1、单店销售收入，一般在开店三年后开始盈利，重点关注已经开店三年的店的单店销售收入。

2、现金周转周期，简单的说，即销售收入/（应付账款+预收款-应收款+预付款+存货）

4、坪效、人均销售、人均利润等

6、存货周转率，周转越快，说明公司运营效率越高。百货公司里的服装贬值很快，周转越快，存货更少贬值。

7、预收款，因为百货公司的许多收入都是通过预收款的形式卖出，预收款增加或下降会在一定程度上决定下个周期公司的销售收入。

1、按照房产是否自有：自有 vs. 租赁

租赁实际上是一种长期的现金流出，是一种隐性的负债，是公司的固定成本，有放大经营杠杆的作用。通过租赁，公司可以快速扩张；在经济好的时候，可以实现利润大增，经济不好的时候，由于固定成本支出，利润下滑幅度较大。

公司的房产是自有还是租赁，一般可以从管理层讨论中得到相应信息，也可从销售费用中观察租赁费用。

有的公司是纯自营，有的公司纯租赁，也有公司既有自营，也有租赁。

超市：主要是日常用品，吃、穿、用

百货：只卖东西，一个品牌一个小隔，百货里卖的东西主要是衣服、鞋子、化妆品等。

购物中心：在百货的基础上增加许多体验性项目，如食品、玩（电影院、体验店/馆、溜冰）等。

专业店：只卖一类商品，如家居、书籍、家电、黄金珠宝等

便利店：社区里的24小时店

奥特莱斯（OUTLETS）：工厂折扣店，处理品牌商过季商品的地方。

位于核心商圈以折扣品牌为主的城市奥莱、位于城乡结合地区以国际、国内流行品牌为主的工厂直销式奥莱、位于城市郊区以国际一线品牌为主的欧美小镇式奥莱等多种形式。

某些公司只经营一种模式，某些公司经营多种模式，也有公司把几种模式混合在一起。

联营：也是租赁的一种，租金是商家销售额的一个比例，一般在10%-20%之间。

联营是国内百货零售企业通常采用的销售模式。在联营模式下，由供应商在门店的指定区

域设立品牌商品专柜，由门店的营业员和供应商的销售人员共同承担销售任务，在商品未售出的情况下，该商品仍属供应商所有，门店不承担该商品因跌价、残损、滞销等所引起的损失；当商品售出后，供应商按售价扣除与公司约定的分成比例后开具发票给公司，公司按企业会计准则的规定通过商品进销差价核算结转毛利。在联营模式下，商品的标准零售价格由供应商确定，实际销售价格由门店与供应商协商确定；门店对商品质量进行严格把关，并对消费者履行“先行负责制”的责任。目前采用联营方式经营所涉及的商品品类主要有：男女服装、饰品、珠宝、钟表眼镜、鞋帽、箱包、家居用品、床上用品、玩具、部分化妆品、部分家用电器等。

出租：收取固定租金，租金与商家的销售收入不相关。商户在门店内租赁部分场地开展经营，商户向门店定期缴纳租金。目前采用租赁模式涉及的项目主要是餐饮、休闲、娱乐、母婴教育、部分潮牌等。

自营：由门店直接采购商品后纳入库存，自行负责商品的保管和销售，并承担商品

所有权上的风险和报酬。公司赚取商品的销售价格和进货价格之间的差价。

三、百货行业的缺点与优点：为什么市场不关注零售行业的上市公司？1、消费不振

5、百货公司的竞争优势一般很窄，特别是在百货里品牌都相同的情况下。

为什么我喜欢零售行业的上市公司？

1、现金类企业，不仅没有应收款，还有许多预付款；还能占有供应商的许多货款，做到一定极致，经营活动现金周转可以为负。

2、逛街可以考查公司，以前逛街无聊，现在逛街很有趣。

3、虽然利润率很多，但因为周转率、权益乘数很高，公司依然可以取得较高的ROE。

4、超多隐蔽资产：房地产、现金

5、业务简单，容易调查

6、随着城市化进程的推进，也有快速扩张的公司

，正是因为百货公司有那么多现金，且能创造现金，才使得其它需要资金的公司不断想要控制百货公司。

，百货公司多是地方国企，如今经营效率低于民企，国企改革可以引入战略投资者或者民营资本，提升运营效率，提供利润水平

四、百货公司陈列东北：【辽宁】中兴商业、商业城、大商股份、辽宁成大、大连友谊、【吉林】欧亚集团、长百集团、【黑龙江】秋林集团

华北：【北京】翠微股份、首商股份、王府井、【天津】津劝业、【河北】茂业物流、【山西】山水文化

华东：【山东】银座股份、【上海】新世界、徐家汇、【安徽】合肥百货、【浙江】工大首创、杭州解百、百大集团、【江苏】中央商场、江苏舜天、南京新百、文峰股份、【福建】东百集团

华中：【湖北】武汉中商、鄂武商Ａ、汉商集团、【湖南】通程控股、友阿股份

华南：【广东】广州友谊、广百股份、天虹商场、【广西】南宁百货、【海南】海岛建设、

西南：【四川】大通燃气、成商集团、【重庆】重庆百货、【云南】昆百大Ａ

西北：【新疆】友好集团、【宁夏】新华百货、【陕西】国际医学、西安民

四、隐蔽资产——其实并不隐蔽1、房地产北京：王府井、首商股份、北京城乡

上海：徐家汇、新世界、友谊股份

东北：欧亚集团、银座股份、中兴商业

中部：鄂武商A、友阿股份、合肥百货

东南：广州友谊、广百股份、文峰股份

西部：开元投资、成商集团、友好集团

      有好的房地产并不代表公司就有好的价值，如果公司把房地产卖了值多少钱，主要是公司经营下去，还没见几个百货公司出售自有物业的。在公司不出售物业情况下，经营下去怎么体现房地产的价值呢？就是节约的租赁费用，将自有物业多的公司和自有物业少的公司的销售费用率和管理费用率做个比较，就会发现自有物业少的公司报表里会有很多的场地租赁费。场地租赁费当然会减少公司的利润（真真切切地减少，因为这个时候要把现金给房东），自有物业需要折旧费，折旧费也会减少公司的利润（这可以说是财务处理上的减少，公司不用付出现金）。但租赁费和折旧费的大小是不同的，公司租一个场地时，一般会签订20-30年的合同，但随着房价的上涨，租赁费也逐年上涨。公司对固定资产折旧采用直线折旧法，即每年的折旧费都是固定的金额。另外，大家如果考虑公司的自有物业是以10年前的成本入账，现在每年的折旧费当然很少！这就是以自有物业经营的公司优于租赁物业经营的公司的优势之一，即可以降低运营成本。优势之二则是每年都可以带来现金流入。

      租赁对百货公司来说，形成了一种隐性负债。在如负债一样，不管公司经营的怎样，每年都得付给房东租金。因此，可以说，使用租赁的房产经营的百货公司的业绩相对于使用自有房产经营的百货公司的业绩更加不稳定。

       零售公司每年对固定资产（包括房产）进行折旧，但实际上每年房产的价值并没有下降，有的甚至上升。因此，

2、净现金王府井、西安民生、重庆百货、广百股份、广州友谊、首商股份

注：1）现金=（货币资金+交易性金融资产）-（短期借款+一年内到期的非流动负债+长期借款+应付债券）。

        公司有大量现金，当然可以说是经营稳健，永不破产。有一些百货公司真的有许多现金，没有长期和短期贷款，几十亿的现金在那里放着（现金在财报里作不了假），甚至快要赶上公司市值了，如广州友谊和首商股份。当你买下的公司，就是以你的钱换公司的钱，而公司拥有的零售业务、公司的物业都白送你，天下竟有这样的好事。

有的是发行新股或债券（如王府井）或贷款筹来的，想要依靠公司这样的现金不可靠，一是不可持续，二是迟早要还。因此要选择那些通过日常运营积累起很多现的公司。正如上面我们分析以自有物业经营的百货公司在日常运营过程中不用支付租赁费，从而可以产生大量的现金流入。零售公司作为整个供应链上的“指挥家”，可以拿着现金，但欠着供货商的钱，即应付款；零售公司也可发行购物卡，先把顾客的钱收过来以后再提供商品，即预收款。应付款和预收款都是公司不用支付利息的钱，如果把这些钱那去买了5%的理财产品，都是一笔不小的收入。

但公司怎么利用现金则体现和管理层的智慧和对公司未来发展的思路。有的公司把钱拿去买了理财产品，得到约5%的收益；有的公司拿去搞委托贷款，得到约10%的收益；还有的公司把钱拿去搞信贷公司，得到20%收益。当然不是收益越高越好，还得看公司承担的风险，以及公司是否还专心于主业。像友阿那样，信贷公司的利润占了公司利润的大部分，很难想它还在专注于零售。更不好的公司（西安民生）就是搞个财务公司，自己占有30%的股份，把钱存财务公司之后只收取利息。

        但作为公司管理层或者股东，不能安于现状，仅仅做购买理财产品那些无聊的事。应该勇于突破，例如扩大市场、使用先进的信息系统、发展新的商业模式等等。

3、品牌：各个百货公司在当地都非常有名，但要发展成全国性的企业，现在还比较难。全国性的公司包括王府井、首商股份、大商股份等，但这些公司在本地区以外的商店，亏损的占多。

五、快速发展1、最近三年（11年-13年）有新开店的公司欧亚集团：吉林欧亚购物中心、梅河购物中心、松原欧亚购物中心、珲春欧亚延百购物中心、欧亚万豪购物中心、五环休闲广场、长春君子兰花卉交易中心、

王府井：抚顺王府井、西宁王府井 2 店

天虹商场：宝安天虹购物中心、南昌红谷中心天虹、成都红牌楼天虹，南昌京东天虹、惠州三环天虹

首商股份：金街购物广场、天津新燕莎奥特莱斯

文峰股份：如皋长江文峰大世界、连云港墟沟文峰大世界

鄂武商A：青山现代商业城、仙桃购物中心、黄石购物中心

武汉中商：咸宁中商广场、黄石MALL城百货店

注：需要重点关注新开店的情况

2、未来有许多新建项目或新开店的公司欧亚集团：吉林欧亚城市商业综合体、欧亚城市商业综合体前期&一期、乌兰浩特欧亚购物中心、白山欧亚城市综合体—白山欧亚购物中心、北京正阳恒瑞房产、济南欧亚大观园

王府井：湖南、山东、河南等地区，西安、郑州、佛山的大型购物中心

友阿股份：天津奥特莱斯、郴州友阿国际广场、五一广场地下购物中心

文峰股份：海门新文峰大世界、启东文峰二期工程、如皋白蒲文峰大世界、如皋文峰城市广场、上海控江路文峰购物中心、上海松江文峰购物中心

天虹商场：江西、湖南等地

兰州民百：兰州红楼时代广场

成商集团：茂业天地项目南区、茂业中心项目

3、已经向全渠道进军的公司欧亚集团：欧亚e购 微信 APP

王府井：王府井网上商城

中央商场：雨润中央商场

4、购物中心购物中心应该是未来发展的方向。大家如果不买东西，但总是要找个地方休闲娱乐，集娱乐、餐饮为一体的购物中心未来将可以有效应对电子商务的冲击。

已经是购物中心：欧亚集团、广百股份、东百集团、文峰股份、鄂武商A

正转型购物中心：王府井、天虹商场：宝安购物中心已经开业，正在建设吉安、厦门项目

六、缓慢增长的公司（近三年没有开新店）这样的公司，只有靠单店的发展，因此发展速度是很慢的，甚至在人工和租赁成本上升、互联网抢生意、其它百货吸引客流的情况下，销售收入还有下降。你只得看它的股利发放的怎么样，它是否还有很多值钱的资产，如房产，以及被收购的可能。

七、 可以加分的地方1、管理层持股较多欧亚集团、广州友谊、汉商集团、通程控股

2、股权激励天虹商场，欧亚集团、友阿股份

3、奥特莱斯首商股份：北京和天津的奥特莱斯

4、便利店步步高，红旗连锁

5、自营天虹商场、武汉中商

6、超市直采武汉中商、永辉超市、

7、自有品牌天虹商场：天优、天口味、菲尔芙、奥百思

欧亚集团：欧亚一品、TL、欧星、欧惠家

8、代理品牌首商股份：

9、品牌销售托管天虹商场：23区，ICB和KP

八、应该避免的公司1、主业不专的公司这类公司多是去搞房地产。如果是搞与公司品牌相关的商业房地产还好，如大连万达那样。如果不相关，则没什么前途。与品牌相关的话，可以出现溢价效应，或者说“协同效应”，即一个地方建了大的商场或购物中心可以使得周围的房子更好卖，房价更高。但以下的公司则不是：

茂业物流：跑到安徽去搞商业地产

大连友谊：跑到江苏去搞商品住房

南京新百：又是生产药品，又是房地产开发

大通燃气：成都华联商厦不行，就跑到江西、山东去搞燃气，江西的气源找好了，山东那里还没找到气源。

百大集团：将百货业务委托给银泰，自己跑去搞“西子国际”，自己只持有30%，还不停往里“委托贷款”。还有个杭州大酒店。

江苏舜天：完全成了个投资公司，投资了各类企业。

昆百大A：搞房地产、搞酒店、搞旅游、搞物业管理，但最近在计划聚集零售主业。值得关注。

2、最近三年敏感人员变动秋林集团、华联综超、老凤祥（2011）、长百集团（2012）、翠微股份、大连友谊、大商股份、合肥百货、津劝业（2012）、益民集团

鄂武商A：董事会包括董事长转换

3、被证监会责令成商集团：2013年9月3日，经四川监管局检查发现，公司公司财务系统服务器位于控股股东经营场所，并开通了查询权限供控股股东的部分财务人员查询，缺乏独立性；人员独立性问题，公司一位副总经理虽然没有在实际控制人及其关联方任职，但是实质上承担了实际控制人及其关联方的部分管理工作；公司做出收购决策时未能对自身的管理能力进行合理的评估且忽视了可能与控股股东的关联方构成同业竞争的问题。

：2013年2月28日，公司董事长周自力、副董事长、总经理王季文、董事会秘书诸雪强被证监会调查。2013年7月30日，杭州解百发布公告称，拟向杭州市商贸旅游集团有限公司发行4亿股，购买杭州商旅持有的杭州商旅投资有限公司(以下简称，商旅投资) 100%股权。交易完成后，商旅投资成为杭州解百全资子公司，由此将使商旅投资持有的杭州大厦60%股权注入上市公司。

：14年7月，因2013年年报披露的会计项目分类存在差错；公司受让湖北省幼师产权项目信息披露不够准确、完整；公司内幕知情人登记管理存在问题等三大问题

4、过多关联交易西安民生：有30亿元的现金，我想是由15.78亿短期贷款，2.27亿长期借款，5.96亿债券所来，还有12年增发股份。另外公司与控股公司之间千丝万缕的债务、资产收购等关系。

：与控股股东的租赁协议，朝阳区亮马桥 39,958平方米的燕莎商城（1.2亿）、新燕莎金街购物广场（0.9亿）；存款20亿到北京首都旅游集团财务有限公司，收取存款基准利率上浮 10%的基准利率。

仔细观察，你会发现各个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此！为什么？因为不同的商业模式，决定了不同的企业结局。

商业模式模型由定位，业务系统，关键资源能力，盈利模式和自由现金流与企业价值六大部分组成，创造商业模式，要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益相关者”；二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”；三是要设计共赢的“交易结构”。

 《发现商业模式》精华版

【什么是商业模式：先看雀巢的蒸馏咖啡】

20多年前，雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。这种创意鲜明、系统构造和用法也很简单的系统，本该有巨大的市场应用前景，但在如何商业化的道路上，雀巢公司却走了一条曲折的道路。最开始，雀巢成立了一个子公司专门负责这项业务，于1986年进入市场，当时采取的商业模式可以概括为：定位于办公、酒店等中高档市场，构筑从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖啡机）到渠道终端的一体化完整业务链条。

直到1988年，蒸馏咖啡项目都还没有启动起来，雀巢总部考虑冻结这个项目。此时，保罗·盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是一名业务经理，在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行官。这个任命无意中改变了该项目的命运。在1988年至2000年，盖勒德通过引入新的商业模式，扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面，把这个项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位。他从定位出发重新审视这个项目，认为咖啡方面的运作应与机器方面的运作分离，以前的一个盈利环节完全可以根据能力集聚的不同，分拆为两个独立的赢利点。

盖勒德的这一决定改变了以前从原料到终端全部参与的做法，而专注于具备优势且能够持续盈利的环节，同时充分借助外部力量，共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。为此，盖勒德大刀阔斧地引入了几项有力的改革措施。在机器方面，盖勒德把子公司从咖啡设备的机器生产中完全解放出来，而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产并投放到市场。这些生产商包括克鲁普斯、松下、特米克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商。生产商把机器卖给诸如哈洛德、布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在雀巢的指导和控制之下，零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。此外，克鲁普斯、松下、特米克斯和飞利浦等机器生厂商还负责机器的维修和保养。

在一直专注的咖啡方面，雀巢则中止了与其他公司的合作，转而由旗下的子公司直接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。在新模式下，蒸馏咖啡的目标客户也从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗的咖啡胶囊通过“俱乐部”的形式供应。一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机，就会自动成为俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时，顾客只需要给俱乐部打个电话或发个传真，胶囊就会在24小时内送至顾客家中。到2000年时，俱乐部每天已能收到7000份订单。

【有什么样的资源和能力：从飞马旅行社说起】

飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来，飞马在绝大部分时间都占据着市场首位。然而，20世纪90年代初，飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价，不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞争者采取“人、物混装，一船两用”的定位，很轻易就把价格降下来了。不必说，它的船和飞马相比速度会慢一些，班次也会相对少一些。第二家的卖点在于产品——更大、更好的产品。首先，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海；其次，在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验。它购买了不同种类的船，采用了服务于对这些线路感兴趣的度假者的定位。

飞马旅行社忧心忡忡，为了走出困境，不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查，咨询公司提出了两个建议：第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更多的游览项目；第二，尽可能降低运营费用，将降低的费用转为更低的价格使游客受惠。飞马旅行社遵照咨询公司的建议，但在之后的四年里却未出现任何进展。于是，1995年初，飞马旅行社转向另一个定位：瞄准主要想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛的经历尽可能令人兴奋。飞马卖掉了大船转而购入更小、更现代的型号；引入船上的娱乐项目，包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史以及提供每个岛的特色菜。

从随后两年的财务结果上看，这个定位成功了！飞马旅行社的新定位为什么可以成功？而咨询公司的建议为什么会失败呢？关键是“知己知彼，扬长避短”。飞马旅行社的经理们一开始就应该问的问题是：“我们具有什么独特的资源和能力可以让我们取得相对于竞争对手的优势？”飞马旅行社经营爱琴海旅游线路多年，积累了大量关于各岛的风俗、历史和最佳航渡路线的知识，这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。飞马旅行社认识到：将游客快速地从一个岛运送到另一个岛只是度假体验的第一层次，飞马可以做许多其他的事情来增强游客的度假体验，如提供历史解说、品尝当地菜肴，从而使整个定位升级。

回过头来看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问题。首先，建议的关键点是两个对手的优势所在，比如第一个对手原本就是做运输起家的，结合游览和运输的成本优势牢不可破；其次，更致命的是，这个建议丝毫没有考虑飞马的自身特点和优势，纯粹是“拿来主义”，“以己之短攻敌之长”，这样的策略在商场上自然难以奏效。飞马旅行社的案例是一个根据自身资源能力选择定位的好范本。但并不是说它的定位是最准确的，也不是说飞马的商业模式是它们当中最好的。事实上，三家旅行社都是赢家，它们的成功都在于找到了适合自己的定位，把自己的比较优势发挥到极致，同时避免了自己的短处。

【客户的真正需求是什么：如家】

过去几年里，如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一。从上市前到上市后受到无数商家和媒体的大力追捧，很多人都对“如家现象”产生了浓厚的兴趣。如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至2007年3月31日，如家共有145家酒店投入运营，还有48家酒店正在建设之中，所属酒店覆盖了中国100万以上人口、GDP超1000亿的120个城市中的53个。那么，如家为什么会成功？如家的成功可以给我们一个什么启示？我们发现：准确的定位是关键。如家的定位正是从革新旧模式、寻找新定位开始的。

首先，从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前，中国酒店的大致格局是：高档的酒店干净、奢华，但是不经济；经济酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数据供给过剩的表面，看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。

其次，反向思考，锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士，理由也是很充分的：第一，这些人经常出差，对酒店的需求较大；第二，这些人的消费能力强，因此附加值也比较高。如家却看到了问题的另外一方面。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动已占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。这些流动的人群，正是酒店的财源。而在商务活动中，中小企业的蓬勃发展引起了如家的注意：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37%，如家的倍受青睐，得益于产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心需求上。酒店经常采用的定位设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提供比较对手多一些的服务来提高价值。表现在中国的酒店市场便是，星际酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿条件非常恶劣。如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，在顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异，跳出了传统的框架。

【制造大国的软件需求是什么：东软】

前面我们讲过，业务定位可以从现有的商业模式中寻找革新的机会。同样，业务定位可以有另外一个思路，就是分析竞争对手的资源和优势，对比自身，找出自己的比较优势。东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。身处亚洲软件业，东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从给欧美国家做外包起家的，印度的优势在于两个方面：第一，由于历史上是英国殖民地，英语普及率高，语言上有优势；第二，印度有大批基层的软件技工储备，这是其他任何一个亚洲国家都不具备的。

那么，国内的竞争对手呢？由于中国的软件业发展起步较晚，在国际软件业上是一个跟随者，这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿外国做软件产品，典型代表就是金山、用友等。不可否认，这些软件商在自主研发方面为中国软件业做出了很多榜样，而榜样的力量是无穷的，这也导致了很多后进入者“不假思索”地跟进软件产品市场。但是，最近几年的举步维艰证明了这条路其实是很难走的。中国是一个制造业大国，正在实现从农业国到现代化工业国的伟大转变。东软决定，把业务定位到软件服务业上来。具体地说，就是为合作伙伴提供整套的软件解决方案，生产面向工业生产的软件，使技术与服务和客户核心业务结合起来。

除了中国的大环境，东软定位在解决方案的提供商时，自身也拥有巨大优势。第一，东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍，形成了2000多人的工程师队伍；第二，东软拥有一个有效而持续的国际联盟，与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作；第三，东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络，覆盖了整个中国市场；第四，东软具备承担大型项目和综合技术的管理能力，这体现在东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案中。此外，长期的软件产品合作关系，使得东软对用户的应用模型和业务有着准确而深刻理解。

正是有了这些优势，东软才将业务定位在解决方案，同时以向日本出口软件的收入来支持对中国未来技术的开发，这使东软在几年后拥有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的产品，在软件方面与制造业紧密集合，创造了软件在数字产品之内的成功模式，并基于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会。东软的例子给我们这样的启示：准确的定位要做很多的功课，必不可少的一部分就是：剖析竞争对手，分析自己所处的环境和自己的比较优势，综合考虑，扬长避短。在商业模式上，没有“一成不变”和“放之四海而皆准”，适合自己的才有可能是最好的。

【品牌驱动下的授权帝国：迪士尼】

迪士尼一直是动漫行业的一面旗帜，它所创造的米老鼠、白雪公主、狮子王等形象深入人心，而依靠一只小老鼠所建立的庞大商业帝国更是让人惊叹。迪士尼的产业从电影和动画片制作开始，并逐步扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的产品、经营迪士尼主题公园、购买电视频道、介入游戏开发、甚至会是相关产业经营，从而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品的巨大财富产业链。

动漫业和其他行业的区别在于：别的行业基本上都是投入多少，回报多少，基本成正比；动漫业恰恰相反，动漫制作高投入、低回报，衍生品市场低投入、高回报，典型的投入和回报不成正比。迪士尼主要通过4个渠道获得收入：一是动画片制作，二是创办媒体（迪士尼拥有56个频道），三是主题乐园，四是卡通衍生产品的销售。其影视制作的回报，80%以上来源于品牌衍生产业。具体而言，迪士尼先用制作精良的动画片创造忠实、广泛的消费群体，建立起稳固的品牌，然后通过授权做媒体，做主题公园，做衍生品，利用授权把品牌的潜力发挥到极致。

在迪士尼的商业帝国里，品牌的主要用途在于三个方面：创办媒体、主题公园和衍生产品。这里我们重点讲一下迪士尼衍生产品销售和一般销售的区别。对于一般销售来说，渠道最重要。迪士尼恰恰在这点上显示了其超人一等的商业战略眼光——除了主题公园，迪士尼自己不做渠道。它做授权，利用沃尔玛、屈臣氏等的渠道。迪士尼把自己的品牌授权给零售商和授权厂商，前者负责销售衍生品，后者负责产品的设计制作。零售商要获得迪士尼产品的零售权，就要买到迪士尼的授权并从授权厂商哪里拿到产品。零售商负责渠道建设，授权厂家负责产品设计和制作，迪士尼只负责品牌。

而在主题公园做销售的渠道，其关键因素也在于迪士尼强大的品牌影响力。迪士尼这么做有两个前提：第一，迪士尼的品牌已经深入人心，这个从早期的米老鼠、唐老鸭，到近期的狮子王都可以看得出来，庞大的消费群体和极高的用户忠诚度正是迪士尼能够做品牌授权的必备条件；第二，零售渠道的充分发达，这样才能够为迪士尼的“借鸡生蛋”创造条件。而在迪士尼的主要市场欧美国家，这两条件是完全具备的，就这样，迪士尼把最核心的竞争力抓在手里，做自己最擅长的事情，就这样用品牌建立了授权帝国。

原标题：【经济ke】卖掉八成国内产业，万达大动作背后潜藏着什么

　　本栏目由侠客岛与《中国经济周刊》联合出品

　　“我不想留在一个地方也不愿有人跟随”

　　上一次经济ke，我们写了融创630多亿收购了万达旗下76个酒店、13个万达文旅城的故事。该文的最后是一个问题：“资本市场十大未解之谜”之一的“万达还能撑多久”，到底是个流行的段子，还是个严肃的命题呢？

　　今天我们就来聊聊这件事。

　　毕竟，王健林因为卖资产、而不是买资产上头条，这种事的确有点罕见。

　　生意场上有买有卖，本不稀奇。但这次王首富的逻辑，确实让很多人看不懂——要知道，就在交易发生前10天，也就是6月30日，他才刚刚为哈尔滨万达城的开业站了台。刚刚过去的6月份，万达也分别在昆明、济南拿了大宗地块，用于文旅项目的建设。

　　过去一段时间，万达城几乎是王健林的另一张名片，时刻挂在嘴边。《中国经济周刊》曾在多个场合，听王健林亲口描述万达城的宏图大业，比如“要让上海迪士尼乐园10-20年内赢不了利”；酒店项目更是王健林的“招牌菜”：“我有一个梦想，要把中国酒店品牌打到全世界”。

　　言犹在耳，这些心头好怎么就突然卖给了别人？毕竟，虽然文旅项目和酒店投资回收期长是业内皆知，但王健林曾多次表示看好旅游业，认为这是“能发财”的投资。再说了，按正常逻辑，万达养着这些项目也并非难事，不是吗？

逻辑　　柳传志曾经评价王健林说，其在产业选择上“极具前瞻性而且决策果敢”。

　　柳传志的原话是：“2000年万达开始做商业地产，当时国内还没有商业地产概念，不仅外人看不懂，企业内反对声音也很多：住宅地产发展那么好，为什么要自讨苦吃？但健林一旦看到住宅地产的局限，就坚决转型做商业地产。现在，万达商业已成为全球最大的商业地产企业。2010年，万达商业地产做得正红火，健林又一头扎向文化旅游，而且投资之大、动作之快，让人叹为观止。”

　　就在人们看到王健林为文化旅游产业鼓与呼之际，他已抽身而出。变卖之决绝、动作之迅速，同样令人“叹为观止”。

　　算上此次变卖，再加上2016年将旅行社业务转让给同程旅游，万达现在基本将旗下文旅业务全部脱手。以至于一位旅游业人士觉得挺遗憾：“万达这样的企业在做旅游，对行业的带动和影响还是比较大的。以前王首富太高调了，大家的期望值还是比较高的。”

　　那么，万达这么做，是对文旅业务“突然”失去兴趣了吗？似乎也不太可能。万达这样的企业，每一个动作都会经过深思熟虑、精确计算。

　　那么，有没有一种可能，万达通过文旅项目在二三线城市核心地段低价拿地，之后准备套现不干了？

拿地　　众所周知，万达文旅项目在地方上拿地往往是以“底价”中标。这是因为，万达文旅项目能带来大量投资，带动当地经济发展，给地方政府带来政绩。因而，地方政府对万达几乎是“定向供地”。

　　6月7日，万达以74.77亿元底价，拿下昆明市西山区24宗商住用地，总面积约92.66万平方米。而这次土地出让公告的条件中，无论是“具备五星级酒店开发经营的经验”、“持有文化旅游项目不少于50万平方米”，还是“竞得人须建设大型综合文化旅游项目”、“规划方案必须包括两个室内主题乐园、一个不低于五星级标准的酒店、一个旅游小镇”——都似乎是为万达“量身定制”的；

　　而在去年8月，昆明市政府官网就曾发文称，西山区将建万达城，总投资300亿元；

　　6月30日，万达同样以底价66.75亿元，拍得济南历城区潘田片区的16宗地块，折合楼面价仅为2800元/平方米。而据估算，目前历城区的房价约在1.5万元/平方米。

　　过去，万达以文旅项目的名义，拿了不少低价地块。但未来，这种低价拿地的模式，很有可能越来越难操作。

　　曾经被王健林如此看重的产业，为什么突然就不好干了？

难干　　首先，文旅项目投入巨大，且回收周期长。“让上海迪士尼乐园10-20年内赢不了利”的豪言还没过多久，上个月落户上海一周年之际，迪士尼即宣布，2017年Q2财季“小幅盈利”，预计2017财年结束时可以“收支平衡”。同期，作为竞争对手，万达城仅少部分开业运营，“群狼斗好虎”之势尚未形成；已经开业的几家，业内人士也委婉评价，“与迪士尼还有很大差距”。

　　也就是说，在文旅综合体方面，万达的运营能力、经验值，和其在商业地产上的表现，是不好比的。

　　同时，地方政府在万达文旅项目中要求配建的五星级酒店等设施，会不会让万达不胜其重？要知道，目前万达城大多选址二三线城市，但并非所有城市、所有地段都适合建五星级酒店、并能带来盈利。

　　数据上看，酒店板块早就是万达的“后腿”。从融创的收购公告中也可看出，这次收购的76家酒店组成的酒店项目，2016年ROE（净资产收益率）仅为2.61%；万达酒店发展2016年年报也显示，该公司年度营业额锐减82%。

　　更重要的是，广泛“铺摊”带来的负债高企，也成为万达实实在在的压力。一旦国家加强对房地产行业金融信贷政策的调控，万达就可能面临较大资金压力和财务成本压力。换句话说，万达已经到了不得不“去杠杆”的阶段。

　　也难怪有人戏谑：“当孩子养，当媳妇夸，当猪卖，乃首富之道。”

　　对于融创来说，这次收购的目的，已经在公告中直言不讳——此次合作，以合理的成本，“为本公司补充大量优质土地储备和物业资产，将为本公司未来持续健康发展提供巨大的支撑”。

　　说白了，看似买文旅项目，实则买入的是土地储备。

　　也许有人会说，公告里说了，文旅项目交割后，维持“品牌不变、规划内容不变、项目建设不变、运营管理不变”，“项目运营管理仍由万达公司负责”，并不能说万达放弃了文化旅游。

　　但说真的，未来是不是继续由万达来运营，还真不好说。毕竟，

浸淫商场多年的王健林，能不深谙此道？

上市　　若说万达放弃这些项目仅仅是因为不好干，那还是就看小了。至于原因，江湖上有各种传说。其中，着急把万达商业送上A股市场，或许是一种比较靠谱的说法。

　　王健林明确说了，这次回收资金，全部用于还贷；万达商业计划今年内清偿绝大部分银行贷款。通过这次资产转让，万达商业负债率将大幅下降。

　　万达商业究竟有多少债务，以至于要着急变现呢？答案是：截至2017年一季度末，5446.03亿，资产负债率70.61%。此次交易获得的631.7亿元，可以让万达商业负债率降低8个百分点。

　　2014年12月，万达商业曾在香港上市。后由于在港股被低估， 2016年9月正式完成私有化，继而寻求在A股上市。目前，万达商业正在A股排队IPO，排在第65名。

　　这次交易能怎样帮到万达商业的A股之路？至少两个方面：一是下调资产负债率，二是剥离地产相关资产，以此获得更好的资产评估。此前，万达集团管理层就对外说过，万达商业“不希望被划入房地产板块”，因为目前房地产公司IPO发行几乎处于停滞状态。

　　然而，留给万达的时间并不多了。据《万达商业私有化募资推介书》显示，如果私有化完成两年后（2018年9月底）不能登陆A股主板，万达集团将面临回购款、利息以及相关费用的支付，这对万达短期流动性是巨大威胁。

　　这或许可以一定程度上说明万达的“焦急”。与融创的联合公告写道，“双方同意在7月31日前签订详细协议，并尽快完成付款、资产及股权交割。”

　　这距离双方交易，也就是一个月而已。

海外　　很多观察都已经点出，现在的万达，一方面在在国内卖卖卖，追逐轻资产运营，八成项目已经出售；一面却在国外买买买，加紧布局。

　　其实，随着万达战略转型，对相关资产的剥离早已在进行。

　　比如，2015年8月，万达商业公开披露了3次股权转让及轻资产合作框架协议，先后累计出售常州、梅州、连云港等地15个万达广场项目的全部股权，交易对价总计约131亿元；2016年10月，万达将旗下旅行社资产整体转让给同程旅游。

　　现在回想王健林关于“轻资产运营”的论述，可能又别有一番深意——他说，企业经营的最高境界就是“空手道”，是有了品牌，有了能力，一分钱不出凭品牌就能挣钱。要做到这个境界是极难的。

　　王健林曾经对《中国经济周刊》表示，万达正在向跨国企业转型。当海外利润达到三分之一左右的时候，这就是万达成为跨国企业的标志。

　　实际上，自2012年5月收购全美第二大院线AMC以来，仅根据公开信息梳理，万达海外收购及投资就超过2300亿人民币；2016年则成为万达海外并购最多的年份，一共并购了十几家海内海外企业。

　　如此看来，万达更多地将其雄心壮志投向了海外？

　　就拿这次卖掉的文旅项目来说，万达已经在法国巴黎、印度哈里亚纳邦，分别布局了万达城；其中巴黎项目总投资超过30亿欧元，是欧洲最大的旅游投资项目；印度项目也是印度目前的最大投资。不出意料的话，万达今年还会在“一带一路”沿线两个大国再落实两个万达城，投资均有望超过百亿美元。

　　再说酒店，现在万达已是全球最大的五星级酒店业主，开业了100多家五星级酒店，在建的还有一百多家。在伦敦、芝加哥、洛杉矶、悉尼等城市的地标地段，都有万达酒店。只不过，现在万达的logo要从国内撤下，更多地挂在海外的门面上了。

继续？　　万达与融创631.7亿元的交易金额，足以清偿万达商业绝大部分银行贷款吗？同时，万达集团也将大幅减债，计划三年左右清偿集团层面金融机构债务。那么，万达会继续出让资产吗？

　　如果万达继续出让资产，则有可能放大外界对万达的债务压力的想象。试想，假如一个经营30年、资产8000亿规模、在中国商界举足轻重的企业遭遇了这种情况，背后会是什么原因？

　　这不得不让人联想到6月22日那天万达遭遇“股债双杀”的风波，虽然这部分我们之前已经写过了（【经济ke】万达、复星股票惊魂背后：金融监管再升级）。

　　其实，略微留意就会发现，不只是万达在改善负债率，也不只是万达在卖卖卖——

　　恒大通过引进战略投资者，努力降低负债率，截至6月底赎回了全部“永续债”；7月4日，SOHO中国宣布启动北京光华路SOHO、上海凌空SOHO两个项目的整售；而过去一直给人以“买买买”印象的复星，最近也在“整体降低负债率”、“负债结构得到了很大改善”（郭广昌语）。事实上，去年12月，复星就30亿美金出售了美国特种险Ironshore100%股权、同时作价53.3亿出售上海外滩置业50%权益。

　　春江水暖鸭先知。这一次，中国最聪明的商人们预知了什么？

　　文／《中国经济周刊》记者 姚冬琴