上世纪70年代广告在中国正式出现，广告内涵经历了原始阶段、制造阶段，目前进入了业务分工相对细化，资本介入和竞争的时代。" />
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本土广告公司转型在路上
　　上世纪70年代广告在中国正式出现，广告内涵经历了原始阶段、制造阶段，目前进入了业务分工相对细化，资本介入和竞争的时代。众所周知，广告业依附于经济形势，一损俱损，一荣俱荣。而当前经济形势的困顿，似乎并未迷茫了中国广告人。无论从持续上演的广告争夺战，还是媒体节目制作大战，乃至第三方代理公司的客户服务之战……硝烟似乎愈发浓重。 中国论文网 /3/view-4375250.htm　　而本土广告公司作为战场上必不可少的角色之一，在专注于客户服务的同时，他们也开始了更多思考和战略转型。引力传媒股份有限公司副总裁祁志刚表示，要将客户生意的效率和效果放在第一位；中视金桥国际传媒集团首席运营官刘旭明认为，专业化和规模化乃至集团化是本土广告公司的运营之道；合众传播董事副总经理刘坚则建议，本土广告公司是时候奔跑了；三星影视客户服务中心总监叶晓认为，应该将媒体作为品牌投资的渠道，而非短线促销的工具；执行力传媒董事长余先国表示，在媒介多元化时代，增加媒介手段、创造和客户新的合作机会势在必行，昌荣传播则表示，要凭借自身在传播理念、技术、资源和服务团队上的专业性，增强公司在整合营销上的统筹能力和执行力。 　　引力传媒股份有限公司副总裁祁志刚 　　转变业务模式和经营方式，成为客户一站式服务商，更加注重客户效率和效益的提升。 　　事物的发展以客观规律为基础，所谓“顺者昌，逆者亡”，在竞争日趋激烈的广告业尤为如此。祁志刚是一个复合体，他既有广告主的血脉，又善于洞察行业发展形势。所以，引力传媒的转型志在必得。当被记者问及为何选择2012年的时间节点进行转型的时候，祁志刚表示，本土广告公司的生存现状已然危机四伏。就行业角度而言，一方面客户的需求与日俱增，广告主将品牌传播上升到企业战略发展的高度，其专业化程度不可小觑；另一方面，媒体自身的营销能力呈现快速提升的势头。除此之外，广告同行内部同质化竞争日益无序化：量化指标高于质化指标，客户关系凌驾于专业服务之上。 　　凡此种种，造就了传统的以售卖广告资源的媒体型公司优势渐消。而学习、坚持和转型是祁志刚提出的解决之道。从自身定位角度，引力传媒由传统的媒介代理向为客户提供“一站式解决方案”的全案服务公司转变，而其发展的核心诉求就是，贴近客户生意，注重客户品牌传播效率和效益的提升。为此，引力传媒自去年起，增设了九合互动组织，与整合策略传播中心、品牌传播中心一道为客户提供全案解决思路。“部门设置上的专业化、细分化的战略方向是，大细分基础上的融合，进而形成大融合和大策划。”祁志刚在接受记者采访时表示。 　　祁志刚：贴近客户的生意，要以企业品牌的消费者洞察为基础，将媒介策略、购买与执行高度结合，实现“广告内容化”和“广告互动化”。 　　贴近客户的“生意”，最终的品牌传播对象是以消费者为基点，形成对产品和服务忠诚度和黏着度。因此，前期的消费者洞察至关重要。通过调查消费者行为习惯，了解消费者的喜好、需求，对品牌的认知阶段等信息，形成系统化的信息分类、聚合，为媒介策略的制定提供支撑点。 　　“任何产品都是为消费者服务的，是通过功能、情感或者特殊服务等商品价值等来满足消费者的需求，所以我们在充分研究消费者的基础之上，结合品牌发展阶段，为客户量身定做合适的品牌传播策略”，祁志刚如是向记者解释，“值得一提的是，消费者调研和洞察贯穿品牌传播策略始终。例如，策略后端的媒介投放阶段，也要根据消费者的媒体接触习惯进行有效选择。” 　　随着媒介碎片化和多元化的发展，消费者洞察在很大程度上为品牌传播精准度的提升奠定了基础。引力传媒在这方面深耕已久，更加注重品牌投放的精准度，增加了“广告内容化”和“广告互动化”的产品。祁志刚表示，“‘广告内容化’是已经在实施的服务内容，即把客户的广告变成媒体的内容，避免了广告回避度高，广告播出之后不能够有效到达受众的弊端。用购买硬广的钱，实现了广告传播的最大化。” 　　在接受记者采访的时候，祁志刚反复提到营销3.0。在这个时代，消费者的互动体验在品牌传播的过程中处于至关重要的位置。广告主的品牌传播不再“高高在上”，而是基于消费者的行为、购买习惯与之产生情感连接，乃至共鸣，同时形成有效的口碑传播。 　　“‘广告互动化’产品的运作模式是，根据前期的广告声量，让消费者对于企业产品和服务有所了解和建立认知之后，再让消费者亲自参与到产品的互动和体验的过程中。”祁志刚对记者说。“如是，可以同步提升品牌的认知度和美誉度。媒体价格一路上扬，如何利用互动体验活化媒体价值，实现效率和效益的同步提升，是企业品牌传播的重磅课题。” 　　就企业内部而言，要有效整合资源和品牌，保证品牌诉求始终如一；在企业外部，与全案服务广告公司合作，下整盘棋，采用统一的声音进行品牌传播。 　　品牌传播的“时刻创新”作为企业基本的经营和管理理念，为广告业的发展不断注入新鲜血液。数以万计的广告从业人员孜孜不倦地“造血”，给予品牌差异化传播策略。正如祁志刚所说的，“品牌传播的核心是抢先占领消费者心智，这是一场旷日的持久战。” 　　中视金桥国际传媒集团首席运营官刘旭明 　　在2014年及其后的五年中，媒体行业广告收入有望恢复两位数的增长率。 　　据去年Magna Global发布的报告，中国的广告市场在2012年实现了21.4%增长。而今年和明年受限于政策和经济“软着陆”的影响，中国广告收入必然增速放缓，与去年相比，今年中国广告市场由于没有2012年受重大事件（欧洲杯、伦敦奥运会、大选年等）的影响，故整体价格涨幅较小。但是预计在2014年及其后的五年中，媒体行业广告收入有望恢复两位数的增长率。 　　由于央卫视和地面媒体等竞争日趋白热化，媒体动作频出，节目形态和内容的不可预见性增强，使得广告主的预算更动态，除了年度预算，还会根据具体情况，制定季度预算和临时性预算（比如一档有潜力的节目推出，广告主都会去争抢投放机会），基于此，广告投放的表现形式也更加灵活多变。
　　综上，经济弱复苏的状态、广告增长的低位震荡以及媒体资源和广告投放的变化构成了广告业发展的影响因子，也带给包括中视金桥在内的本土广告公司以更多的思考。 　　刘旭明：专业化、规模化和集团化是本土广告公司转型的经营之道。 　　近年来，虽然本土大型广告、传媒集团在国内已经有一定规模，很多方面都能与国际4A广告公司展开同台竞争，但是在发展中也遇到了诸多瓶颈：一方面是优秀人才的缺乏。国际4A基于起步早、发展快，吸纳了大量优秀的国内广告精英，本土广告公司还需要大量储备精英人才，也是中国广告业全面参与国际市场竞争并决胜国际市场的关键。另一方面， 本土广告公司在专业技术上需要紧跟行业发展的步伐，新技术的不断发展对广告公司而言是需要快速学习、掌握的。 　　在当前市场环境下，机遇和挑战并存，探索一条适合我国本土广告公司发展的经营模式显得尤为必要。中国广告业发展壮大的必由之路无外乎两方面：专业化和规模化。通过专业化的打造，为客户提供增值服务，进而培育和提升品牌价值将成为未来发展的方向；而拓展规模化的发展，进行资本运作是必由之路。“中视金桥也一直在不断尝试，这样的探索不仅与时俱进地推动公司的发展，也希望能给同行一些启示。”刘旭明对记者说，“我们计划在未来三至五年以20%～30%的速度发展，将有两种发展方式：一是并购优秀企业，快速形成优势；二是现在开始投资，做一些行业未来的技术性变革——改变现有的广告生存模式，因为当今的商业模式已经很成熟且具局限性，每年最多是10%的增长，想增长到50%，只有改变商业模式。按照这样的思路发展，公司才能在激烈的竞争中立于不败之地。” 　　除此之外，刘旭明提到，集团化也是国际广告公司发展强大最普遍的方式，是未来广告发展的主流方向。值得一提的是，本土广告公司的集团化也是本土广告强大的必经之路。中视金桥在2011年实现了集团化运营，也是出于这样的考虑。集团化能够很好地实现资源的整合利用和高效配置，实现集团范围内的业务配合和资源共享，降低运营成本，提高整体效益，抗拒外资广告集团的冲击。同时，本土广告公司需要走专业化道路来凸现自身特色，同时与国际广告公司接轨，才能够在激烈的竞争中求得一席之地。当然，也希望政府相关部门对本土广告公司进行更多的扶持，以应对国际4A的挑战和新媒体环境带来的变化。 　　当前，中国其实已经形成一大批实力雄厚的本土传媒广告集团，这些集团拥有丰富的媒介资源、客户资源和资金资源，这是其优势，但专业的策略团队跟国际4A相比，还有很大的差距，这也是本土广告公司发展过程中亟待解决的问题。 　　合众传播董事副总经理刘坚 　　在经济弱复苏的时间结点上，广告行业需要的不是等待而是改变。本土广告公司当前最需要的不是跪着，而是跑起来。 　　刘坚从业广告十余年，见证了中国广告业的风云变幻。“这十年对于中国的经济发展而言是快速多变的，宏观看上去总是很美。但我们不能盲目的站在GDP的角度去跟着一并傻乐，每年的8%或者10%的增长，无论是对于广告人还是消费者感受上都是如此模糊，朦胧的像爱情。” 　　广告行业是市场的风向标，在形式上引领着市场但实质上依附于市场的变换。“我不确定待到经济复苏了广告公司是否能集体跟上；在这个时间结点上，广告行业需要的不是等待而是改变。”刘坚这样对记者说。 　　随着互联网的发展和壮大，广告主逐渐将视线转移到新媒体阵地。“新战场的出现旧格局自然被改变，广告公司不再像十年前那样‘牵着客户鼻子走’。”刘坚对当前的形势认识很清晰，客户对对品牌传播愈发专业，甚至开始超越广告公司，“客户和广告公司之间的行业赛跑，让很多广告公司累的喘不上气儿，力不从心的像个肾亏的男人。”刘坚向记者吐槽当前的客户和广告公司之间的关系力量消长。 　　除此之外，行业内人才流动更加剧了观念和能力的流动，个体差异的日渐突出迅速弱化了行业差异，就像托马斯·弗里德曼说的——世界是平的。2013年越发的平，广告主在媒体碎片化时代，对试水新媒体的决心越来越强，费用转移新媒体也越来越明显。 　　刘坚：优秀广告公司的作业原则——消费者才是检验我们能力的唯一标准。无论是策略导向，还是渠道渗透，尊重消费者的习惯与体验是基本原则。 　　在媒介代理业务方面，传统的媒介代理服务已经落伍，创新是必然的。因为，市场的形态已经发生改变，触媒习惯势必是要改变的。同时，这种现状已经不是提案概念而是事实存在。 　　以电商的发展为例，京东、易讯等电商已经成为网购家电手机的首选，这种购买习惯在10年前甚至5年前是绝无仅有的。因此苏宁急了，国美也急了，传统零售纷纷登陆这块新大陆，电商大战开始了，大家先看热闹再捡便宜，于是皆大欢喜。 　　哪里有市场哪里就有广告，各大厂商在不淡定的同时，开始对互联网广告跃跃欲试。但是，传统媒体也不是等闲之辈，面对时代的变化，先是适应，再求改变。互联网，移动互联网媒体求创新，传统媒体求改变。新媒体有新媒体的玩法，在后台数据强大支撑的CPC、CPM甚至CPS的刺激下，新媒体的合作方式变的愈加清晰和给力。 　　但是广告主对于新媒体的广告投放仍持关注和谨慎的态度。毕竟，第一个吃螃蟹的人需要的不仅仅是勇气，还要有底气。反观传统媒体、电视电台、报纸杂志、户外LED，虽有影响但并未垮掉。新媒体不代表全媒体。在若干年内，新媒体给人的关键词还是倾向娱乐化，相比之下在以70、80后为消费主力的时代里，电视的美好印记是不会戛然而止，虽然看电视的时间明显减少，但电视代表的权威还是隐约可见。时代的发展，让媒体形势呈现出大规模发展的势头。存在即合理，关键是如何在客户需要的地方，合理地创造其品牌传播价值。 　　“这个艰巨而挣钱的任务不就是广告从业者们的生存空间么？在梳理自己知识体系的同时，也要不断改良对媒体的认识，站在消费者的角度去重新定位媒介的意义。”刘坚建议。
　　因此，广告公司在争取业务和利益最大化的时候，如果忘记市场的真理，即使能够取得客户一时的合作却得不到真正的依赖。“归根结底，消费者才是检验我们能力的唯一标准，无论是策略导向，还是渠道渗透，尊重消费者的习惯与体验是基本原则。”刘坚指出。 　　三星影视客户服务中心总监叶晓 　　经济结构转型和升级，最终会形成一个拥有健康媒体环境和世界级大品牌林立的市场。 　　叶晓一直认为，新一轮经济增长的起点就在上一轮经济危机的底部。自2010年以来，国内反复唱衰经济，企业家们抱着现金“窝冬”的周期似乎长的没有尽头，2013年央视招标的增长率不出意料的下滑。“但是，我认为这是个错误信号，也是过于保守的心态导致的。” 　　恢复市场活力势在必行，而重构是多元的，在这种情况下，实体企业的日子并不好过。在商业和实业领域，我们很可能看到一些耳熟能详的品牌或者企业倒掉，代之而起的是新兴的企业和品牌。 　　传统的商业零售业面临商业地产化和电商突飞猛进的两面夹击，越发式微，一些“开窍”的企业靠地产养活实业，靠资本运营维持品牌，是一个尴尬的过渡时期。之所以称其为“过渡时期”，是因为经济结构转型和升级，最终会形成一个拥有健康媒体环境和世界级大品牌林立的市场。这个市场，是品牌和商品价值的王国。 　　叶晓：媒体是品牌投资的渠道，而非短线促销的工具。媒体作为品牌投资的渠道，它的合理增长曲线应该是熊市不熊，牛市更牛。 　　经济的结构的转型和升级带来了品牌和商品价值的突飞猛进，为此，无论是品牌广告主还是广告公司，首先要确立的一个观念是，媒体是品牌投资的渠道，而非短期促销的工具。在市场低迷期，收不到即时促销效果的广告投放往往被削减以“降低成本”，但连续四年来只顾“过冬”而在品牌投资上无所作为的品牌已经开始尝到了苦果。一方面，品牌时时需要维护和塑造，荒废的土地很快变贫瘠，丢掉的品牌力再修复成本非常高。等到形势好转，再来做品牌投资，为时已晚。另一方面，在当前的市场环境下，守着现金一无用处，长期来看也是如此，20年前以500万能够买到的毛评点，放到现在没有数亿资金是不能实现的。所以，品牌投资必须是长期坚持不能间断的，媒体作为品牌投资的渠道，它的合理增长曲线应该是熊市不熊，牛市更牛。参考宏观调控的反周期理念，越是在短期回报比较差的时期，越是进行品牌投资的好机会。 　　所以，迎接新一轮经济周期必将发生的品牌格局重构，而进行品牌投资的最好时机已经过去了。但是，眼下就是最后的机会。自去年末以来，抑制“三公”消费的政坛新风对于部分行业的品牌秩序调整提供了想象空间，白酒、高端保健品等行业内已经有跃跃欲试，谋求品牌突破的二三线品牌。 　　叶晓：实现品牌突破，首先要警惕的是迷信传统媒体和单一的传播模式，其次要防止的是过于激进的远离传统媒体。 　　除了时机之外，实现品牌突破的方法和途径是最大的困扰。新的整合传播模型，不可能完全依赖某一种媒体，尤其是某一种传统媒体。近年来，传统媒体老大电视业，竞争更趋激烈，节目创新和营销力度不断加大，电视媒体两极分化的现象更为明显，大多数频道处于成本上升、利润下降的境地。这都是由于消费者媒介接触习惯的变化造成的。押宝在传统媒体上面，绝对不明智。然而，在传统媒体之外又很难找到成熟的低成本传播模式，传播规模有限，风险其实更大。所以，首先要警惕的是迷信传统媒体和单一的传播模式，其次要防止的是过于激进的远离传统媒体。只依靠某一种媒体的单一的传播方式，和完全抛离传统媒体豪赌新媒体的，成功的概率都很小。 　　在千变万化的市场环境中，传播环境和消费者也无时不刻不在发生变化。因此，只有掌握了核心品牌传播策略，辅之以态度和信心，果断行动，抓住品牌格局重构的机遇，本土广告公司乃至国际广告公司方能泛舟红海，开辟蓝海。 　　执行力传媒董事长余先国 　　在媒介多元化时代，在坚持专营电视的基础上，增加媒介手段、创造和客户新的合作机会势在必行。 　　当前，以互联网和手机为代表的新媒体发展迅猛，传播渠道更加多样，传播主体更加多元，传播速度更加及时，传播范围更加广泛，传播内容更加丰富，媒介融合的趋势愈演愈烈。各种传播终端的功能正在由单一向多功能、多媒体转化，单一媒体形态正在向多媒体产品形态和全媒体信息传播业态拓展，媒体间的兼并重组层出不穷，传媒业与其他行业的合作或渗透不断加剧，使得传统媒体面临空前的挑战。 　　“但是，这种新的形势也给传统媒体带来新的机遇。”余先国在接受记者采访时表示，“信息传播技术的飞速发展以及各种新媒体的不断涌现，为传统媒体改善现有业务、开发新兴业务、扩大受众范围、拓展市场空间提供了众多全新的手段、渠道、平台和终端。”电视媒体面对新媒体的冲击，2013年的市场份额不降反升，说明电视媒体也在冲击下不断调整，不断升级，在这种情况下，只要坚持专注经营电视媒体，另外顺应信息传播技术的新发展、当代新闻信息传播的新变化、媒介融合的新趋势以及公众和传媒市场的新需求，就能继续保持并不断提升其竞争力和影响力，为客户实现价值的最大化。 　　在这样的广告形势下，增加媒介手段、创造和客户新的合作机会还是势在必行的。“为了配合电视资源，为客户创造更大的广告传播收益，我们开始重金投入户外广告，为客户提供公交车身广告、公交车看板、灯片、高铁站广告灯箱、LED广告还有大型户外广告牌等资源。”余先国向记者展示了执行力传媒在媒介代理方面的新举措。 　　如今的广告界被以下几个关键词所涵盖：数字、社交、互动、融合。曾经的报纸、广播、电视和户外是外界所熟知的大众媒体，如今这个媒体大家族又多了互联网、手机甚至平板电脑等加入。对于上述现状，余先国表示，“每一种媒体都在各个传播企划中有着各自的特性和受众，虽然他们各有秉性，但他们之间的联系日益紧密，对于整合传播来说，任何一种配体脱离了其它媒体的配合，就无法达成有效的传播。”因此，只有整合性的传播策略及创新的传播内容，才能帮助客户在激烈的市场竞争中获得成功。“而执行力传媒也在这样的趋势下，为客户提供综合实效的传播解决方案。” 　　当被问及如何整合媒体资源，满足客户不同需求的时候，余先国说，“我们对于资源整合还是以广东为主、以电视为主，主要以四点来规划：一是需要了解客户的市场，以点带面；二是以不同客户阶段要求来量身打造媒体计划；三是根据客户预算，合理科学用数据来制定有效媒介策略传播方案；四是针对目前碎片化时间的传播媒体，制定更精准更有效媒体传播方案。执行力一直服务的一些客户，比如绿瘦商城，在继续投放电视的基础上，我们为客户整合杂志、网站和手机移动媒体等资源，为客户带来更大的收益。” 　　昌荣传播：凭借自身在传播理念、技术、资源和服务团队上的专业性，增强公司在整合营销上的统筹能力和执行力。 　　新媒体与传统媒体并存的时代，对广告公司的整合能力和综合运用能力提出了更高的要求，专业性和整合性成为衡量广告公司的核心竞争力的标尺。而广告主对精准传播的要求日益提升，也给传统型的广告公司提出了新的挑战。 　　广电总局2012年颁发的“双限令”，让优势稀缺黄金媒介资源成为商家必争之地。央视招标资源、主流卫视招标资源、大事件、大赛事、优秀的电视剧、综艺、专题节目是广告主喜欢跟进的资源。 　　在上述形势下，一方面，本土广告公司需要紧跟政策转变思路，针对新的传播规定和企业需求有针对性地调整在电视传播上的策略；另一方面，也要将政策变化的新机遇传递给企业，不断挖掘新的传播机遇，发挥好企业和媒体之间的桥梁作用。根据记者了解，昌荣在这两方面已经开始迈出步伐。具体而言，在传统业务方面，与央视紧密合作，借力央视“大平台”、“大品牌”优势，实现互利双赢；而地方卫视的运营则是重要的互补资源，可以避免对央视单一资源过度依赖所带来的潜在风险，满足客户对于“央视+卫视”形式的投放需求。 　　值得一提的是，作为具有18年广告服务经验的本土广告公司，昌荣传播将其转型定位于提升国际化全媒体服务战略，为打造企业的“中国梦”而努力。面对大量国际4A公司开始抢占中国市场的压力，昌荣给出的建议是，“本土广告公司要从专业、规模、品牌等方面全面迎合市场需求，加强向新媒体转型的学习，整合全媒体传播能力。”
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2015广告公司的生存状态与未来出路
在这个年代，各行各业竞争都是激烈的，广告公司作为服务型企业其生活同样不轻松。中小型广告公司的生存更是残酷无比。　　曾几何时，互联网的崛起，让饱受金融危机影响的广告行业看到了巨大的潜力和希望，也确实在移动互联网浪潮的初期()，让大量转型的互动广告公司一度风光无限。　　然而，现在看来，互联网快成了压垮广告公司的最后一根的稻草。当广告公司为甲方冲锋陷阵开拓好互联网版图，做好基建后，甲方开始操控全局。当时一个标志性的事件是：NIKE在2013年初回收了全球社交媒体业务。而别的甲方，也慢慢开始渗透到创意的产出过程中……互联网让广告公司的技术壁垒被打破了。　　近两年来，广告公司的发展真正进入一个新的竞争阶段。更残酷的竞争已经开始，市场的全面开发、市场成熟度的提高、媒介环境的复杂化，这些因素共同构成了中国广告业的新的背景。　　2015年中国本土广告企业运行情况1.本土广告公司“小、散、乱”根据中国广告协会2014年的数据，我国广告经营总额超过5600亿元人民币，广告经营单位达54万余户，从业人员270多万。本土广告公司平均每户仅5人，人均广告经营额20740元，经营额不足外资平均水平的1/50。正是本土广告公司“小、散、乱”的现状加剧了我国广告业的马太效应。　　首先，竞争力不足，本土广告公司利润空间逐渐萎缩。长期以来，本土广告公司利润来源主要集中在两个方面，即策划创意代理和媒介代理。但目前这两大赢利点同时缩水。原因有二，其一，由于广告主本来就对广告公司的核心业务缺乏认识，过于依赖策划创意，但当全球营销环境和传播环境发生变化，媒体轰炸式广告的威力不再，广告效果减弱，使广告主便不愿支撑巨大的策划创意费用;其二，广告主把巨额的经费投向公关、直效营销、事件营销、终端促销、会展等营销传播工具上，导致广告策划创意总量的减少。此时，外资广告公司依靠其雄厚的资金、完备的媒体信息库和议价能力，抢夺本地广告企业的客源，本土企业的利润空间逐渐萎缩。　　其次，本土广告公司力量薄弱。我国的个私广告企业更多打的还是“关系牌”，力量薄弱，缺乏与外资广告公司对垒的实力和经验，而那些先进的管理理念、团队、运营模式都是外资企业引进来的，这就使得国内广告市场局面混乱，缺少大型龙头企业。　2.本土广告巨头净利润明显下滑　　近期，广告行业A股上市公司三季度财报陆续出炉。除粤传媒外，行业整体营收增长显著，平均增速35.40%，但受累宏观经济形势以及传统媒体广告的不景气，净利润明显下滑，平均降幅24.75%。　　省广股份作为A股广告行业龙头，三季度财报表现出众，营收和净利润均大幅增长，营收增速高达51.65%，净利润增速达40.25%。增长动力主要来源于外延增长，即并购标的带来的并表收益。省广股份自2014年下半年以来，投资了上海韵翔 55%股权、上海传漾 80%股权、上海恺达 85%股权及广州中懋 55%股权等标的，各标的公司2015 年全年承诺业绩突出，并表贡献显著。　　蓝色光标前三季度营收增速41.49%，毛利也同步大幅增长，主要归因于公司新纳入合并范围子公司Vision 7 International Inc.、多盟及亿动等公司合并数据增加所致。公司并购的多盟和亿动都是国内一线的智能手机广告平台，为蓝色光标在数字化业务布局带来了显著的业绩贡献。不过，在毛利率变化不大的情况下，公司前三季度净利润同比下降61.08%。净利率从12.4%下降至3.4%，净利率减少了9个百分点，主要归因于以下两点，其中管理费用和财务费用的大幅上升。　　思美传媒前三季度业绩表现出色，营收增长15.36%，净利润增长近50%，在电视广告行业整体下滑的环境下尤为难得。公司依靠自身多元化的营销服务能力，尤其是在内容营销板块，抓住了客户的多元化需求，成功开拓一批品牌大客户，包括福特、同程网、贝贝网、蘑菇街等。在获得增量客户的同时，公司的利润率由去年同期的2.6%上升至3.4%。　　粤传媒70%收入来源于报刊杂志相关板块业务，受困于整体大势，公司业绩延续近几年的下滑趋势，前三季度营业收入减少5.48%，净利润减少31.18%。但相较于2014年前三季度营收下降6.3%，净利润下降46.1%，下降幅度有所收窄。公司近年来在逐步谋求转型：建设全国立体化广告平台，拓展全媒体广告运营渠道;完善发行物流网络，向媒体电商化迈进等措施。2015年上半年户外LED广告带来1.1亿元收入，占比达16%，转型效果初显。　　龙韵股份前三季度营收超过10亿元，增速近19%。公司在电视广告行业整体下滑的环境下尤为难得，公司前三季度净利润同比减少27.12%，主要归因于客户广告投放量下滑，导致广告代理业务毛利率下降。公司2014年三季报毛利率约17%，而今年大幅下降到了10%，在公司努力缩减期间费用(从9%控制到6%)的情况下，仍未能扭转颓势，净利润延续半年报趋势，出现大幅下滑。　　3.中国网络广告代理公司竞争格局　　作为联系互联网、传统行业、用户的重要纽带，网络广告在移动互联网以及新技术的驱动下进入一个全新的时代。　　正如我们过去所看到的那样，技术革新和市场格局演变带来的驱动效应在倍增显现，网络营销的内涵继续深化，更具发展空间的创新商业模式走到前台。随着广告形式和模式更为多元新颖，网络展示广告技术不断革新，RTB产业链逐渐完善，ADX与DSP平台爆发式增长，代理公司、技术公司、老牌企业和新秀企业之间的竞争也更加激烈。　　《互联网周刊》根据资源整合度、创新能力、广告技术、广告主口碑和团队能力等对中国网络广告公司进行综合评估，并最终评选出2015整合发展力前50名的广告公司。　　2015年4A国际广告企业运行情况　　4A模式源起于上个世纪初，一百年来，4A广告的商业模式几乎没变，仍以广告创意和媒介投放为生，典型寄生业务模式。在全媒体环境下，4A长久以来建立的专业理论体系、评估系统、人员架构、分析方式、ROI评估标准等专业体制，已经滞后于当下的媒介市场。　　其中，4A高层和中高层流失更是直指4A体制中的弊病：对本土文化了解的缺失，对动态环境把握的滞后，使得4A无法跟上数字时代的营销步伐;高成本的架构设置，使得决策缓慢，流程死板，效率低下;人才管理方式落后，激励奖惩机制不到位，职业经理人制度，缺乏客户同理心和创业心……　　4A一直引以为傲的专业体制，如今看来，不仅限制了自身发展，令4A固步自封;也限制了客户的发展，令客户错失投资良机。1.急功近利，不乐意培养人现在，没几个4A公司真正乐意去培养人。这个行业流动太快了，老板和员工谁也没把对方当成一辈子的合作伙伴。所以，老板也不舍得培训员工的基本技能，毕竟不如直接挖墙脚省事。品牌工具都是摆设，市场研究的钱能省则省，二手网络资料凑合着用。结果可想而知，你所说的都是客户知道的。　　原先喊着定位就可以当客户的导师;后来能做套整合传播方案和品牌金字塔，也能成为客户的顾问;但现在，客户自己倍儿清楚，直接下单要求按照他的要求做执行。　　2.流程死板，结构臃肿，效率低下　　4A很多小事都要走流程，甚至连客户要改几个字，都要走流程。4A的规模越大，流程就越死板，结构就越臃肿，决策就越缓慢。一个普通的案子从发生到结束，简直是过五关，斩六将，少则三个月，多则大半年，严重制约公司的高效运营，对客户造成很大的消耗。当市场出现一个新的事物时，旧4A也是慢半拍，经常性错失绝好的传播机会。　　面对变化中的新市场和日新月异的新需求，营销最讲究速度和反应，而4A 还是使用老体制，生产老广告，放不下曾经成功的老模式。　　3. 激励机制没力度，易碰职场天花板　　4A体制内，人的职业生涯其实很短，三十多岁开始有一定基础，五十岁基本就碰天花板，十几年的时间内，如果遇到赏识你的领导，也许会有些作为，如果运气差……所以，如果有能力，有基础，不甘寂寞的人，尝试另一种职业状态是很正常的。　　理性人的选择都是在权衡成本收益之后作出的。广告人跳出4A体制的最核心原因很简单，4A能够带给这些广告精英的收益距离他们的预期越来越远，而要他们付出的成本甚至是要承担的风险却越来越高。　　广告公司亟待战略转型，突破市场重围和利润瓶颈　　在很多不同的场合，我们经常可以听到这样一个问题：广告传媒公司未来的出路有哪些?这也是一个大家非常关心的问题。大致归纳为三种：一是自然死亡;二是上市;三是整合。第一种是大家都不想看见但必须面对的事实;第二种是可遇而不可求的，对于20多万家的广告公司，目前国内文化传媒板块的上市公司的数量也就是50家左右，凤毛麟角;第三种是大多数 广告传媒公司能够做到并且也是未来发展的趋势——转型整合。　　首先，从代理型广告公司向资源型广告公司转型　　传统而言，广告公司通过专业代理提供服务。而目前，随着新媒体的资源开发，对户外资源的开发成为一种趋势。张金海认为，我国发展势头强劲的大都是一些资源型广告公司，如海润国际广告公司、北京公交广告有限责任公司、南京大客户外传媒集团、分众传媒集团等。这些公司不仅依靠单纯的代理业务，更拥有强大的资源优势，或是传统媒体资源，或是新媒体资源。而本土广告公司面临传统媒体资源领域基本已经各分天下的局面，完全可以在新媒体领域尽快抢占资源，与户外媒体、移动媒体、网络媒体等新兴媒体形成长期合作关系，以此为竞争的突破口。　　第二，从独立型广告公司向共生型广告公司转型　　目前我国的本土广告公司大多是独立型广告公司，约占总数的70%，数目众多，水平参差不齐，整体分散，竞争自然处于劣势。而在韩国，广告公司或依托企业、或依托媒介，形成共生型公司，例如日本的博报堂、旭通、朝日都是此类型的公司，韩国的第一企划、金刚企划等广告公司也依托三星、现代和LG等大型企业。因此，本土广告公司应积极与本土的媒体集团、大型企业合作，寻求共生，在人才、资本上实现整合，从而完成由独立型向共生型的转变。　　第三，从创意型广告公司向创意产业型广告公司转型　　中国广告协会学术委员会副主任姜弘认为，我国本土的广告公司中，不乏创意、策划等各方面都俱佳的公司，但由于把创意当做核心业务发展，狭隘了业务的定位。创意作为广告工具性的手段，体现的是劝服和诱导功能，而广告产业不能通过这种狭隘的定位而破除危机，广告作为一个产业，必须向产业链上下游扩张。上游，为企业提供战略咨询、经营规划和整合营销传播，成为企业的战略合作伙伴，对其提供全方位的信息生产、信息传播和服务;下游，广告公司也可以进行媒介代理、媒介购买、植入式广告以及品牌量身定制节目等服务。张金海认为，广告公司参与媒体的节目策划、制作和推广是未来的发展趋势，广告公司应从创意型向创意产业型转变。　　结语：目前，广告行业依然是市场营销环节中不可忽视的环节，特别是500强大型企业依然需要依赖广告公司为其营销导航，广告公司还不会死的太快。但随着互联网对传统营销模式改革的深入和创新，广告公司早已不是不可撼动的一环。如何在互联网大环境中让广告公司生产下来，甚至逆流而上，需要各位广告界的掌舵人好好思考。相关阅读：这就是4A广告公司在国内的生存状况来源丨虎嗅网 文丨宇见在我们身边，有一帮衣冠楚楚、长袖善舞，一上来就能蹦单词的家伙，就职在“4A广告公司”；今天是我与“深喉”的一番对话，主聊4A公司的生存现状，和中小广告公司的定位与创新。“深喉” 是一位混迹互联网多年，“赶上好年景”，开了自己广告公司的资深创业者，所谓“资深”，其实就是还“在路上”，已有小成，期待大成的那种；今天这篇没什么八卦、内幕，只是朋友之间的闲聊和瞎扯，关于4A那点事儿，关于中小广告公司的生存：我跟4A接触的体会就是他们为品牌考虑确实比较长远，整个框架、脉络的设计，感觉是好的，但问题有两个，第一是在实效这块，他们好像不是很较真儿，跟客户沟通反而特较真儿，执行端会看到很多疑点；第二，4A进中国来帮很多公司，好像没看到特别大的建树，就是说，做法未必适合中国国情，未必接地气，是否有这个问题？深喉：呃，你基本上已经道出了4A在中国生存的一个状况，就是对于品牌（客户）来说，没有4A不行，但是4A在现在Digital（数字营销）的背景下，能起到的作用会越来越小；他们的一些方法，比如说分析的方法，看起来是很靠谱的，但一到了实际的文案啊，执行环节，基本就歇菜了；在Digital层面上 ，他们其实主要就是陪客户扯淡，拍个idea，拍个Big idea出来，拍出来以后大部分事情就外包，他们赚些利润，执行都外包；我觉得4A的idea是很好的，但执行经常会走样。深喉：其实执行没那么重要啦，为什么呢？因为每一个Marketing团队的Leader每年都是需要扯淡的，都需要跟老板说，我今年想做个什么什么事，会怎样怎样，到年底只要说，ok，我这个目标差不多达成了，就行了；或者说没达成，差一点点，也没太大关系，明年换个思路继续扯，只要能交差，就可以了；因为大家都需要说故事，说故事就要有特别会讲故事的人来帮他弄，所以4A短期内很难被颠覆。笔者：那我腹黑一点，把4A比喻成旧社会的“洋买办”行吗，他们通过在中国为客户收买人心（做传播），达到自己敛财的目的；我的问题是，OK钱你赚了，事儿你能不能给我做得好一点呢？深喉：我不太同意你这个“买办”的角色定位，不得不承认，现在在很多行业还是Global（跨国公司）要强一些，跨国公司选择的agency（代理商）一多半都是全球指定的大型4A公司；至于说服务得好不好，至少，4A在创意这个领域是没太大问题的，国内的创意做得不行，为广大consumer（客户）所接受的案例比较少；如果真做得很好，可能就没有史玉柱这样的人什么事儿了，对吧？从这个角度看，我感觉短期内4A的地位不会有太大变化 ，只不过在有些领域4A暂时没有补齐（短板）的，就给了像我们这样的本地公司一些机会。笔者：4A主要讲故事，脏活儿累活儿你们来，分一杯羹。深喉：我们为不同类型的客户服务，有时候是4A交过来的Case；这两年还有一个明显趋势，4A为了弥补在Digital这块的短板，做了很多收购，他会买，像阳狮这两年并购得很凶，花了很多钱把国内做得比较好的公司收进来，拼到自己的业务版图中，这也是他们现在的一个思路。笔者：为什么本土公司不能取代4A？就是差在策划能力上吗？深喉：这个问题比较复杂，有一点别忘了，4A手里还有传统的TVC（电视媒体）这一块，TVC短期来看不会被颠覆得太厉害，就算视频网站今天很牛X，但短期内TVC始终是大头，4A抓住这个，差别就不是特别的大；Digital这一块目前占客户的预算还较小，一年花个上千万，几千万做Digital就属于很牛X了。之前有个论调，忘了是WPP的老板还是谁说的，说我们就做两个事，一块是常规的，主要就是TVC，另一块就是Digital，做Digital主要就是为了好玩儿。笔者：4A会吃国内本土公司的单子吗？有没有土鳖选择4A来服务呢？深喉：也有的，比如像福建这种地方的本土客户，做得也挺好的，他们可能会选4A来给出个主意；跨国公司（的选择）比较多样化，特别大的集团可能会请一到两个4A，一个专门负责做strategy，做策略，做Big idea，很少干杂事儿；另外一个可能是做Media Buying的，管预算管钱，今年投在哪里？都是他们来管；有些区域，比如说Digital这块，（跨国公司）很可能找一些Local的agency来做，不怕苦不怕累，脏活累活挺身而出，像我们这种。笔者：现在广告公司之间的定位差别在哪？深喉：各家的定位和擅长点都不太一样，一些公司善于做品牌包装，从一开始客户的产品、品牌还都没有，定位也没想清楚的时候就介入进来 ，从Slogan开始全盘的策划，再到推广，提供一整套的服务，但这种公司往往在Digital方面就不够强；另外的公司比如好耶，是从互联网空置的广告位开始起家的，采购优势比较明显，大家专注的点都不太一样。笔者：你呢？你的定位，或者说做广告公司有什么的心得？深喉：客户最担心你懂广告但不懂他的行业，你要告诉客户你的Learning很多，对这个行业有深入的了解和洞察，最好服务过有代表性的客户，所以有积累很重要；宇见：这个有意思，再说一条。深喉：我们有个50、60、70理论，比如一件事刚流行，像前两年微博，主流人群对这个的认知是50分，客户的Marketing团队是60分，你只有比客户多一点，说这个事儿该怎么看，怎么玩儿，做到70分就行了；有时候你了解的未必比客户多，但是要能提供一个有信服力的逻辑或者叫方法论，来教育、引导客户。宇见：像你这种中小广告公司，这么多都能活着的逻辑是什么？深喉：你看现在在国内号称自己是4A的公司，多如牛毛，在网上查一下什么三大四大，广告集团下边的子公司就不要太多，相互之间业务交叉不要太厉害；但广告说白了是一个服务型的行业，服务型行业是很难做成大一统的，大家都在追求差异化，所以这里面肯定还是有机会的；
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