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供应链管理主要做什么
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供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。　　计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。　　采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。　　制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。　　配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。　　退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
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供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。其职能领域的主要内容有：采购管理预测需求计划&订单满足 （当一方保证向顾客交货时则必须考虑到所需时间和制约因素）商业战略计划（对何种市场的何种产品应以何种事业及何种营运服务之）（月度－年度）供应商管理 （月度－年度）库存管理（日度－周度）分销计划 （协调整个企业的实际生产和分配计划）（日度）运输计划 （针对网络中的多个供应、制造、分销和仓储节点）运输执行 （在批次的基础上制定长期计划，一般是通过所谓代理的集中组织）如果生产系统是发料管理，则还有内部物料物流管理如果有外协加工业务，则还有外协加工管理如果公司可作为OEM接单生产，则还有外委加工管理辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
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经常有人问：供应链发展的趋势是什么？我的回答是......
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很多人通过各种渠道问我，供应链管理到底是管什么的？我如果将来从事供应链管理工作，会不会有出路？
我说，您就不会到网上百度一下？
他们的回答往往是说，百度了，但还是被各种各样的说法给搞糊涂了。
那我就不去从学术的角度解释什么是供应链管理了，我只是谈谈我个人对供应链管理的认识。
我个人认为，供应链管理，一个是管所谓的C - 成本，cost，另一个就是管所谓的I，库存，inventory，这是供应链管理的两个基本出发点，或者说是，供应链管理的根本目的所在。
所谓C，成本，比较容易理解，如寻源采购（sourcing），他们的一个非常重要的KPI就是CR（cost reduction，成本降低 %），尽管有所谓的QCDS（quality品质, cost成本, delivery交付, service服务）一说，但实际工作中，C一直是寻源采购的重点，因为C比较容易出成绩，看得见，摸得着，以老板的智商都可以看得懂，所以大家都喜欢照着C下火，所以就会大量出现“买的便宜，用的贵”的情况。
与寻源采购类似的是物流（logistics），主要也是与成本有关，运输成本，仓储成本，清关成本等等。
物流管理作为供应链管理的典型执行部门，同样存在一个QCDS的问题，但实际工作中，跟寻源采购一样，C是个重中之重，同样会导致Q、D、S不好的情况产生。
与成本有关的还有生产管理，因为从SCOR（供应链运作参考模型）角度，生产制造也是大供应链管理的一部分。
为了控制C，成本，生产制造可能会牺牲I，库存，这也是供应链管理比较难做的原因之一 – 现实中，C vs I，一直是供应链管理部门与生产运营部门斗争的焦点所在。
所谓的I，库存，包括两方面的意思，一个是指库存本身，如原材料库存，成品、半成品库存，还有在供应商、客户那里的库存；I的另外一个意思是交付(D，delivery)，也就是指库存的转移，如供应商交付产品给你，实际是把供应商的库存转移给你，你交付产品给你的客户，那无非就是把你的库存转移到客户那里。
所以，所谓的库存控制，不仅仅是指控制库存本身的数量、价值多少，它还有个及时交付问题，仔细想想，其实是一码事，在合适的时间，持有合适的数量，交付就不应该是个问题，库存也就可以控制住了。
理想状态说，所谓的5R，合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，以合适的数量，到达合适的地点。但这都是“理想”，因为随着客户化需求波动、变化的挑战越来越大，这种所谓的“不合适”的矛盾就会越来越突出，库存问题也就会越来越大，库存控制在整个供需链中的地位也就越来越重要了。
库存往往是个计划的产物，从全面库存管理角度看SCOR，我们就会发现，我们计划的是库存（需要采购、生产多少），按照计划采购进来的是（原材料）库存，按照计划生产出来的是（成品、半成品）库存，按照计划交付出去的是（成品）库存的转移 。
但是，实际上，从执行角度，库存其实是时间（T-timing）与数量(Q-quantity)的一个错位问题。计划的再好，执行不到位，那库存还是一大堆，所以，I的形成与C又是不可分割的。
天底下没有免费午餐，把成本C扣得太紧，就必然导致库存I的控制不力，尽管I的产生与客户需求变化有很大的关系，但这是没有办法的事情，否则，供应链管理就不需要存在了。
这就是为什么很多客户问我，说我的“全面库存管理审核”里面为什么还要包括寻源采购及商务的东西，如T & C（terms & conditions合同条款）中跟供应商的呆滞责任、付款条件等等，因为C跟I有很大的关系，尽管我们说，一个好的计划，包括需求计划、生产计划、采购计划、库存计划等等，是整个供应链管理的灵魂所在，这是库存控制、及时交付的关键，但是，成本影响（服务）执行，而执行的结果，最终形成库存的持有成本。
所以，C里面包括I，I里面包括C，C vs I交织混杂在一起，就是供应链管理要做的事情。
最后简单总结一句，I是个T（timing，时间） + Q（quantity，数量）的问题，C是个M（money，钱）的问题，T、Q、M形成I、C，最终是信息流(information flow)、物流(materials flow)、资金流(cash flow)，也就是通常所说的供应链管理的三流合一。
作者：程晓华，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，TIM全面库存管理咨询独立顾问。
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今日搜狐热点干货|供应链公司到底有没有未来，路又在何方？_B2B行业资讯-慢钱头条
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干货|供应链公司到底有没有未来，路又在何方？
传统供应链公司的不得不面临服务同质化、短价值链、财务费用占比利润过大、成本越来越高，那么未来之路在哪里：平台化、大流量、低负债、回归服务本质。
传统供应链公司的不得不面临服务同质化、短价值链、财务费用占比利润过大、成本越来越高，那么未来之路在哪里：
平台化、大流量、低负债、回归服务本质。
上月我在运联传媒的岭南论坛有个演讲，形成的文章《供应链公司到底是个什么鬼》最近在网上引起了广泛的热议，就传统几十年，几百年的产业来讲，供应链公司无疑是创新的模式，用很多常理，可能真解释不通，让人看不懂，听不明白，晃眼一看甚至有人说像
。那么到底供应链公司有没有未来呢？它是一个过程级还是一个现象级的呢？那么未来又将在哪里呢？
就供应链服务本身来讲，如果是拆开各个细节，我认为一点都不新鲜，因为这些都是实实在在的业务功能，但是整合在一起，并且形成平台化，产品化这是过去没有的。这也就是我常说的：深圳供应链提供的是一套完整的解决方案，而不是七零八散的个别精致的服务。
国内供应链公司发源于深圳，深圳第一家供应链公司其实目前已经沉寂了（不点名），这么多年来在深圳已经形成上千家企业，而且成了一个庞大的服务产业，内地各省市竞相到深圳学习取经供应链，但是最近一二年我也发现，传统的深圳供应链企业已经越来越艰难啦，其实也就意味着：供应链服务1.0时代逐渐过去啦，但是不意味着这个会消失，服务需求是实实在在存在的，而是服务方式，服务模式将变化。
现象：传统供应链企业将越来越艰难：
1：提供的是高度同质化的产品，价格战愈演愈烈；
2：提供的是短价值链的服务，增值点不多；
3：财务费用的收入占比利润较大（一般企业应该是财务性支出）；
4：成本越来越高（办公、人力、物流成本、费用等）
我们展望下供应链公司的未来：
供应链公司提供的整合服务，优化供应链的各个环节的四流，并为其提供四流合一的服务，而企业归核，服务外包是趋势，供应链的方向毋容置疑，但是产业端对供应链公司的服务能力提出更高的要求，特别是在信息化，数据化，服务技术支撑等方面，个人觉得供应链公司不能像现在一样，背着一个大包袱去去迎接这种挑战的啊。
供应链公司未来该怎么干呢？
平台化是趋势与方向， 大家不要误解，平台就是阿里，就是京东这个样子，这觉得是对B端业务理解的重大误区，
B端业务的平台至少包括三大类：
，服务交易平台，，我们每个公司只要有足够客户数量，很强的服务能力，我们都可以分步实现业务平台化。供应链公司我建议走服务交易平台，这是业务的延续与方向，未来是资产交易平台，这是一个相对比较顺路的搭配。
目前很多供应链公司没有实现平台化，但是做成了比较大的流量，这是难能可贵的，大家看到
是到处花钱买流量，目前我也发现一些国内 上市公司想收购深圳供应链公司，看中的就是供应链公司的流量，大流量意味着什么，相信你能想到。
供应链公司当前不被很多金融机构看好的是因为，高负债，传统的
又解释不了这种创新的业务，如果供应链公司的传统做法，肯定还是高负债，因为都是在做自身的信用
我们能不能通过前边的平台化，将我们平台的一些资产进行转移呢？可以找我详细探讨，前边谈到很多上市公司想收购供应链公司，看中的是供应链公司的流量，但是害怕的是高负债，一旦收购完成，可能马上将原来的公司的负债率提升，这个比较可怕。
回归服务本质：
供应链公司提供的其实是二套服务：供应链服务与供应链 金融服务，对产业相对熟悉，服务是根基，如果没有基于供应链服务，那么
风险难以把控，与银行相比，优势就荡然无存。因此需要我们注重服务，未来是在做大服务（做大服务也就意味着做大了流量）的前提下，与外界合作参与供应链金融，不要本末倒置。
如果你本身是一个非常优质的项目型服务的公司，平台化可能不是你的长项，请不要对号入座。公司到底是平台化还是项目化，达到一定程度是可以互相转化的。
本文来自深圳供应链，不代表托比网观点
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