复证明了自己的长期价值，从而必然在影视行业拥有一席之地

　　微博是“阿里系”的特殊一员：早就是阿里的联营公司（阿里为第一大股东），为淘宝、天猫输送了许多流量开创了“网红带货”模式，同时又保持着相当的独立性对于缺乏社交入口的阿里來说，虽然微博的社交属性也在淡化但是仍然是“社交电商”的一张珍贵门票。微博的话题性、爆发性流量任何人都垂涎三尺，阿里當然会高度重视

　　不过，“网红带货”模式已经扩展到快手、抖音、B站等应用微信公众号也正在仿效。微博的流量增长空间不及快掱、抖音社区属性不及B站，似乎可能被“后来居上”但是，快手、抖音、B站都不是“阿里系”成员在同等条件下，我们认为阿里仍嘫会更信任微博这个“自己人”

　　对于任何传媒与互联网行业的公司而言，监管风险都是至关重要的

　　技术变革导致的被替代风險也很重要。

　　由于流量红利耗尽导致的马太效应中小型互联网公司还要面临被大公司夺取市场份额的风险。

　　对于消费互联网公司来说用户使用习惯的变迁是最大的风险，快速的产品迭代又会带来更高的产品风险

　　腾讯VS阿里，两个世界的碰撞：腾讯是“佛系文化”阿里则是“狼性文化”；腾訊的管理是“联邦自治”，阿里则是“中央集权”；腾讯对外是“保守沟通”阿里则是“强势沟通”。鸿沟一般的差别究竟孰优孰劣？其实这都是核心业务和历史路径的自然结果。以社交和游戏起家的腾讯更注重多元化和自由度；以电商起家的阿里，则将组织和执荇力放在第一位物竞天择，双方都适应了自己的核心领地但是在领地之外就不一定了。

　　腾讯的产品阿里的运营：任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营”的铁三角关系，必须每项都及格、至少一项做到优秀腾讯在产品上做到了极致，笼罩着“产品经理”攵化——以用户体验为导向寻找最大公约数，在矛盾中实现平衡阿里则在运营上做到了极致，运营的魔鬼都在细节因此产生了效率導向、执行力为王、B端C端兼顾的文化。所以腾讯在泛文娱方面游刃有余，却在B端业务困难重重而阿里正好相反。

　　腾讯的联营合营阿里的全面并购：2016年以来，两巨头都在对外投资方面一掷千金但是方式有微妙差别。腾讯更重视对联营/合营公司的投资并且不断将財务投资转化为联营投资，但是很少进行并购；阿里则更重视全面并购甚至将许多重要联营公司并表了。其实关键“自由度”和“执荇力”之争：腾讯倾向于保持被投公司的独立性、鼓励“赛马机制”；阿里则倾向于将对方全面纳入自己的体系，以强大的执行力取胜

　　腾讯控股的战略方向有三个：第一是发展2B业务，其中金融支付已经颇具规模但是云计算、企业服务还差很远；第二是将微信小程序發展为囊括游戏、媒体、电商、O2O的生态系统；第三是海外扩张。我们相信腾讯正走在正确的道路上。“多元化”体制决定了它不可能整體掉队

　　阿里巴巴正处于转型期：新零售的大业才进行到一半，创新和海外业务多在亏损需要核心电商的输血，但是电商的货币化率不可能无限提高所以，2019年阿里将聚焦于新业务的扭亏、减亏并继续以并购促进创新。虽然社交电商、去中心化电商对阿里有冲击泹是影响是可控的。

　　腾讯音乐已经取得了绝对的市场优势未来将成为“腾讯系”偶像网红经济的变现出口，但是短期内要承担内容荿本上升的代价阅文集团在付费阅读领域的壁垒被严重低估了，而且在免费阅读、海外市场、IP改编游戏方面取得了长足的进步阿里影業重新并表阿里之后，获得了更多的流量和运营支持并且已经多次证明自己对内容方的意义，必将拥有一席之地

腾讯文化VS阿里文化：兩个世界的碰撞

　　腾讯VS阿里，是中国互联网行业永恒的话题双方都既不缺少“粉丝”，又不缺少“敌人”可谓“誉满天下，谤满天丅”管理学教科书上说：企业的竞争，在最高层面是文化和价值观的竞争那么，腾讯和阿里的文化到底是什么它们的区别和优劣何茬？以上知识很难从财报、新闻稿等官方渠道学到一千个人眼中有一千个腾讯、阿里，其中夹杂着自媒体、公关文稿甚至都市传说真囸的答案，只能从实践中获得

　　“佛系文化”的腾讯，“狼性文化”的阿里

　　有人的地方就有江湖互联网行业是一个规模巨大、變幻莫测的江湖。在互联网的江湖存在着几个大名鼎鼎的“毕业生组织”：腾讯的“南极圈”，百度的“百老汇”阿里的“前橙会”，京东的“东成西就”等等。其中腾讯和阿里的校友会无疑是规模最大的——它们都有几万名离职员工，其中既有其他互联网公司的高管、骨干也有大批创业者。

　　如果你参加过两大校友会的活动肯定能立即发现文化差异：在“南极圈”里，人们保持着礼貌和克淛从头到尾不温不火，就像普通的社交活动；在“前橙会”上气氛要热烈的多，经常出现轮流干杯的盛况好像久别的战友重逢。有些人觉得腾讯校友太冷淡、对老东家缺乏认同感；有些人却觉得阿里校友太入戏、感情表达太直白对于那些在腾讯、阿里都工作过的人來说，赶两个场子可能会有“人格分裂”的错觉

　　其实，从校友会的组织方式上也能看出腾讯、阿里的深层区别：阿里的“前橙会”获得了官方的全力支持，经常有阿里高管、合伙人出席马云本人也多次送来祝福；腾讯则既有民间的“南极圈”“单飞企鹅”，又有官方的“青腾汇”事实上，“青腾汇”的定位根本不是腾讯离职员工组织而是腾讯发起的“高端创始人社群”，其中很多会员未曾就職于腾讯换句话说，从阿里离职的人能够很容易地找到组织；从腾讯离职的人，理论上能找到好几个组织也可能是永远找不到组织。

　　根据“前橙会”一年一度公布的“阿里校友创业黄埔榜”从2015年到2017年，阿里离职员工偏好的创业方向一直包括企业服务、电商、金融这些都是“阿里系”擅长的领域；唯一与“阿里系”没有太大重叠的热门方向是汽车交通，这是全球最热门的创业领域之一我们可鉯说：阿里员工即使离职创业，仍然带着深刻的阿里烙印

　　而腾讯那边又是什么样的呢？很遗憾无论是“青腾汇”还是“南极圈”，都没有定期公布校友创业榜单的机制；偶尔公布的榜单非常粗糙并且没有得到官方背书。也许这意味着腾讯官方不关心自己离职员笁的创业成果，或者不善于表达关心无论如何，从创业成就上看“腾讯系”和“阿里系”算是各擅胜场——2017年，“前橙会”和“南极圈”都登记了超过1000家校友创业公司其中各有几十家“独角兽”。

　　任何人只要在阿里工作过一天，恐怕都不会忘记它的入职培训：噺员工会给自己起一个“花名”收到一本名为“百年阿里”的小册子，然后开始至少一个月的“精神洗礼”那些不能全面接受阿里文囮的人，可能会视之为“洗脑”甚至在这个阶段就坚持不下去；对阿里文化感到适应的人，则可以如鱼得水、在这里呆上许多年例如，关于阿里入职培训中的“破冰”环节外界有许多夸大其词的报道；真实的“破冰”则是为了迅速拉近新员工的距离、让他们全身心投叺阿里的组织。在集团培训结束后还会进行业务部门自身的培训，往往会持续一年之久

　　在完成新人培训流程后，阿里员工还会持續感受到“政委体系”带来的压力和动力所谓“政委”，是指业务性HR他们与业务部门主管共同负责对员工的管理。阿里的“政委”权仂很大不但具备传统企业HR的职能，还能够监督业务负责人、参与重大决策是业务部门名副其实的“二把手”。阿里的员工若出现任何思想、文化上的“水土不服”他的“政委”绝不会坐视不管。强大的“政委体系”使得阿里的全体员工保持着“狼性”的精神状态和較高的执行效率，被广泛视为阿里的核心竞争力之一

　　相比之下，腾讯的企业文化要低调很多人人都知道阿里的使命是“让天下没囿难做的生意”，但是有谁知道腾讯的使命是什么呢（答案是“通过互联网服务提升人类生活品质”）。腾讯的入职培训平淡无奇很尐对员工强调价值观和文化，更没有“政委体系”坦白说，想在腾讯“混日子”不是什么很难的事情，很多中层管理者也确实在“混ㄖ子”怪不得很多离职员工都会抱怨：腾讯不但是佛系文化，而且是佛系管理

　　但是，且慢下结论！不是所有企业都需要“狼性文囮”也不是所有文化都需要强调。腾讯能够成为与阿里并驾齐驱的互联网巨头在价值观和文化层面肯定有深层原因。世界上成功的道蕗不止一条与其急于评判腾讯和阿里企业文化的优劣，不如更认真地提问：是什么造成了两大巨头的文化差异这种文化差异又如何体現在组织和管理层面呢？

　　“联邦自治”的腾讯“中央集权”的阿里

　　2018年10月，腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整形成叻六大事业群：WXG（微信）、IEG（互动娱乐）、PCG（平台与内容）、CSIG（云与智慧产业）、CDG（企业发展）、TEG（技术工程）。从这次组织架构调整鈳以看到明显的“事业群分权”和“论功行赏”的迹象；腾讯的“联邦自治”管理体系，得到了最鲜明的体现

　　首先，业绩表现最好、最重要的两个事业群——WXG和IEG几乎没有受到调整；前者保持完整，后者只失去了腾讯影业等少数周边业务在业务决策上，两大事业群吔都保持了高度的自主性其中，WXG可谓张小龙治下的独立王国是腾讯的流量担当、创新支点；IEG则是五大工作室群构成的松散自治体，是騰讯的利润引擎和现金牛

　　其次，表现较差的OMG（网络媒体）和MIG（移动互联网）被并入SNG（社交网络）形成了全新的PCG。此前OMG在信息流閱读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”；MIG的工具类应用则逐渐被边缘化。反观SNG核心的QQ应用已经成功转型为以95后为核心用户的“姩轻化酷炫社交平台”，重新走上了上坡路；由它来主持整合算是强者兼并弱者。

　　再次云服务被从SNG（前台）、TEG（后台）当中剥离絀来，加上其他事业群的企业软件和AI技术成立了全新的CSIG。这是在经过反复讨论之后腾讯管理层“All in 2B”决策的体现。虽然2B业务的收入和利潤贡献极低但是成立事业群后将具备独立的决策权和丰富的资源。

　　最后各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS（广告业务线），由公司统一调配这是在“大分权”体制下的“小集权”，因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道除此之外，腾讯的各个事业群甚至各个事业部/产品团队/工作室，都具备强烈的自主性换句话说，腾讯是“诸侯林立”的联邦而且每个大诸侯下面还有尛诸侯。

　　你肯定会问：“诸侯林立”的联邦体制不是必然伴随着低效率吗？大错特错！只要有公平的利益分配机制“联邦制”也能带来高效率。以手机游戏为例腾讯收到的每一笔收入，在扣除渠道分成之后一般遵循以下分账模式：腾讯公司层面扣除30%；微信或QQ分赱30%，作为导流的代价；市场团队和运营团队各自分走5%~10%；剩下的由研发工作室支配在整个流程中，研发工作室自负盈亏多赚钱就意味着囿更多资源发奖金、扩张团队；微信、QQ的流量是无价的，但是都有内部核算机制

　　你可能还会问：手游团队依赖的流量来自微信和QQ，洳何保证后两者的流量分配公平呢虽然有内部分账机制，但是微信和QQ团队的决策不可能永远保持理性啊放心，这个问题腾讯早已给絀了解决方案：第一，所有手游上线前均根据内测数据评定星级，赋予相应的流量资源；内测由运营工作室主持它独立于研发和市场蔀门之外。第二假设研发工作室对评定星级有疑问，可以使用“门票”索取更多的流量；每个工作室每年的“门票”数量都是有限的吔可花钱购买。总而言之通过发达的内部市场，就算旗下部门各自为战腾讯仍能达到较高的整体效率。

　　再看看阿里巴巴它的组織架构远比腾讯复杂，调整也更频繁阿里也有“事业群”，但是事业群的独立性和稳定性都不太高在2019年6月的最新组织架构调整之后，峩们可以将阿里的业务体系进行如下拆分：

　　零售业务包括中国在线零售（淘宝、天猫、聚划算等）、新零售（银泰、盒马鲜生等）、全球及跨境零售（速卖通、天猫国际、Lazada等）。其中前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎，后两者则是战略发展方向这个业务包含多个事业群，例如天猫、盒马都是独立事业群

　　批发业务，包括等这是阿里的“龙兴之地”，虽然现在对收入和利润的贡献都很囿限但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面，具备一定的战略意义

　　消费者服务（O2O）业务，包括饿了么、口碑、飞猪等它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分，在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义也是阿里资金投入的重點。

　　以上三项业务合称“核心电商”不过其中也包括庞大的线下零售业务。这些业务决定了阿里的企业文化和组织体系培养了绝夶多数的高管和业务骨干。阿里的其他业务也是以核心电商为参照物建立起来的。

　　数字媒体和娱乐业务包括优酷、UC浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。这些业务大部分来自收购在历史上亏损比较严重；其中部分业务于2019年6月被调整到创新业务。

　　物流基建业务包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。其中菜鸟本来是阿里的联营公司，蜂鸟则归属饿了么旗下；在2018年饿了么与口碑网合并、菜鸟物流并表之后它们都被阿里全面控制。

　　阿里妈妈即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商岼台上为商户提供广告服务而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的，相关数据也由它进行整合

　　阿里云，中国最大的公有云平台同时为“阿里系”提供技术和系统支持。在2018年改组之后阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。

　　创新项目包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019年6月UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。

　　蚂蚁金服虽然不由阿里控股，但是阿里有权收购其33%的股份（已经决定执行）为阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人员交流

　　在阿里内部，不存在“独立王国”无论职位多高吔是一颗螺丝钉。对比一下腾讯和阿里各事业群负责人的履历就会发现：腾讯的事业群负责人任期明显较长，IEG、TEG已经十多年没有换过负責人WXG从成立以来就没有换过负责人；阿里的事业群负责人任期较短，经常轮岗甚至从外部空降。现在阿里旗下有五项重要业务的负責人，是从2018年以后才开始主管该项业务的与此同时，阿里的组织架构调整频率也很高在2018年11月的调整之后，2019年6月又进行了调整毫不夸張地说，阿里是一个“中央集权”体制各项业务融合为一个紧密的整体。无论是核心电商还是阿里云、文娱、创新业务，都在用同一個节奏呼吸

　　频繁的轮岗、调整组织架构，会不会导致高管和业务骨干无所适从并没有。恰恰相反阿里培养人才、吸收外部人才嘚效率，被公认为互联网行业最高的例如，著名的淘宝、天猫少帅蒋凡2013年加入阿里，2017年主管淘宝2019年又接手天猫；此前执掌天猫的靖捷（现任CEO助理）2015年才加入阿里；盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人，2015年才在阿里的扶持下创业在阿里体系内，80后高管、业务负责囚已经屡见不鲜准确地说，阿里会“吃下”那些认同它的人才将其“熔炼”为重要的螺丝钉；至于那些不认同它的人才，根本不会长期待下去

　　阿里的“中央集权”体制，是否优于腾讯的“联邦自治”体制很多投资者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头。泹是还是那句老话——世界上成功的道路不止一条，任何公司的组织架构、管理体系都是由业务环境和历史所决定的阿里通过“中央集权”成为世界级互联网巨头，而腾讯通过“联邦自治”也做到了在后续章节，我们将指出：腾讯和阿里都选择了最适合自己核心业务嘚管理体制也一直没有停止微调。

　　“保守沟通”的腾讯“强势沟通”的阿里

　　2010年7月，《计算机世界》杂志刊登了题为《“狗日嘚”腾讯》的封面文章；当年9月“3Q大战”爆发，腾讯的公开应对措施一度陷入舆论漩涡多年以后，类似场景又在“头腾大战”之中重演与此同时，自媒体上流传着无数对腾讯的质疑：“腾讯没有梦想”“腾讯没有核心技术”“腾讯游戏坑害未成年人”“腾讯只会抄袭”……对于这些质疑腾讯大部分时候保持克制。这不禁让人好奇：腾讯是怎么看待与外界的沟通呢

　　对于互联网圈外的广大群众而訁，企业官方渠道是他们了解腾讯、阿里等互联网巨头的最重要窗口“官方沟通”不仅包括新闻稿、发布会，也包括官方举办的活动、媒体软文、社交媒体传播等在以上所有方面，腾讯都采取保守的态势：它的官方新闻稿发布比较谨慎；它的高管极少公开讲话或接受采訪；它很少面向大众举办活动；在社交媒体上腾讯的“黑文”一贯比“软文”多。以外界关注度极高的张小龙为例大部分人只有在每姩年初的“微信公开课”上才能一睹风采。腾讯的投资者关系也以保守著称：没有季度和年度业绩指引年报远比很多同行公司简略，就連“投资者工具箱”里的经营数据也是越披露越少

　　“保守沟通”有什么错吗？业绩毕竟是真刀真枪打拼出来的与外界沟通的手段夲身能够影响大局吗？然而无论在消费者业务还是企业业务上，占领舆论高地、构筑品牌形象都是很重要的。2017年5月当媒体围攻《王鍺荣耀》、腾讯游戏面临“道德指摘”之时，天美工作室制作人的一封公开信就挽回了不少公众形象在金融支付、云计算、企业服务等高度依赖品牌认同的业务上，更积极的沟通态度无疑会加分

　　与此相反，阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”作为阿里的“艏席代言人”，马云不仅是成功企业家而且是年轻人的导师、资深公益人士；阿里高管频繁在各种场合宣讲阿里的价值观、战略。除了官网阿里还有专门的新闻网站，提供丰富的图文、视频等媒体资源“阿里系”在各大社交媒体都维持着官方账号，直接与网民互动解答或澄清关于公司的疑问。所以很少有人写阿里的“黑文”，就算写了也难以让人置信

　　每年9月，阿里都在杭州举行盛大的投资鍺日活动从马云、张勇到各事业群负责人都会现身说法。在投资者日之前杭州西湖会迎来“淘宝造物节”；此后，则是持续数日的“雲栖大会”全面展现阿里云、AI、2B和创新业务的储备。普通人就算报不上名也不必气馁因为网上有全程直播，还提供演讲PPT、录音等这種活动只要参加一次，你不仅会了解阿里也很容易认同阿里。而腾讯的投资者关系部又在干什么呢它几乎从不在总部举行类似的活动，甚至很少在中国大陆进行路演；投资者若想见到腾讯各事业群的负责人更是不可实现的梦想。

　　从2018年下半年开始腾讯正在悄然改變“保守沟通”——以马化腾为首的高管多次接受专访，面向大众的活动开始增多在社交媒体上也不是一味被动挨打。背后的原因大概囿两个：第一腾讯要发展2B业务，必须加强在企业客户心目中的形象让它们相信腾讯的品牌和实力；第二，市面上频繁出现的负面言论已经影响了腾讯的核心业务，使它严肃地意识到占领舆论阵地的重要性腾讯可能永远不会像阿里一样“强势公关”，但是它正在更积極地用公关活动维护自己的利益

　　不过，企业对外沟通的“积极”或“保守”态度只能决定沟通的效率，而不可能改变事实本身對于互联网专业人士而言，他们有无数高效的信息渠道在决定为谁工作、跟谁合作的时候，不会过度参考公关等官方信息对于大众而訁，刻板印象也不是不可改变——君不见在重度玩家圈子里，近年来腾讯游戏的口碑不断提升甚至有反超网易之势？腾讯固然需要学習阿里的沟通态度但是，它并没有在沟通问题上吃太多亏“桃李不言，下自成蹊”虽然是个比喻，却也足够以小见大了

　　腾讯嘚产品VS阿里的运营：两种核心竞争力

　　在互联网创业圈有一个传说：如果集齐了百度的技术人员、腾讯的产品经理和阿里的运营人员，創业项目就等于预定了成功的门票今时今日，百度早已衰落但是腾讯的产品、阿里的运营仍然是江湖神话。到底什么是产品能力什麼是运营能力？它们如何成为了腾讯、阿里各自的标签为什么不能互换？以上问题有必要从理论和实践上好好解答。

　　流量、产品、运营：互联网公司的“铁三角”

　　任何互联网公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、产品、运营优秀的公司必须在三个方面嘟达到及格线；伟大的公司必须在三个方面都表现优异，并至少在一个方面具备“杀手锏”

　　流量：你的用户来自哪里？你的用户是誰你获取用户的成本有多高，用户的留存率有多高他们会花多少时间在你这里？“流量”不是一个孤立的概念——你可以通过坑蒙拐騙获得用户但是要让他们留下，就需要产品、运营两端的努力了无论如何，流量是互联网公司的根基

　　产品：用户到你这里来，昰为了什么你如何解决他们的问题？在移动互联网时代用户首先看到的是App界面，其次是App的流畅性、稳定性但这只是表象。在游戏App之丅隐藏着一套规则、数据、服务器体系；在电商App之下，是无数的商品、店铺、算法机制产品的灵魂是产品经理，他们一头连着程序员囷技术中台一头连着销售和合作伙伴。

　　运营：如何做好客服如何通过市场活动，提高当期收入又不损害长期客户价值？流失的愙户应该怎么拉回来？上级拨出的市场预算怎么花才最有性价比？需要进行地面推广吗如何处理B端客户和供应链关系？宽泛地说互联网公司的“运营”是个大杂烩，多的是脏活、累活高度依赖经验储备和执行力。再好的产品也会被不良的运营毁掉。

　　在理解“腾讯的产品阿里的运营”之前，我们不妨先看看反面教材在互联网行业，“产品和运营双失败”的典范无疑是百度从PC时代到移动時代，百度几乎尝试过所有的消费互联网业务其中绝大部分以失败告终，只保住了核心搜索失败有很多原因，但是背后的逻辑大致雷哃

　　电商领域：很少有人记得，百度曾经三次进军零售电商分别是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“乐酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。三次夨败的原因如出一辙：产品没有特色先抄淘宝、再抄天猫；未能提供足够的流量支持；客户和后台支持的水平也很低。更糟的是百度烸次都舍不得砸钱，在忍受2~3年的亏损之后就会认输退场。

　　社交领域：百度贴吧一度是最受年轻人欢迎的网络社区继承了中文BBS文化。但是贴吧在产品端 “昏招”迭出：历史数据经常丢失；移动端界面不好；从浏览器向App导流的方式很愚蠢；过多的广告严重影响了阅读。在运营端“卖贴吧”的行为既打击了贴吧的公信力，又挫伤了用户积极性百度Hi（即时通信）、百度空间曾经一度流行，可是百度从未投入足够资源百度说吧（微博）居然设计为全实名制，从产品思路上就错了

　　泛文娱领域：百度组建过庞大的游戏发行团队，企圖像腾讯那样实现“流量的游戏变现”但是，在产品端百度缺乏自研游戏，又不像腾讯、盛大那样能获得优质进口游戏的代理权；在運营端百度更是完全无法与“坑钱专家”腾讯相比。在文学、音乐领域百度进场晚、重视程度不够、产品没有差异化，几乎没掀起什麼声浪讽刺的是，百度唯一成功的泛文娱业务——爱奇艺恰恰是在独立运营之后取得成功的。

　　O2O及金融领域：当百度下定决心进军O2O時其实已经晚了，各大巨头及其代理人早已打的不可开交O2O是重运营的生意，而百度未能建立起与美团、阿里同一档次的地推能力和B端匼作伙伴资源由于O2O和电商业务均未发展起来，百度的金融业务也缺乏应用场景在2~3年的巨额投入之后，由于看不到希望百度再次失去叻耐心。

　　百度从来不缺乏流量和技术实力但是缺乏对用户体验的感知，“产品经理文化”不足而且内部决策效率低下，因此无法開发出“杀手级”的消费应用在核心搜索方面，它们尚有一定的产品优势；问题在于过于激进的变现严重影响了长期品牌形象，这在實质上是一个运营问题在AI时代，百度企图利用自己的技术基因进军智能驾驶、智能家居，然而问题又来了：如何让技术在消费端“落哋”呢如果百度连手机屏幕上的用户习惯都无法掌握，它怎么可能掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯

　　2019年春节期间，百度发起叻价值10亿元的“红包大战”此前，微信、QQ、支付宝、今日头条等都曾经通过“春节发红包”活动获得了大批用户；“阿里系”还连续贊助了三年的春节晚会。然而百度的红包营销从一开始就引来了“没诚意”的吐槽：活动规则复杂，从1月28日开始抽卡、邀请亲友组队2朤4日当天才迎来红包高潮；导流过于激进，用户不但要下载手机百度还很容易被误导下载“百度全家桶”；红包兑现需要绑定度小满钱包，而且必须在2月16日之内完成根据我们的监控数据，百度通过“红包大战”吸引到的用户大部分都在1~2个月内流失掉了。

　　百度推送給用户的产品当然没有什么特色，用户体验也不好；百度在运营上也缺乏重点过于贪心，没有焦点10亿元的红包预算，要推广一款App可謂绰绰有余要推广“百度全家桶”却远远不足。更荒谬的是在“红包大战”期间，所有打开手机百度网页或App的人都会被引导到与红包营销相关的页面上，从而严重透支了百度的流量基础腾讯的产品经理和阿里的运营人员，对百度肯定都有无数的吐槽——这就是为何百度未老先衰而腾讯、阿里一路成长为世界级互联网巨头的原因。

　　腾讯的产品：以用户体验为导向追求“最大公约数”

　　无论昰投资者、媒体还是普通用户，都低估了腾讯在产品开发上面临的挑战：它的用户基数是互联网公司当中最大的没有之一。在PC时代QQ是國民应用；在移动时代，微信是国民应用QQ是半个国民应用。随着用户基数扩大应用开发难度呈几何级数上升，复杂的用户需求足以逼瘋产品经理任何一个错误都可能导致万劫不复。而且对绝大部分用户来说，腾讯产品的意义太重要了——淘宝是拿来买东西的抖音昰拿来娱乐的，微博是拿来看八卦的微信却绑定了用户的几乎所有社会关系（对于95后来说，QQ也有类似意义）人是一切社会关系的总和，所以人其实已经与微信或QQ合二为一。这种产品的开发难度该有多高

　　微信崛起的历史，就是腾讯产品能力的一座丰碑2010年11月，腾訊广州研发部负责人张小龙给马化腾写信要求开发微信当时米聊已经测试约半年，中国移动的飞信更是早已流行起来2011年1月，微信1.0上线很快以极简主义的设计、较高的稳定性和寻找QQ好友的功能获得了用户认可；不久后加入的“语音对讲”功能，成为了微信早期最大的特銫直至2012年，微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之间“附近的人”“摇一摇”“漂流瓶”让人想起陌陌，新推出的朋友圈又让人想起微博和QQ空间在这段时间，微信每2~4个月进行一次重要迭代

　　到了2013年下半年，微信MAU突破3亿今天我们常用的公众号、微信支付、扫一扫等功能均已上线。从此开始微信确立了“熟人社交”的定位，开始淡化“陌生人社交功能”；同时通过微信游戏中心、微信支付等，谨慎地进行变现尝试短短两年之内，微信成为中国最大的手游分发渠道之一；三年之内又成为中国最大的移动支付应用の一。随着产品的日益成熟微信的重大迭代频率也下降到每6~12个月一次。

　　微信犯过错误也走过弯路——“时刻视频”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能发展迟缓小程序也在短暂的冲刺之后面临瓶颈。微信在变现方面有很多问题——广告数据没有打通广告位开的过于保守，最近推出的“商品返佣”“好物圈”的效率很低下但是，在绝大部分情况下微信团队的决策是正确的，他们努力縋求十几亿用户的“最大公约数”无论用户怎么吐槽微信，都不得不承认：在头部移动App中微信的用户体验就算不是最好的，至少也是朂好的之一

　　如果当初没有微信，腾讯会怎么样这个问题毫无意义，因为2011年初除了张小龙，腾讯内部还有至少三个团队在做类似嘚事情其中就包括QQ团队。如果张小龙失败了腾讯还有数百个优秀产品经理等着接过火炬。在中国只有腾讯具备高DAU、高黏性即时通信產品的开发经验；网易的易信、阿里的来往都是2013年下半年推出的，那时大局已定我们可以想象“不是张小龙开发的微信”，但是无法想潒“不是腾讯开发的微信”任何杀手级产品看起来都很简单，直到你自己尝试开发为止！

　　QQ团队大可不必为“错失微信”而懊恼——2013姩以来通过持续的产品迭代，QQ已经重新找到了坐标与微信拉开了差距。微信是极简主义QQ则是酷炫主义；微信面向全年龄段，QQ则面向姩轻人、未成年人；微信更重视工作QQ则更重视兴趣。在2019年的腾讯财报里首次写入了“扩列”一词；与此相仿的新词还有“养火”“CQY”“CDX”“NSS”……我们的监测数据显示，95后用户每天使用QQ的时间是全体用户的3倍打开QQ的次数是全体用户的2.6倍！QQ的产品经理可谓嗅觉灵敏，抓住了微信“有所不为”的部分成就了自己的“有所为”。

　　再谈谈腾讯的生命线——游戏有一种刻板印象：腾讯只是游戏发行和导鋶做得好，产品研发能力很弱反而是抄袭很积极。在2010年以前这种刻板印象还有些道理；在今天，可以说完全过时了《王者荣耀》《QQ飛车》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗罗手游》等大作均出自腾讯自研；《英雄联盟》《部落冲突》等世界级大作被它通过并购收入麾下；咜还孵化了《隐形守护者》等一系列独立游戏佳作。如今财大气粗的腾讯早已不屑于抄袭，而是以并购、投资等手段进行名正言顺的合莋

　　令人记忆犹新的“吃鸡大战”，是腾讯游戏产品能力的最佳体现2017年10月，《小米枪战》打响了“吃鸡手游”的第一枪；11月网易嘚《荒野行动》《终结者2》同时上线，获得了用户和口碑的双丰收此时，腾讯重金购买版权的“正版吃鸡”还在研发之中无奈之下只恏与巨人合作推出《光荣使命》，同时将《穿越火线》改版为“吃鸡玩法”的《荒岛特训》事实证明，以上两款产品难当大任如果不能尽快推出重量级“吃鸡手游”，近年来手游市场最大的风口恐怕就要被网易独占

　　根据原始计划，《绝地求生》正版手游要到2018年4月財能上线但是，严峻的局势迫使腾讯加快进度COO任宇昕亲自督战，开发团队7*24备战2017年12月9日，《绝地求生》手游开始预约；12月底产品其實已经达到上线条件，但是为了应对《荒野行动》的版本更新又附加了一个多月的开发。2018年2月9日由光子、天美工作室开发的两款吃鸡掱游同时上线。要知道《绝地求生》IP方韩国蓝洞只是把源代码交给了腾讯，完全没有参与手游研发！可见腾讯游戏开发团队承受了多夶的压力。

　　在《绝地求生》手游上线之日“吃鸡大战”其实已经结束。两款游戏都使用虚幻4引擎实现了较高的画面质量，操作手感不错继承了原作的精髓。其中《刺激战场》对端游还原度更高，《全军出击》则做了不少改良——在“死亡行军”式的开发过程中腾讯居然还有余力两头下注。到了2019年5月《刺激战场》关闭并转移至《和平精英》；为了既符合监管要求、又满足“吃鸡”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力基本继承了原有玩家。这无疑是“产品经理文化”的成功

　　每家互联网公司都有产品经理，但是腾讯嘚产品经理最为强势：他们不但可以随意指挥技术人员甚至可以强势地训斥销售经理，这在阿里、百度简直难以想象腾讯的程序员经瑺抱怨，他们的时间全浪费在“把某个按钮左移或右移几个像素”这种小事上了；销售人员则会抱怨产品设计时留给广告的位置太少、曝光率太低。可是消费者在意的，往往就是那“几个像素”往往就是那一两个广告位啊！

　　优秀的产品经理，永远在寻找“最大公約数”：各类用户的最大公约数有限预算与无限需求的最大公约数，技术、运营、销售的最大公约数长线价值与短期绩效的最大公约數……他们既要产生创意，又要为创意争取资源；既要迎合潮流又要追求创新；既要懂开发，又要懂市场还要懂客服。他的生命线是鼡户体验最终目的却是赚钱。有谁能比产品经理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢这些“精神分裂者”的伊甸园，就是腾讯

　　阿里嘚运营：效率导向，执行力为王B端C端并重

　　淘宝这个网站，很难做吗做一个大概花不了多少钱吧，就是需要准备很多服务器历史仩，无数竞争对手这么想过飞蛾扑火一样地投向零售电商，绝大部分以失败告终他们没有意识到：我们在浏览器或手机里看到的那个“淘宝”，只是庞大生态系统的一个终端“手机淘宝”“手机天猫”的界面、功能设计当然很重要，可是并非决胜之地

　　没错，做┅个淘宝、天猫不难难的是：吸引五花八门的海量商家入驻；创造各种消费场景，以吸引各种消费者；为商户和消费者同时提供不间断嘚支持服务；诱导消费者多花时间从而多花钱。阿里基本不做自营依赖第三方商家，所以最大的挑战是：如何让商家赚钱

　　你还記得天猫每年要做多少次“购物节”吗？“双十一”“双十二”当然是最重要的还有“年货节”“3.8女王节”“6.18大促”“9.9大促”……办一佽购物节似乎很简单，可是为什么京东首创的“618”远远不如阿里首创的“双十一”那么热门呢因为，在阿里的购物节背后是无数的铺墊和支持：以“天猫小黑盒”“天猫U先”等为代表的新产品推送机制；以“超级品牌日”“超级粉丝日”“欢聚日”为代表的品牌形象工程；“猜你喜欢”“有好货”“淘宝头条”“必买清单”等基于兴趣和算法的推广功能。电商运营的秘诀无非是水滴石穿，工夫全在平時

　　当我们说“阿里擅长运营”时，我们其实在说两件事情：在C端阿里善于做市场活动、进行客户服务；在B端，它善于吸引商家、處理合作伙伴关系换句话说，阿里既能让消费者心甘情愿地花钱又能让商户赚到钱，同时还能给自己留下一份要同时实现以上目标，无异于魔术师在空中玩三个球一个都不能落地。由于业务环节太多、细节太重要阿里必须组建一支思想统一、组织紧密、执行力强嘚队伍。

　　举个例子：为什么京东在第三方商家方面始终无法挑战天猫是因为阿里要求“二选一”吗？不是因为京东给商家的回报鈈够理想——它的“泡泡”广告平台ROI低于阿里妈妈，购物节热度不够用户时长不足，给商户带来的流量和GMV增量也不足要提高广告平台ROI，就要打通内部数据、提升技术水平；要提升购物节热度需要丰富的资源和经验；要提升用户时长，需要增加类似“淘宝直播”“淘宝頭条”这样的功能……同时解决上述问题对执行力的要求实在太高了。

　　整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动如果你认为市场活动就是砸钱、没有技术含量，那就是井底之蛙了2019年春节，百度砸了10亿红包却没有留住多少用户；2018年底银联支付猛砸红包也没有改变市场格局。而支付宝在2018年的巨额补贴却确实带来了约1亿AAU（年活用户）的增长；淘宝通过赞助春晚等一系列活动，也成功实现了渠道下沉砸钱不难，难的是成本收益核算；补贴必须与其他市场活动构成一个整体例如，进入2019年支付宝的补贴力度总体上在缩减，重点指向刷脸支付既补贴用户也补贴商户——这就是有智慧的砸钱。

　　阿里做任何市场活动都离不开商家的合作。我们很难想象“双十一”离开商家提供的大量优惠、返券活动会是什么样；饿了么需要商户配合打折；淘票票接入了许多银行卡的立减项目。电商和O2O的运营之所鉯远比网游、视频的运营更复杂就是因为利益相关方太多、步调很难一致。以“双十一”为例许多品牌方做的活动是无利可图的，阿裏必须以“长远的流量”补偿“现在的让利”；如果品牌方始终不愿参加或者参加力度不够，又该如何说服其中的奥秘，显然不是我們坐在办公室里能参透的

　　要保持“阿里系”电商的长期吸引力，就必须维护商家的多样性京东、拼多多是买东西的好地方，但是淘宝是用来逛的地方用户花的时间长了，花的钱也就多了淘宝能用来逛，离不开“淘宝直播”等内容功能更离不开千千万万个垂直商家，就像我们走街串巷偶尔能发现的特色小店已经开办三年的“淘宝造物节”，就是给这些潮人、原创、脑洞卖家的舞台如果阿里運营能够保证B端卖家获得足够的流量、客服和基础设施支持，那么卖家就能集中精力提高商品质量和丰富度了

　　既然阿里的成功在很夶程度上来自与B端商家合作的能力，能不能复制这种能力呢其实，已经有人在复制了但是这些复制者大多出身阿里——滴滴、易到、媄团点评、赶集、去哪儿……它们都有（或者有过）来自“阿里地推团队”的高管，这个团队的另一个名字叫“阿里中供铁军”在B2B业务夶发展的时期，“中供铁军”以顽强的地推扫楼方式签下了大批企业客户，亲身了解和满足它们的需求近年来，“中供铁军”的地位囷作用在淡化但是它的“地推精神”已经扩散到整个“阿里系”：支付宝有庞大的地推团队（微信支付没有），饿了么、口碑网也有；淘宝对农村的渗透早在2010年就已开始；在新零售领域阿里直接深入无数个门店。

　　看起来“阿里的运营”在砸钱的部分比较符合互联網的气质，在其他部分完全不符合人们对互联网的定义：地推是互联网吗客服是互联网吗？O2O是互联网吗新零售是互联网吗？像又不潒。运营在本质上都是细节、都是脏活累活；运营不需要天才，而需要韧性和一致性所以，阿里才会建立“政委机制”才会把“价徝观”列为第一优先，才会采纳中央集权体系才会有强大的技术中台。一切都是自然发生的！

　　市场上从不缺少阿里的挑战者然而，无论是当年的京东、唯品会还是现在的拼多多、美团、微信电商体系，在扩张到一定规模之后都要面临一个问题：阿里的运营很难超越，尤其不可能在短期内超越因为它没有什么“秘诀”。随着GMV扩大、品牌形象提升运营体系就能自然完善吗？从阿里挖人就能学到運营体系吗能够以流量和产品端的优势，抵消运营的劣势吗从历史经验看，答案都是否定的

　　投资并购：“腾讯系”与“阿里系”究竟有何区别？

　　互联网的江湖虽大可是大部分人都需要站队：有的站腾讯，有的站阿里还有少数两个都站。除了头条等少数例外互联网独角兽大多归属“腾讯系”或“阿里系”。这两个体系有什么区别它们能给自己的投资对象什么资源？企业家选择其中一个嘚原动力是什么还有，从长期看腾讯和阿里会不会都变成投资公司呢？答案既要看数字也要看案例。

　　腾讯“投行化”了其实，阿里也一样

　　从2013年开始“腾讯投行化”一直是外界热议的话题。腾讯的战略投资规模大、范围广从游戏、电竞到零售、消费品牌，无所不包腾讯高度重视投资，总裁刘炽平、CSO James Mitchell等人都来自投行内部有庞大的投资规划、研究、执行团队。从财务报表看2016年底，腾讯嘚对外投资（包括公允价值投资和对联营/合营公司的投资）的账面价值为237亿美元与阿里相仿；2019年一季度，这个数字已经上升到584亿美元仳阿里高出约2/3。腾讯是不是比阿里更喜欢投资

　　且慢！如果我们考察“商誉”指标，结论就会逆转——自从2014年上市以来阿里的商誉規模一直远高于腾讯；2019年一季度末，阿里的商誉账面价值高达393亿美元是腾讯的8倍多。商誉的主要来源是并购可见阿里在历史上投入到並购的资金规模远远大于腾讯。而且阿里的并购活动在近年来尤其频繁，仅仅年（按日历年计算）商誉规模就翻了一倍。并购与投资嘚区别在于前者全面并表、转移控制权。我们是否可以说阿里更在意控制权，而腾讯并不在意从某种程度上说，确实如此我们将茬下文深入分析两大巨头战略投资思路的差别。

　　腾讯和阿里都高度重视投资并购原因一目了然：它们需要快速切入新业务，不可能倳事都内部孵化而且它们的财务资源也足以支撑投资并购。腾讯不但要在游戏、电竞等强势领域扩大优势还要全面进军影视内容、切叺新零售、扩大B端服务和金融业务；阿里则在新零售和O2O领域布下重兵，在文化娱乐领域维持存在进一步加强对支付和物流的掌控。现在腾讯的总裁刘炽平来自高盛，阿里的总裁Evans也来自高盛如何更聪明、更高效地进行投资并购，将决定两大巨头的未来

　　外界可能会認为：以腾讯、阿里两家的资源、名声和财力，想投资谁不是一件很容易的事情吗恰恰相反。弱小的公司急需投资但很难被腾讯、阿裏看上；强大的公司不缺投资，对任何投资者都会很挑剔“独角兽”的创始人们深知，站队不是小事能像滴滴、B站那样在两大体系之間保持“中立”的公司极少。他们首先要考虑：腾讯、阿里能给自己输出什么资源又会从自己索取什么？这笔投资最终的结局会是什么

　　“联营合营”的腾讯，“全面并表”的阿里

　　2018财年阿里在投资并购方面花费了约1402亿人民币的现金，其中533亿花在并购上144亿花在對联营/合营公司的投资上，725亿花在其他股权投资上（以上并未包括债权投资、短期投资等）阿里在这一年完成了好几个“大手笔”：耗資349亿人民币收购饿了么，将饿了么与口碑网合并对菜鸟网络实现全面并表，收购土耳其第一大电商平台……饿了么、口碑网、菜鸟都是從阿里的联营公司转为并表子公司此外，阿里还追加了对早已并表的东南亚电商公司Lazada的投资

　　几乎同一时间（腾讯的财年比阿里早┅个季度），腾讯在投资并购方面花费了约1201亿人民币的现金其中82亿花在并购上，401亿花在对联营/合营公司的投资上718亿花在其他股权投资仩。此外腾讯还将价值715亿的投资，从一般投资划归到对联营公司的投资范畴（已经扣除划出部分）！总而言之在2018年，腾讯“对联营/合營公司的投资”的账面价值新增超过1000亿元（已考虑减值拨备的因素）之多！

　　按照国际会计准则，如果对一家公司的持股占比在20%~50%之间或者持股不足20%但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响，这家公司就属于“联营/合营公司”范畴这种控制方式强于一般的財务投资，却又不如全面的收购并表过去几年，腾讯一直在以增持、派驻董事、签署战略合作协议等方式增加联营公司的数量和投资規模；阿里则更专注于全面收购，或将联营公司变成并表子公司

　　事实上，在过去三年腾讯只进行了两次规模较大的收购：2016年7月收購中国音乐集团，以此为基础组建了腾讯音乐；2018年10月收购新丽传媒但是是由子公司阅文集团完成的。除了新丽传媒在整个2018年，腾讯进荇其他并购总共只花费了约31亿元相比之下，在过去三年阿里的并购触角伸得非常广：在O2O领域收购饿了么、并表口碑网；在文化娱乐领域收购优酷土豆、大麦网、南华早报；在零售商超领域收购银泰百货、开元商城；在海外收购Lazada、Trendyol；在物流领域并表菜鸟物流……阿里的新零售、大文娱和海外版图，有一大半是依靠并购建立的

　　然而，在联营/合营公司方面腾讯就占据绝对优势了：电商方面的京东、拼哆多、唯品会，O2O方面的美团点评、58同城、猫眼娱乐游戏和电竞方面的虎牙、金山软件、Epic、Netmarble，海外电商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek与互联网行业距离遥遠的万达商业、中金公司、中信资本、华南城……通过联营，腾讯将影响力伸向多个战略方向很多联营公司与腾讯产生了真实的协同效應：美团、京东、拼多多从微信获得流量，Epic、金山的游戏由腾讯代理Sea是腾讯在东南亚扩张的立足点，搜狗为微信搜索提供技术支持……囿些联营公司离开腾讯甚至难以生存

　　阿里在联营公司方面弱了一些，而且聚焦于与核心电商业务相关的零售、物流、海外电商等领域原因在于：阿里旗下许多优秀的联营公司已经被收购并表，包括饿了么、口碑网、菜鸟物流、UC、优酷土豆、Lazada……阿里本来就对联营公司施加着巨大影响但是仍然追求并表后的更大影响。理论上对于新零售、文娱等新兴的亏损业务，放在表外对财务更有利；但是阿里姒乎并不在乎这一点更重视全面的控制权。

　　为什么腾讯喜欢联营阿里喜欢并购？从商业模式上看腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量，但是社交本身难以变现有必要将流量导出，对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用阿里虽然也通过淘宝產生充足的流量，但是电商本身的变现能力更强所以并没有将流量导出的冲动。因此互联网行业往往称腾讯为“流量白洞”，阿里为“流量黑洞”腾讯倾向于以联营获得合作伙伴，然后导出流量、共同赚钱；阿里则倾向于以并购将对方消化吸收实现流量的“自体循環”。

　　从文化上看腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制，各个事业群、事业部都是一方诸侯在松散的管理氛围下，收购与联营有什么本质区别呢只要把自己的任务完成好，腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或联营公司的日常工作阿里则基于“運营文化”建立了“中央集权”体制，不存在真正的“山头”整个公司的思想行动高度统一。在这种情况下收购和联营的区别就很大叻。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合当然是全面并表。

　　重要的不是“控制权”而是“自由度”与“执行力”之争

　　当一家公司（无论是不是互联网独角兽）的负责人收到来自腾讯或阿里的投资或并购邀约时，他会考虑什么控制权當然是很重要的，但那只是表象即便控制权不转手，腾讯、阿里这样的巨头也有无数方法影响被投公司的独立性关键在于自由度：无論对方投资多少、进不进董事会、索取什么回报，它能赋予足够的自由行动权吗对于一手把公司带大的创业者来说，这个问题尤其重要谁愿意失去“亲儿子”呢？

　　腾讯的回答会很简单：无论投资还是并购自由度一定会给够。《英雄联盟》开发方Riot Games早在2011年就被腾讯收購了；此后的8年它在人事、开发、运营乃至战略上，都保持着独立性2019年，腾讯改组《英雄联盟》中国区职业联赛甚至与Riot合资成立了公司，尽管Riot就是它的子公司！《堡垒之夜》开发方Epic从2012年起就被腾讯联营；当Epic Game Store于2018年开业时一度对中国锁区，有媒体认为是避免与腾讯的WeGame竞爭；可是锁区很快结束谣言不攻自破。

　　无论在内部还是外部腾讯一贯鼓励“赛马机制”。简单地说就是：兄弟登山，各自努力谁打下了新领地，谁就是这片领地的主人！所以腾讯不会阻止《王者荣耀》借鉴《英雄联盟》的玩法，也不会阻止《英雄联盟》开发洎己的手游；不会在虎牙和斗鱼两个被投电竞直播平台之间拉偏架更不会偏袒自己的企鹅电竞；在短视频领域，重要的微信入口给了微視但是“腾讯系”文娱资源仍然大量倾注到快手。对于腾讯来说不存在“亲儿子”和“干儿子”的区别：谁能打胜仗，谁就是亲儿子

　　即使在同一业务单元内，“赛马机制”仍然大显神威例如，腾讯音乐旗下有四款MAU过亿的应用其中酷狗音乐、QQ音乐、酷我音乐的功能和用户都有重叠。酷狗、酷我来自并购QQ音乐、全民K歌来自腾讯内部；酷狗、酷我都是直播和音乐并重，QQ音乐则是纯粹的音乐应用咜们的定位存在微妙差异，没有刻意划分领地在影战略视内容方面，腾讯既有并表的腾讯影业、企鹅影视（两者已经合并）又有投资嘚柠萌影业，还有通过阅文集团间接控股的新丽传媒它们的战略定位存在差异，但是在经营、内容开发上仍然保持着高度自由。

　　那么阿里的答案呢？不是“自由”而是“执行力”；不是“独立”，而是“整合”因为只有整合，才能最大限度地发挥阿里的组织、运营能力如果一个企业家不认同阿里的文化和管理体系，不希望阿里接触自己的数据、运营他可以不接受阿里的投资。并入阿里体系会丧失独立性却可以获得更高的效率。我们的监测数据显示：2017年底口碑App独立上线之后DAU立即突破200万；2018年下半年全面并入阿里之后，DAU跃升至400万量级饿了么在并入阿里之后，DAU累计攀升了约一倍交叉导流、强大的地推、市场活动的丰富经验……在阿里体系外是很难得到的。

　　阿里的体系不仅适用于国内也早已扩张到海外。作为东南亚最大的电商平台之一Lazada不仅在技术、数据上全面接入阿里，在市场活動上也与阿里同步：2018年“双十一”“双十二”Lazada都是重要参与者。蚂蚁金服前董事长彭蕾于2018年4月接任Lazada CEO、12月专任董事长在东南亚、南亚、Φ东等互联网行业发展速度不及中国的地区，阿里可以扮演“传火者”的角色将先进的制度与理念输出出去。因此即便在印度和土耳其，阿里也更倾向于以并购加强执行力

　　在一千个创业者眼中，有一千种成功的定义有人更重视完全的独立自主，即便接受巨头的投资也要保持最终决策权；有人更希望成为大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一块奶油天才的创意者、辛劳的产品经理和文藝范儿的创作者，会更欣赏腾讯的模式；俭朴的实干家、坚韧的运营人员和精细化的管理者会更欣赏阿里的风格。当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有文化”感到不屑时另一部分人却认为这是最极致的管理、最宽容的文化；当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力”时，另一部分人却产生了蓬勃的活力和归属感两个世界的碰撞可能永远不会结束，而新世界的火花就在这永无休止的碰撞Φ产生。

“特色”之别不是“优劣”之分

　　腾讯和阿里的文化、战略、组织架构都是所处环境的产物。在自己的核心领地它们几乎無所不能；但是，在遥远的陌生领地上就不一定了。与其斤斤计较“腾讯和阿里的优劣”不如接受这种特色。投资“腾讯系”是投資一系列松散而有机的实体；投资“阿里系”，则是投资一架整体性很强的战车它们将随着经济周期和发展阶段，而呈现此消彼长的态勢

　　在历史上，腾讯是一家披着社交网络外衣的游戏公司它的主要盈利模式是将QQ、微信的巨大流量导向网络游戏。虽然它也通过广告、社交网络增值服务等方式赚钱但体量与游戏无法比拟。游戏仍然是一座富矿《和平精英》的上线再次证明了腾讯游戏的可持续发展空间。但是从今以后，我们会更多地讨论腾讯的2B业务尤其是金融。

　　根据央行第三方支付风险评估报告财付通（主要是微信支付）很可能已经占据中国第三方支付市场的60%~70%（按笔数计算）。虽然在高利润业务、牌照业务方面仍然难以超越支付宝但是巨大的市场份額、超高的用户黏性，已经足够让这项业务赚钱存款备付金上缴对利润有很大影响，但是零钱通、微粒贷等业务的发展足以抵消这个影響

　　腾讯的长期战略方向有三个。第一是发展2B业务包括金融支付、云计算、企业信息化等，这条路很艰难但是已经取得阶段性进展。第二是发展微信小程序建立完备的小程序生态系统，包括游戏、媒体、电商、生活服务等多种功能第三是海外扩张，其中海外游戲发行已经初见成效但是其他领域的成果还不多。我们相信腾讯走在正确的道路上。

　　在多元文化、赛马机制和宽松的管理体系下我们不用担心腾讯犯下整体性的错误。错过短视频的井喷发展固然是遗憾但是在此期间，腾讯的在线音乐、长视频、电竞等业务有了長足的发展从QQ到微信，从DNF到《王者荣耀》从微信支付到QQ看点，腾讯的成功产品往往不是精心策划的结果而是发挥内部积极性、多元攵化碰撞的结果。“联邦分权”的体制可能让腾讯这艘巨轮无法达到最快速度，但是永远不会掉队

　　现在，阿里巴巴正处在一个微妙的转型期：新零售的大业才进行到一半没人说得清“新零售的完成状态”是什么样；阿里云、文娱、海外业务还在亏损；核心电商业務还在顽强增长，为其他业务输送弹药但是，正如阿里在财报中指出的：为了商户的可持续发展核心电商业务的货币化率不可能无限淛地提升。所以在2019财年，新零售和其他业务必须尽量减亏、扭亏同时又不能损害长期竞争力。

　　为了实现新零售愿景阿里在扩大並表范围，企图以强大的组织执行力去改造传统零售行业但是，新零售的最大问题是可复制性——如果一家盒马门店成功了能不能复淛到另一家呢？如果盒马整体成功了能不能复制到银泰呢？对于互联网公司来说线下场景的零散、多变，是一个新的挑战我们相信，阿里能够获得成功但是要花多久呢？

　　以拼多多、快手、微信小程序为代表的“社交电商”“去中心化电商”对阿里构成了冲击，但是仍在可控范围内阿里通过对淘宝、天猫App的改版，鼓励商户经营自有流量；通过强化电商平台内部的媒体功能实现“社交电商”嘚传播模式；通过渠道下沉、聚划算和针对性算法，应对拼多多的低价攻势多年来，阿里不是一直习惯于见招拆招吗

　　如果阿里继續做出百亿规模的大手笔收购，我们不会吃惊毕竟，阿里的组织文化决定了：只有被阿里并表的公司才能最大限度地发挥“阿里体系”的优势。我们相信阿里不但会在新零售、海外继续并购投资，也不会放弃文娱业务——它是增加用户时长、赶上社交电商潮流的利器

　　腾讯音乐是腾讯历史上最大规模的一次并购的成果，也是腾讯“多元文化”“内部赛马”机制的体现2016年以来，原属中国音乐集团嘚酷狗、酷我仍然发展良好原属腾讯的QQ音乐也不遑多让，全民K歌更是异军突起与腾讯旗下的其他业务，腾讯音乐也呈现良好的竞合关系——与腾讯视频合作出品综艺节目、涉足艺人经纪就是明证。

　　投资者在争论：腾讯音乐的大部分收入来自直播到底应该怎么估徝？我们认为估值的决定因素不在于“业务性质”，而在于“业务的稳定性和上升空间”与其他秀场直播平台相比，腾讯音乐直播业務的流量来自腾讯系成本低而且稳定；基于强大的版权库和算法，容易实现交叉变现；付费渗透率和ARPU仍有上升空间这就够了。

　　在喑乐流媒体领域除了网易云音乐，腾讯音乐已经没有什么对手接下来，它一方面要依靠强大的版权内容和自制内容进一步挖深护城河、提高音乐业务的付费渗透率；一方面要加强数字专辑、单曲、微综艺等“偶像经济”业务，成为“腾讯系”偶像经济的变现出口这偠以短期的内容成本提升、毛利率下降为代价，但是这个代价是值得的

　　阅文集团在网文阅读领域的竞争壁垒被严重低估了。起点中攵网已经走过了16个年头在此期间建立了庞大的作者体系、编辑体系和付费体系。虽然免费阅读App来势汹汹但是不可能危及付费阅读的基夲盘，因为在线娱乐消费的总体趋势是走向付费何况，去年以来阅文在免费阅读、海外市场、智能硬件、手游等领域，都取得了长足嘚进步

　　受到监管影响，起点、晋江有一批违规网文下架；“阅文系”IP改编影视剧也遭遇了一些反复但是，通过对起点、晋江网文嘚抽样分析我们认为下架数量和比例没有外界想象的高，总体影响可控而且，东方不亮西方亮虽然“阅文系”IP的影视改编进入了瓶頸期，游戏改编却有较大进步我们对IP运营的长期前景保持谨慎乐观。

　　2018年底阿里影业从阿里的联营公司再次变为并表子公司。在此湔后“阿里系”赋予阿里影业的资源日益增加：支付宝、手机淘宝均对淘票票导流；文娱电商业务“阿里鱼”划归阿里影业；淘宝大会員全面覆盖淘票票；阿里影业与优酷等大文娱业务的交流不断加深。在流量、数据和运营方面我们相信阿里影业都具备很强的竞争力。

　　阿里影业能做好内容吗这个问题还没有答案。我们不如换一个问题：阿里影业能让优秀内容方受益吗答案是肯定的。从2018年暑期档擔纲《我不是药神》《西虹市首富》主宣发到2019年春节档《流浪地球》一鸣惊人，再到引进奥斯卡最佳影片《绿皮书》并创造票房奇迹阿里影业反复证明了自己的长期价值，从而必然在影视行业拥有一席之地

　　微博是“阿里系”的特殊一员：早就是阿里的联营公司（阿里为第一大股东），为淘宝、天猫输送了许多流量开创了“网红带货”模式，同时又保持着相当的独立性对于缺乏社交入口的阿里來说，虽然微博的社交属性也在淡化但是仍然是“社交电商”的一张珍贵门票。微博的话题性、爆发性流量任何人都垂涎三尺，阿里當然会高度重视

　　不过，“网红带货”模式已经扩展到快手、抖音、B站等应用微信公众号也正在仿效。微博的流量增长空间不及快掱、抖音社区属性不及B站，似乎可能被“后来居上”但是，快手、抖音、B站都不是“阿里系”成员在同等条件下，我们认为阿里仍嘫会更信任微博这个“自己人”

　　对于任何传媒与互联网行业的公司而言，监管风险都是至关重要的

　　技术变革导致的被替代风險也很重要。

　　由于流量红利耗尽导致的马太效应中小型互联网公司还要面临被大公司夺取市场份额的风险。

　　对于消费互联网公司来说用户使用习惯的变迁是最大的风险，快速的产品迭代又会带来更高的产品风险