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第一章 绪论。1. 现代成本会计又称为经营型成本会计。2. 成本的经济内涵是..
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成本管理会计
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浅析新医改形势下医院的成本管理
　　【摘 要】过去很长一段时间以来我国医疗领域的各方面矛盾都不同程度上制约着我国医疗事业的发展，也正因此，我国近年来开始大力推进医疗体制改革，旨在全面深入的提高我国医疗水平，促进我国医疗事业的健康发展。新医改形势下，医院成本管理工作的内外部环境也发生了一定的变化，而当前市场竞争的作用下，医院要实现长期发展也不得不提高对成本控制与管理的重视，基于此，本文将针对新形势下的医院成本管理展开分析与探讨。 中国论文网 /2/view-7263721.htm　　【关键词】新医改；医院；成本管理 　　当前我国医疗领域内部也存在着十分激烈的竞争，医院能否在竞争环境中获得发展，除受到医疗技术水平与医疗能力的影响外，对成本的控制也是一项重要的影响因素。同时，医院作为重要的社会服务机构，对自身成本控制的水平也决定着医院所能够提供医疗服务的能力，最终决定着社会公众能否切实享受到医疗改革所带来的实惠，因此，医院做好成本管理工作具有着重要的意义。 　　一、当前阶段加强医院成本管理的重要性 　　1.是促进医疗服务价格合理化的重要依据 　　看病难、看病贵曾一直是我国医疗领域普遍存在的问题，这也常常成为了医患矛盾爆发的焦点，医疗服务价格的制定是否合理，各项收费是否超出实际，这些都需要通过准确的成本核算予以明确。对于当前医院而言，加强成本管理，针对医院自身所提供的各项医疗服务的成本进行充分的细化，从产生费用的各个环节进行把控，严格落实成本核算，从而获得最为准确的成本数据，并针对各项成本的合理性进行分析，针对其中不必要、不合理的成本环节进行精简或优化，从而全面控制医疗服务的成本，通过这一方式得到医疗服务的最佳成本方案，并以此为依据合理进行医疗服务价格的制定，能够最大限度的保障医疗服务价格的合理性，并为与此相关的各类医疗纠纷的解决与责任追溯提供基础依据。 　　2.是医院获得长期稳定发展的必然要求 　　当前阶段医院的发展依靠粗放式的管理与单纯医疗技术革新是远远不够的，成本控制不仅仅决定着医院经济效益的实现水平，还很大程度上影响着医院提供医疗服务的效率与质量，在过去的粗放式管理模式下，医院医疗服务的过程中常常存在着成本浪费，资源利用率低等问题，医院职工工作积极性也大都较差，许多医疗项目处于成本编制之外，对其成本控制的效率更是难以保证，财务信息失真问题也时常发生，这些已经严重限制了当前阶段医院的发展。加强医院成本管理工作，实行精细化集约化的成本管理模式，将医院所有的医疗项目统一列入到成本编制内，避免编外项目存在所带来成本控制风险，以此来减少医院运行及提供医疗服务过程中不必要成本支出，提高资金、资源的利用效率，优化医疗资源的配置，从而更有力的推动医疗服务水平与效率的提升，更好的为患者解除疾病的痛苦，也为医院赢得更广阔的市场发展空间，推动医院长期稳定的发展。 　　二、新医改形势下医院成本管理的转变 　　1.收入来源的改变 　　新医改形势下，我国医院的收入来源或多或少已经由按照项目价格收费组织收入演变为医保预算经费收入，其收入的多少从过去创收的方式转变为协议式预算收入，医院积极创收的模式发生改变，医院的收入来源转变为第三方协议预算。随着我国医疗保险制度的不断健全，医保覆盖率的提高，尤其是新农合的广泛覆盖，医保管理结算中心作为独立于医院和患者之间的第三方机构，通过和定点医疗机构、定点药店签署年度医疗服务协议，这一举措在很大程度上规范了医院的收入。在一些医改试点城市，原医院收入重要组成部分的特需医疗也逐渐从公立医院中剥离，医院外延扩张的动能锐减。 　　2.以药养医的废除 　　以往医院普遍存在的“看病贵”问题大都是由以药养医的模式所导致的，药品加成长期以来作为医院收入的重要渠道，在给医院带来经济收益的同时，也带来了一系列的发展隐患，新医改的实施也要求逐步取消药品加成，这也就意味着以药养医的模式将从现代医疗领域逐渐消失，医疗机构、医务人员与治疗药品之间将不再有直接的利益联系，这对于整治医疗领域不正之风，规范医疗药品价格有着积极的意义。基于此，医院也必须要改变成本管理的思路，将药品成本作为医院成本管理的重要内容加以重视。 　　3.民间资本介入 　　随着国家鼓励民间资本进入医疗领域，民营医院获得和公立医院同等的待遇，民营医院的自身的管理优势将会逐步显现，其成本控制的高效将会逐渐对现行公立医院的运营产生深刻影响。公立医院为更好地其公益性作用，医院运行成本控制的需求更加迫切。 　　三、新医改形势下医院成本管理加强的有效策略 　　1.制定严格的医疗行业质量控制标准 　　医院成本管理不能单纯着眼于成本的降低与效益的提升，对于医疗服务而言，服务质量是其根本与核心价值，这也是保证成本控制与管理合理化科学化的必要前提条件。当前形势下，国家卫生监管部门必须要加强对医疗行业的管理与引导，指导和督促医疗行业尽快制定严格的行业质量控制标准与规范，杜绝以牺牲医疗服务质量为代价换取短期经济利益的现象发生，并制定严格的处罚制度，针对医疗服务质量不达标的机构或部门追究相关责任人责任，以此来保证医院成本管理创新过程中医疗服务水平不下降。 　　2.加强医院成本管理的理念创新 　　新医改对于医院成本管理提出了“用比较低廉的费用提供比较优质的服务”的目标，这也就要求医院必须要改变传统的盲目关注经济利益的成本控制思路，而应树立“优质、低耗、高效”的成本管理理念，其中保证医疗服务的质量是首要的，而要实现低耗的目标，就需要针对患者实际采取精细化、针对性的治疗与用药方案，通过减少无效、过度治疗与盲目、过量用药来实现医疗成本的有效控制，也为患者减轻经济压力。通过增强医疗服务的针对性，也能够很大程度上减少医疗服务过程中的冗余环节，从而提高医疗效率，避免不必要的成本浪费。在新的成本管理理念指导下，加强成本核算，也能够有效的促进运行成本的合理化，实现医院良性循环。
　　3.平衡好成本控制与人才建设的关系 　　人才是医院发展的核心力量，在知识经济的时代，人才储备具有着至关重要的意义。然而对当前医院而言，人才的培养与建设对于资金、资源的投入要求往往较大，医院要实现有效的成本控制，同时还要保证发展潜力，就必须在成本管理中做好成本控制与人才建设的平衡，在不影响医院正常运行与医疗服务质量的基础上，适当调整人才建设的成本投入，并要以长远的眼光看待短期投入的价值与意义，实现当前阶段运行与长远发展的有效协调。 　　4.加强医院成本管理的信息化建设 　　信息化技术在现代社会的众多领域都已发挥出了十分积极的作用，信息化管理也成为了现代管理技术发展的主流趋势，对于医院的成本管理而言，加强信息化管理系统的建设也是十分必要的。医院应加大投入完善信息化管理硬件系统，为各科室配置相应计算机、扫描仪等电子设备，并做好全院各科室网络线路的布设，确保网络的联通性，并要建立一体化的信息化管理软件系统，对全院各科室相关的成本信息进行统一管理，并提高成本管理信息收集、上报、整理、分析与储存等各项工作的效率。同时，也可通过对成本项目的精确划分，实现精细化管理的目标，尤其针对一系列财务人员不便于出入的科室，可以通过信息化系统及网络通讯渠道，实现成本信息的有效获取。基于信息化管理系统在数据分析上的强大功能，也能够及时发现成本信息中的异常情况，并通过数据关联性的分析，找出可能导致异常的原因，以更好的采取措施进行处理，这也大大增加了成本信息的可靠性。 　　5.充分发挥成本预算管理的作用 　　成本预算的编制是有效控制成本，规范管理，提高运作效率的重要手段。医院要实现成本控制必须在预算管理的基础上进行，医院编制预算是医院实现优化配置的重要过程。医院成本控制通过各科室每项不同工作与直接成本发生的函数关系，给出相关的支出定额，进行定额预算控制，在此基础上实行成本定额管理，将观察预算执行情况作为考核各部门的成本管理标准，将成本控制管理切实深入到每一经济事项的内部和过程中。对每一个具体项目都有明确和准确的预算，在规范的过程控制下，实现医院成本控制深入、科学、规范管理。 　　四、总结 　　新医改形势下医院成本管理工作也必须要进行积极地改革与调整，只有从医疗改革的实际要求出发，通过对成本管理的不断加强与完善，提高医院成本管理的精细化、科学化、信息化水平，才能更好的推动医院在当前环境下的健康发展，使医改真正造福于民。 　　参考文献： 　　[1]王妍艳，陈少仕，程亚伟，赖文春.新医改下医院财务管理问题的探讨[J].中医药管理杂志，2016（02）. 　　[2]孟宪敏.新时期医院践行社会主义核心价值观的几点思考[J].企业改革与管理，2014（20）. 　　[3]王春峰.新医改形势下企业医院成本核算管理工作[J].现代商业，2014（03）. 　　[4]梁世球.论作业成本法在医院成本管理中的应用[J].行政事业资产与财务，2014（18）.
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所有企业的成本管理几乎相同，你可以参考其他行业的。现代企业的竞争，归根结底是企业产品质量与价格的竞争，若质量已达最优，价廉便成了首要的竞争手段。此时，成本是否领先便成为竞争成败的关键。为此。笔者结合福建实达资讯科技有限公司(下文简称“企业”)实际成本管理实践，通过不断调查、研究，总结出行之有效的成本管理十要点，取得了较好的经济效益。　　一、组织机构是成本管理的关键　　企业应当建立宝塔式的成本管理组织机构，由上至下包括成本管理委员会、成本管理办公室及基层成本管理组，这些组织机构能否高效运作决定了成本管理的效能。成本管理委员会是实施全面成本管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总工程师、财务总监等经营班子成员组成，其职责是：制定成本管理的总体政策，确定成本管理目标，审议成本分析报告，进行成本重大决策；成本管理办公室执行成本管理委员会的任务，由各部门负责人和企业管理部组成，其职责是：制定企业成本管理的具体制度和规定，指导、审查企业各部门编制成本预算方案并编制企业的总预算，监督企业成本控制的执行，对成本控制执行结果进行考核和评价；基层成本管理组由各部门和车间的成本管理员组成，其职责是：负责本部门成本预算的编制、实施、控制和总结。　　健全的成本管理组织机构必须与企业组织机构相适应，与企业业务特点和规模相协调；必须明确职责权限，形成科学、有效的分工合作机制；必须有利于提高成本管理效能，促进成本控制有效实施。　　二、基础工作是成本管理的前提　　抓成本管理，首先要从基础工作抓起，扎实的基础工作是顺利开展成本管理的前提。成本管理基础工作主要包括原始记录、统计报表、技术经济情报以及数据管理和资料贮存等管理工作。　　企业应当加强成本管理的原始记录和统计报表的统一管理，责成企业管理部主管这项工作，统一规定成本管理的原始记录和统计报表的格式、内容和计算方法以及填写、签署、报送和存档等管理办法。　　企业应当做好经济情报工作，根据企业成本管理的实际需要组织情报收集、明确情报重点、进行情报加工，为企业开展成本管理提供相关的经济情报。　　企业应当建立电子计算机综合管理信息系统，对材料采购、产品生产、商品销售等数据进行收集、存贮和检索，把数据变为信息。信息工作涉及企业所有科室和车间，各部门应加强审核，认真、负责地完成各项成本管理的数据记录。　　实践经验告诉我们，企业成本管理基础工作的完善程度直接关系到企业成本管理水平的高低。有些企业成本管理混乱，重要原因之一就是成本管理基础工作没有做好。一旦重视了这项工作，就可以很快扭转被动局面，所以有人比喻企业成本管理好像一棵大树，基础工作是树根，只有根深才能叶茂。　　三、材料采购是成本管理的源头　　采购成本作为企业最大费用构成部分，在整个制造成本中始终占据主要位置。可以说。采购行为提前决定了企业最终产品的成本，是成本管理的源头。　　企业应当成立以总经理为主任，副总经理为副主任，供应、生产、技术、质量、财务和审计等部门负责人为成员的采购招标委员会，其主要职责为：供应市场调研分析，供应商审核与选择，控制材料采购数量和质量。招标委员会中专门设立信息小组，广泛收集各种材料的市场信息，综合测评材料市场产量、质量和价格，给竞标提供采购可比价；招标委员会中还要设立材料成本分析小组，对所采购的材料成本开展分析，提出材料采购参考价，作为竞标的重要指标。　　企业招标委员会通过网站、报纸、杂志和电视广告等发出招标公告，加大采购材料内容的公开力度。在公正、公开的方式下，通过现场竞争、事后评审办法，择优选用供应商。评审必须充分考虑供应商的信誉和财务状况，材料的数量、质量和价格以及供货时间等因素。　　实践证明，企业实行材料公开竞标采购，既保证了采购材料的数量和质量，又杜绝了因回扣导致的腐败行为，可大大降低材料采购成本。　　四、成本设计是成本管理的出发点　　企业应当加大新产品投入研究和老产品技术改造的力度。改变过去新产品设计或老产品改造时主要注重产品质量、加工工艺、使用设备等，很少考虑产品成本高低的局面。对产品设计方案进行技术经济分析，选择最佳方案，以控制投产后的产品成本。　　具体办法为：首先为它确定一个目标成本，作为设计成本的控制界限。新产品的目标成本根据竞争价格和目标利润求得，老产品的目标成本参照国内先进水平或原来成本基础上考虑一个降低额求得。产品目标成本确定后。为了确保其实现，应用成本一功能分析，确定功能重要性系数，将产品目标成本分解为各系统、部件乃至零件，使产品的每个组成部分都有一个具体的、明确的目标成本，作为评价各技术设计方案经济效果的依据，从而使设计方案能以最低的成本达到最佳效能。　　实践证明，产品成本的绝大部分在产品设计阶段就已确定，如产品工艺流程、使用材料等，待产品投入生产后再采取措施降低威本难度很大，因此，企业成本管理强调管理的重心从产品生产阶段转移到产品的开发设计阶段。　　五、成本责任是成本管理的重点　　企业应当推行成本责任制度，实行成本费用分级分口管理责任制。具体包括两项内容，一是从纵向上明确从厂部到车间、班组以至个人在成本费用控制方面的内容；二是从横向上明确各职能部门成本费用管理的内容。年初对企业本年成本费用指标进行全面预算，在充分考虑企业内外各项影响因素的前提下，制定出合适的成本目标，转化成各项具体指标层层下达至各责任单位和责任人，使成本费用预算落到实处。　　企业应当形成成本责任的三级管理体制：成本管理办公室负责成本指标的制定，并对各项指标的执行情况进行控制、分析及月末考核；车间和部门单设核算点，负责跟踪各项成本费用发生的情况，编制成本费用表，每月需对本车间和本部门的成本进行分析。找出成本超支的原因；班组主要负责管理生产中的能耗与物耗两项实物量指标，从生产的源头控制成本的支出。　　在成本管理上，严格区分可控与不可控成本费用，凡是责任单位或责任人有权核准的成本，该项成本便为可控成本，单位或个人就得负责控制此成本的开支。　　成本责任是成本管理的一项重要工作，必须充分考虑企业规模和自身生产经营特点；考虑企业目标管理和提高整体效益的需要；考虑提高企业的凝聚力和发展后劲；考虑各责任单位的责权利的统一；只有把成本责任科学、准确、合理地分配到单位或个人，成本控制工作才能真正落到实处。　　六、成本分析是成本管理的手段　　企业应当开展成本分析，把一定时期的实际成本同预算成本进行比较，分析产生差异的原因；对主要技术经济指标变动对成本升降的影响因素进行分析，从产品设计、生产工艺和劳动组织等方面挖掘节约生产耗费的潜力；对同类型企业的同类产品单位成本进行分析，寻找差距。　　企业成本管理办公室把成本与生产、技术、劳动组织和经营管理等各个方面联系起来进行综合研究，全面分析成本情况，查明节约或浪费的原因，分清成本超支的责任，总结成本管理的经验教训，制定出切实可行的措施消除影响成本的不利因素，以达到降低成本、提高经济效益之目的。　　成本分析是成本管理工作的一项重要手段。通过成本分析，可以正确认识和掌握成本变动规律i可以对成本预算的执行情况进行有效的控制和对执行结果进行正确的评价；可以为编制成本预算和制订经营决策提供重要依据i可以给未来的成本管理工作指出努力方向。　　七、沟通协调是成本管理的保证　　在成本管理过程中，各部门因为成本控制问题常常发生矛盾，这些矛盾可分为两种：一种是成本控制的标准与实际指标差额较大；另一种是成本控制和各部门之间出现矛盾，需要解决。对于前一种问题，成本管理办公室要在调查研究的基础上，分析差额产生的主客观原因，若是由于成本控制部门工作的原因造成的，则与该部门一起研究产生问题的原因，提出解决办法；若是由于成本控制标准制定得不够合理，则提出修改成本控制标准的意见。经过一定程序审批后加以修正。对于后一个问题，成本管理办公室要先查清原因，在有利于生产经营的原则下，动员相关部门协商。达成比较满意的协议。若协商无果，成本管理办公室要本着公平公正的原则进行仲裁，以维护部门或个人的合法权益。　　要通过沟通协调解决好成本管理中出现的矛盾，维护各单位的经济利益，保证成本管理工作的顺利开展。　　八、劳动效率是成本管理的着眼点　　生产过程的低效率是人工成本的极大损失。提高工作效率关键是提高生产工人劳动生产率，做到生产管理中人力资源配置最优。杜绝人浮于事。劳动效率差异产生的原因，既有机器设备性能、材料质量和生产工艺以及产品设计等外因，也有工人的技术熟练程度、劳动纪律和劳动态度等内因。所以，企业应当通过改革生产工艺、采用新技术和新设备、改善劳动条件和劳动组织、改进操作规程、使用新的材料以及进行员工培训等措施，提高劳动生产率，降低单位产品中的劳动消耗。　　由此可见，成本管理要着眼于科学地组织人们的劳动，合理地使用劳动力，采用先进的劳动组织形式，将企业投入的各种生产要素有机地结合起来，正确地处理劳动过程中的分工协作关系。从而调动劳动者的积极性，不断地提高劳动生产率，降低产品成本。　　九、全员参与是成本管理的思想　　企业应当开展成本指标分解到人、合理化建议、成本管理提案建设等活动，年终对在成本管理工作中作出突出贡献的科室、车间、班级和个人，评出“先进单位或先进个人”，给予总经理特别奖励。　　通过开展这些活动，鼓励了先进，鞭策了落后，以先进典型带动和影响后进，可充分调动员工参与成本管理积极性和创造性，改变了过去那种“厂部算、基层干、盈亏与我不相干”的局面。促使员工从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，为成本的降低出谋献策。　　实践证明，企业成本管理是一项系统工程，它涉及企业的所有部门和全体员工，只有充分调动全体员工力量，共同努力管理成本，才能促使目标成本顺利完成。　　十、信息化是成本管理的创新　　企业实现信息化后。处理市场信息、应对市场需求的能力大为增强，企业的营销模式由过去的按库存生产变为按市场需求、按用户订单生产，使企业生产营销的决策管理建立在真实、及时的市场信息上，从而减少了决策的盲目性，避免了无效生产的浪费。　　企业实现信息化后，克服了既有成本核算模糊和滞后的弊端，实现了实时、准确的成本核算，使企业决策建立在可靠、真实的信息上，财务运作变得透明而易于监控，比较好地解决了企业账目不实、“跑冒滴漏”和“暗箱操作”等一系列问题。　　企业实现信息化后，通过网络办公，加强了内部员工之间、部门与部门之间、决策管理者与一线员工之间的沟通，提高了工作效率，节约了办公成本。　　实践证明，信息化建设使企业成本管理方式全面创新，由于信息的灵敏、准确，使企业生产、销售和财务各环节运转大大加快，从而节约了成本。　　综上所述，成本管理是企业财务管理的核心内容，对于加强企业生产经营管理、降低成本、提高经济效益和增强市场竞争力都具有重要作用。所以，成本管理不仅要减少支出，而且要通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性等措施达到高效运营、最大化运用资源之目的。
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　　成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。如采购成本，既包括采购耗费的作业流程，如装卸、运输、验收等，也包括流程中耗费的人力物力。
　　消除生产经营成本的一个手段就是从减少非增值作业入手，过对作业与最终产品的联系，判断什么样的作业具有增值性，反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。
　　消除生产成本的另一个手段就是减少作业过程中耗费的资源，如减少购货作业耗费的人力物力。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后对其耗费的资源进行分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。
　　企业的整体成本与生产成本是相互作用的，有可能相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析两者之间的相互作用，以避免他们相互抵触，并充分利用两者相互加强的效果来获得持久竞争优势。
　　一、 加强企业成本管理的必要性
　　企业成本管理的变化源于企业的营销环境的变化以及企业成本管理理论与方法的创新。同时企业成本管理理论与方法的改革又源于企业的营销环境的变化。企业营销环境的变化主要表现如下四个方面：大多数产品供过于求，造成市场竞争日益加剧;厂品需求多样化，消费者对产品要求也日益严苛;国际间分工合作日益密切，竞争也更加残酷激烈;新技术、新工艺的创新蔚然成风。以上营销环境的变化既要求企业的营运方式有所改变，也要求对企业的成本管理理论与方法进行突破革新。
　　市场经济是以价格为导向的竞争经济体制，现代企业的管理目标已不再是短期内利润最大化，而是如何获得长期竞争优势，实现企业价值最大化。虽然企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但是无论企业选择哪一种方法都离不开成本管理。企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。我国已进入WTO时代，企业直接面对众多国际化的企业，竞争日益激烈。我国企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，就必须树立现代成本管理理念，增强企业的成本管理。
　　二、企业成本管理中存在的问题
　　(一)成本管理与市场脱节。成本管理作为企业经济管理的重要组成部分，与外部经济环境密切相关。长期以来我国企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过增加产量降低企业的单位产品所分担的固定成本，由于产量越大，企业产品的单位成本也就越少，从而使得在销售量一定的条件下，企业所获得的盈利也就越大。然而这种做法是企业不管市场对产品的需求情况如何，盲目地试图通过增加产量来减少产品成本;但是他其实是通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或潜藏在存货中，增加短期利润。
　　(二)成本管理观念落后，缺乏创新意识。随着市场经济的发展，企业不能再将降低成本等同于成本管理了，而应是资源进行优化配置和资源产出的有效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且也要关注其产品在市场上实现的效益。特别是在科学技术高速发展的今天，企业简单的依靠降低成本，减少费用来获取优势是无法成功的。在知识经济的现在，依靠科学技术的投入从而产生较大的收益才是企业的明智之举。
　　(三)企业全体员工参与意识淡薄。长期以来，在我国企业的成本管理工作中，存在着一个误区：成本管理仅仅是企业财务部门的义务，成本、效益也都只是企业管理层的思考对象，而广大的一线普通职工只负责基层的制造、生产工作。但是现代企业成本管理论却提出：企业成本战略的实施与一线生产人员是密不可分的，只有充分的调动职工的积极性，使他们的成本意识增强，减少生产过程中不必要的浪费，从而为企业在一定限度内节约了资源，提高了资源使用的有效率，企业成本管理的有效性也得以加强。
　　(四)企业成本控制的有效性弱。目前，许多企业还成本意识不强，没有明确的成本目标;即使确定了成本目标，但又往往很难实际采取行动达到目标，甚至反导致企业资源耗费增加，跑、冒、滴、漏等损失浪费严重。企业成本控制的有效性没有实际发生作用，一方面源于我国市场经济体制还不成熟，法制建设也还有待完善，价格机制也需要调整等问题;另一方面也源于我国企业内部成本管理责任制还不健全，责任还不明确，各部门及职工个人对成本管理认识浅薄，认为与自己关系不大。
　　(五)成本管理范畴狭窄。由于长期计划经济，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。随着市场经济的发展，企业面临着巨大的压力，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。成本管理的内涵也应有物质产品成本扩大到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本等等。
　　(六)成本管理方法陈旧。当前我国部分企业尝试采用国外一些先进成本管理方法，取得了一定的成绩，然而多数企业成本管理方法还有待改善。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式。随着企业生产的发展，只有不断迎合消费者的喜好，企业才能长久的发展，从而扩大市场，获得较大收益。我国现在只有少量企业采用分批法计算成本，说明我国的生产组织还比较粗放。另外，标准成本、计划成本和目标成本是目前成本管理中较流行的现代成本管理方法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业里很少被采用。
　　三、企业成本管理的对策
　　(一)建立战略成本管理制度。通过全面、详细、充分的分析企业的成本发生环节及内外部环境，从而了解企业在整个市场经济中的境况，进而对企业的优劣势有全面的了解，并最终建立适合企业的战略成本管理制度。譬如我国的成功案例邯钢的战略成本管理经验就是：“模拟市场核算，实行成本核算否决”，邯钢运用战略成本管理的基本思想，建立了有效的战略成本制度，从而使企业在激烈的市场竞争中获得了优势，取得了辉煌。
　　(二)更新观念，树立成本管理的效益观念。在市场经济环境下，企业管理追求的首要目标是经济效益，企业成本管理工作中也应该重新树立成本效益观念。例如，煤炭企业通过增加洗选煤设备，扩展产品的品种，尽管增加了设备成本，但是更好的满足了市场的需要，适应了市场，提高了效益。由此，“花钱是为了赚钱”，更好的体现了成本效益观念。企业应该以市场需求为导向，提供更适合、更满足市场的产品和服务，从而获得更大的利润。
　　(三)强化成本意识，实行全员成本管理。为了适应现代成本管理的发展，必须完善成本管理的组织，实行全方位、全过程、全员成本管理，使企业所有部门都重视成本，人人关心成本，以提高全员成本意识和成本管理素质。通过对成本的研究分析，可以更新企业在成本管理中的一些观念，以增强成本管理的实际效益。
　　(四)降成本控制范围扩大到更全面的范围。在市场经济环境下，只有以市场为导向，企业的产品的成本才能经受市场的考验，并使得企业所追求的效率实现为效益。现代成本管理是产品从决策、投资、生产在到销售的整个过程，唯有将成本控制范围扩大到整个企业，通过各个部门的共同协作，企业才有控制的保证。
　　1、确定实际可行的方案进行生产的事前控制。企业新产品的设计、生产是企业成本管理的重中之重，只有有效的保障了产品的设计的合理、选择的明智才能更高效的保障企业的生产的成本控制是有效益的。企业要充分认识到：设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本有着决定性作用，将长期的对生产成本产生隐藏的影响。
　　2、做好产品生产阶段的成本控制。产品成本的重要组成部分是直接材料。价格和消耗量是决定直接材料成本高低的两个重要客观因素;另一方面，企业成本管理机构对其控制管理水平也是决定直接材料成本高低的一个重要主观因素。对此，企业在保证正常生产的前提下，应设立专门机构对采购价格进行审核并根据审核结果制定出合理的计划价格;同时，企业也可以将实际价格与计划价格对比并作为采购人员工作绩效的考核项目，进而建立一支高素质的采购队伍。
　　3、控制产品销售阶段的费用。销售环节是企业一项极易被遗忘但却又相当重要的成本管理环节。现代企业成本管理提出了一个既体现激励机制，又体现约束机制的承包对策：对销售部门实行多层次承包。一方面，它减少了企业的费用支出，充分调动了销售人员的积极性;另一方面，货款可以及时收回，使销售费用处于可控状态，保证了企业的效益。
　　(五)大力加强企业成本的系统管理。在市场经济条件下，企业成本管理工作应注重整体与全局，大力加强企业成本的系统管理。
　　1、拓展成本管理范围。随着我国经济形势的变化，企业成本管理范围也开始由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理。譬如边际成本，可避免成本，未来成本等等一些研究分析各种决策成本也成为企业成本管理的重要内容。在成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失。
　　2、延伸成本管理界限。在市场经济条件下，企业只有将视野延伸到市场需求分析，相关技术发展态势分析等不再局限于生产过程的成本管理才能使企业产品在市场上具有绝对的优势。按照成本全程管理的要求，为增强企业产品的竞争力，应对涉及技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本等所有成本内容进行严格、细致的科学管理。
　　3、加强研究非物质产品成本。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
　　(六)借鉴国外先进经验，引进先进的成本管理方法。对于国外的一切先进的经验和方法，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究，有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或部分吸收其方法。同时，这种学习是要有所创新，而创新必须依恋我国国情，从而探索并形成一套具有中国特色的现代企业成本管理体系。
建立现代化的企业成本管理模式。随着我国加入WTO和经济全球化的加快，市场竞争也愈演愈激烈，建立现代化的企业成本管理模式也是企业适应市场的一项明智之举。
　　1、成本管理思想革新化。传统的成本管理模式忽略管理成本而只考虑财务成本，忽视事前预测和决策而只重视事后算账，忽略先进的管理手段而只依靠手工操作，忽视广大员工的效用而只关注财务部门等等这些都阻碍了企业的发展。为了适应市场经济的发展，企业应树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
　　2、成本管理组织和理化。成本管理组织化就是要求实行统一领导，分级管理的原则，同时建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。此外，企业还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
　　3、成本管理方法科学化。总结我国成本管理经验，引进国外现代化成本管理方法，取长补短，如目标成本管理、责任成本管理、产内经济核算、本量利分析、价值工程、成本与效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理作业成本管理等多种方法。
　　4、成本管理手段电子化。计算机作为科学技术快速发展的今天的一项工具，在成本管理中也有着重大作用，如替代一些繁重的事务性劳动，加速信息处理、建立成本管理系统等。此外，向先进的检测手段和现实监控装置也对物质消耗和流向有控制效果，为成本控制和计算创造了条件。
　　5、成本管理人才专业化。培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业人员队伍，从而推动企业成本管理工作的前进，保证成本管理现代化目标早日实现。
　　在市场经济下，企业只有建立良好的现代化企业制度才能适应市场经济的发展趋势，获得利润最大化，获得生存和发展。另一方面，在我国企业成本管理工作中，还有许多缺陷需要弥补，只有继续的改进企业成本管理工作，企业才能获得进一步的发展，在激烈的竞争中获得优势。
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