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胜任力模型和任职资格管理在企业实践中的最大区别，竟然是……
T哥有一个非常坚持的观点，就是HR的战略高度，不是那些高大上的理论体系、不是那些深奥复杂的流程工具，而是看HR的工作内容，是否有效支持到了企业的经营。
这个观点跟德鲁克对于管理的定位是一致的：人力资源的管理是一门实践学科，它的最终目标是为组织服务的，能够帮助企业实现了经营效率的提升，就是好的HR，反之则是耍流氓。那些大秀战略模型但对组织效率没有帮助的，也是在玩套路，玩耍晕老板和自己的游戏。
回到今天的主题，胜任力模型和任职资格管理是近些年企业人力资源管理的热点，众多的咨询公司推出了观点相异、甚至完全相反的理论，网络上也充斥着不同企业种类繁多的实践做法，让初次接触这个专业的HR无所适从。胜任力模型和任职资格在企业实践中的最大差别到底是什么呢？
T哥认为，二者最大的差别在于其应用场景的不同。
1、胜任力素质模型企业实践
我们先看胜任力。
胜任力的创始人之一Spencer博士认为：胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。这一概念含三个层面的含义：
1.效标参考：区别于一般绩效的卓越者具备的知识、技能和行为。
2.因果关系：胜任素质预测行为反应方式，行为反应方式影响工作绩效和结果。即胜任力素质揭示了意图-行为-结果之间的关系。
3.深层次特征：深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体保持时间长，影响深远甚至是本质的。
从这个视角看胜任力素质在企业实践，主要应用于区分卓越绩效和普通绩效者。它的应用场景，主要在以下：
1.招聘环节：对关键岗位优秀人才的招聘甄选；
2.选拔晋升环节：干部（后备干部）的选拔评估和领导力盘点；
3.考核环节：对员工核心价值观的评估与引导；
4.人才培养环节：对关键人才（特别是管理者）的评估认知和发展；
从胜任力素质在组织中的实践看，它的价值在于人才的任用决策。　
以下为几个典型的胜任力素质模型应用实践案例。
【胜任力素质模型 标杆实践1】GE的领导力发展
杰克.韦尔奇在应用胜任力模型上的尝试非常深，杰克.韦尔奇自比为GE最大的HRD，他说，“我的任务就是发展人才”。
他创立了全球第一个企业大学-克劳顿韦尔学院，并邀请全球顶尖学者专家帮助设计人才培养项目，他在任期间培育了750位（含175位CEO）全球高管，使得GE成为CEO的摇篮。
GE领导力发展的基础是著名的4E领导力模型（后发展为4E1P，增加了passion），在韦尔奇的自传《赢》中，韦尔奇提到：“在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当愧疚。例如，1981年我在年度报告中写到，GE的领导者应该‘面对现实’、‘实践卓越’、‘建立主人翁意识’。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。”
无独有偶，IBM的郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中讲到，他发现咨询公司为IBM定的领导人才标准居然有11条，他感觉太多了，没法应用，于是把它简化为3条：1-Focus to win力争取胜，2-Mobilize to execute快速执行，3-Teamwork团队精神。
这里也带出了胜任力模型应用的一个重要特点，Simple & Sexey，并且随公司战略和文化的变化与时俱进。
【胜任力素质模型 标杆实践2】联想集团领导人才培养的“两会”制度
说到中国的联想集团，大家第一时间能想到的是柳传志对干部的“搭班子、定战略、带队伍”的要求，也会想到“倪光南”、“孙宏斌”、“杨元庆”、“郭为”、“朱立南”、“陈绍鹏”、“赵令欣”、“陈国栋”等联想系自己培养出来的一代代领军人物，也许大家会认为这是柳传志先生独具一双“慧眼”，能够把这些金子从沙砾中挖出来吗？
NO，联想的这些优秀领导人，都是从一线拼杀中脱颖出来的，他们能够在千军万马中拼杀出来，靠的是人才发展的“两会”制度。
两会指的是“述能会”和“圆桌会”，是联想集团每年度领导力人才发展的重要机制：分层级、分序列进行“述能会”，每层、每序列推荐前20%的人员参加“圆桌会”，圆桌会进行业绩评估（根据年初订定的KPI指标）、潜力评估会议，会后人才进入九宫格，聚焦高潜质人才进行人才发展的规划和实施。
杨元庆、郭为们等领军人物都是从“两会”制度中发掘并培养成才的。
【胜任力素质模型 标杆实践3】阿里巴巴价值观“六脉神剑”的考核
阿里巴巴集团企业文化的核心价值观为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。如何把核心价值观在全员真正落地，阿里巴巴在核心价值观的评估上的实践非常值得借鉴。
阿里的价值观评估比重占到员工绩效考核的50%，并应用在奖金核发等工作中。它的特点就是高度行为化，将员工的日常行为跟核心价值观的标准紧密结合，行为表现完全是工作中的要素。
如，拥抱变化：从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化的范畴被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好。
附：六脉神剑之拥抱变化的行为表现：
1分：适应公司的日常变化，不抱怨
符合的案例：
公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化，员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下。正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门，甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来。
2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合
当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完成变化。
不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心。
3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事
有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待。
能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能影响和带动其他同事，是本条关键含义。
4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适度，推陈出新。
5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高
关键词：在于绩效突破性的提高
【胜任力素质模型 标杆实践4】龙湖地产胜任力模型应用实践
龙湖地产从2004年从偏于西南的重庆，开始试水全国性扩张，到今年一季度，已经跻身全国性TOP10房企第6位，实现销售430亿，但它的人均效率却是所有房企第一位，远远超过房企NO.1万科，房地产企业的人均单产大概是400万左右，就是营业收入除以总员工数。万科大概是600万，龙湖是大概2000万。
这是跟龙湖高效率的人力资源管理体系打造，有直接相关性。
从04年开始，龙湖地产开始在房晟陶先生的带领下，构建自己的人力资源体系和机制：定义了人才的标准，开展了人才盘点的工作；05年推出了中高层人员进行外聘机制；06年更替和丰富了领导团队；06年年底引进了绩效指标体系……
龙湖地产的胜任力模型从核心素质模型、中层领导力模型、高层领导力模型三个层面，从“志存高远，坚韧踏实”的企业精神的外延出发，将人员标准进一步明确为“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。
“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像职业经理人那样用“脑和手”工作，而更是在用“心和灵魂”工作；他们像狼一样有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。
“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。房晟陶强调说：“‘操心员工’是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而‘有企业家精神的职业经理人’将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”
龙湖的胜任力模型被描述为“可理解、可感知、可操作”的条目，要求“只描述企业中实实在在观察到的行为”。
龙湖地产的胜任力模型直接用于招聘、培训、员工发展等各个方面：通过精准的人才招聘，龙湖的空降兵存活率达到75%以上，“边飞边学”的仕官生制度也为公司培育了大量的梯队人才。
2、任职资格管理企业实践
【再来说说企业的任职资格实践】任职资格到底是一个什么鬼？
从定义来说，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。
任职资格体系建设的需求，一般都是来自企业老板的困惑：因为管理职位数量有限，以及一部分人并没有管理者的能力素质和意愿，所以需要给一些在专业上、技术上比较牛逼的员工设计另外一条职业通道，拓宽职业发展路径，留住人才。
作为HR从人事管理、责任管理升级到组织能力和员工发展的标志之一，任职资格体系建设的难度不仅仅是确定个各个职位层级的标准，也不仅仅是员工的晋级评审制度，不是职称管理。实践中，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：
1、组织流程的保证：任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。
一个没有客户导向的流程，什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织，是假的任职资格体系；
2、绩效与激励的保证：任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术天才。
一个不匹配专业人员待遇的体系，什么激励政策都往管理职身上考虑的组织，是假的任职资格体系；
3、组织文化保证：一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。
一个官僚的组织文化，什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，也是假的任职资格体系。
总结一下，任职资格体系适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位，实践中，更应该根据企业的实际情况，从支持业务的视角，不断对体系进行优化完善。
【任职资格管理企业实践】三个核心关注点
任职资格管理体系有三个核心关注点，即职位、标准和认证。它们是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块：
职位：任职资格管理体系建立的基础是职位体系；
任职资格标准的设计基础是职位定位和职责，基于职位的关键职责和绩效标准，确定职位的任职标准；
我们可以认为不同等级的职位，其工作内容和角色定位不一样，可以看作是两个职位。举例来说，助理销售经理的工作内容往往是协助销售经理跟单、做市场活动的支持，销售经理的工作内容是拜访客户、但还不能确定项目报价…高级销售经理或销售总监（注：专业职）则需要参与销售政策和市场的分析。
标准：任职资格体系建设的核心是标准；
职位年限、工作经验和绩效是基本条件，绩效达标是任职标准的敲门砖，绩效不合格的员工没有资格参与任职资格评审，不得升级；品德和工作态度是参考项；任职评审重点在知识、技能和素质的标准。在东软，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，东软的任职资格标准重点对技能和素质（职位差异能力）进行评估。
认证：任职资格体系的实现和管理方式是认证，而不是绩效考核。
不同层级，认证的方式不一样：针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表，由部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。
【任职资格管理企业实践案例】华为的任职资格体系建设
在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。
1、划分职位体系、设计职位等级。在华为，任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。
2、构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业／技术两条职业发展通道。
3、开发任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。
4、任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
5、任职资格结果的应用。升级到任职资格高度的人力资源管理，可以在人力资源规划与配置、绩效与能力评估、人才盘点、薪酬激励、人才发展、培训学习等管理模块上实现更高层次的管理。
o基于能力的人才配置，可以帮助公司各部门、事业部、分公司实现基于能力等级的人才数据化管理，实现高效人才配置。
o基于绩效考核和能力评估的人才盘点，可以把全员归入九宫格，实现有针对性的人才管理；
o基于能力等级的薪酬体系管理，用宽带薪酬设计覆盖不同职位等级，基于能力付酬；
o基于任职评估的人才发展，可以根据每一个员工的能力短板针对性设计学习发展路径，实现员工快速成长；
本文来自田之富老师人才管理系列公开课之2《胜任力模型与任职资格管理企业实践》
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
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胜任力模型和任职资格管理在企业实践中的最大区别，竟然是……人们说的胜任力，到底是个什么鬼？-学路网-学习路上 有我相伴
人们说的胜任力，到底是个什么鬼？
来源：QQ快报 &责任编辑:小易 &
【阅读提要】1、“胜任力”这个概念是从米国来的，米国心理学家麦克利兰最早研究“胜任力”。2、迄今为止，“胜任力”的界定，实际上并没有高度统一的认识，有人认为是一种“行为表现”，有人认为是一种潜在和持久的“个体特征”，有人认为是前面两者的互补结合。3、关于胜任力，最核心和最被人们接受的是“冰山模型”和“洋葱模型”。4、胜任力模型的构建，不外乎两种方法：归纳法和演绎法。5、人们之所以重视胜任力，是因为它是现代人力资源管理的新基点。本文约四千字，阅读本文大概需要花费您5分钟时间。一
胜任力这个概念是个舶来品胜任力这个概念，是从米国来的，有人觉得很讨厌是不是？怎么一说又是从米国来的啊？老邪你是不是喜欢拿米国做虎皮啊？动不动就从米国来的？可冤死老邪哥了！没办法，这个概念就是肇始于米国，最开始注意到胜任力大概是泰勒做时间-动作研究的时候。1950年代，哈佛大学（又是哈佛大学！）著名的心理学家麦克利兰博士和他的同事查理斯?戴雷，受米国国务院所托，帮助选拔优秀的外交官。在这个项目过程中，设计出了一种可以预测实际工作绩效的人才选拔方法。在以往，外交官选拔方法都是以智力因素为选拔标准，简单说就是选聪明人去做外交官。但是呢，历史经验证明：这样的选拔方法选出的外交官聪明的确是很聪明，但不见得“中用”，在工作岗位中的实际绩效往往不太令人满意。咋解决呢？这两位专家利用的解决方法是：先确定出那些优秀外交人员的心理特征和行为习惯，对比分析工作表现一般的和出色的外交官的具体的心理与行为特征，识别出真正能够影响工作效能的个体特征，并以此作为高效能外交官的选拔标准。麦克利兰博士把发现的这些直接影响工作效能的个人心理和行为特征命名为competency，这个英文单词本意是资格、能力的意思，在这里，用中文确切表达就是：胜任力。麦克利兰认为，高智商的人在工作中不一定取得较高的绩效，胜任力是个体的特征体现，主要是个体用来完成工作所具有的知识、技能、特质或动机等等因素的综合，是不可被轻易模仿和复制的。二 “胜任力”到底是什么？其实并没有一个高度统一的界定胜任力的概念被提出之后，呀！这的确是个好东西！于是很多人开始研究胜任力，现在国内的有些管理人员也开口闭口津津乐道讲胜任力，但是有些人人其实不知道，迄今为止，对胜任力的界定没有形成大家一致的统一认识。有人把胜任力界定为：与工作绩效相关的个人特征，代表人物是Boyatzis；也有人把它界定为做成一件事所需要的能力（Burgoyne）；还有人认为胜任力是领导者所具有的管理一个组织相应的知识、技能等（Hornby）；嗯，也有人把胜任力界定为能产生有效的管理绩效的技能或个人特征。……，不说了，还有很多观点。但是不管什么观点，目前对胜任力的定义大致可分为三类：特征观、行为观和综合观。“特征观”认为胜任力是人的一种“特征”，倾向于把胜任力定义为潜在的、持久的个体特征；“行为观”认为胜任力是一种“行为表现”，倾向于把胜任力看作个体履行工作职责时的行为表现，认为胜任力保证人们胜任工作的外显行为的维度；“综合观”呢？就认为前面两种观点都不全面，胜任力的“行为观”和“特征观”应该是互为补充的，应该结合行为观和特征观两个方面来界定胜任力的内涵。且不管人们怎样去界定胜任力，这些留给心理学家或管理学家去操心吧！我们只需要知道有一点是确凿无疑的：胜任力是能够在相应领域中产生高效率或高绩效的个体特征。胜任力，英文的“competency”，从字面上可以将其理解为能力、技能。在企业管理中，也被成为能力、才干、素养与资质等。能力就是一个人的自身特质，这种特质有以下几个特点：一是这种特质是潜在的，二是这些特质与工作表现具有高度的因果关系。三、冰山模型和洋葱模型麦克利兰（McCle-lland D C）1973年提出了冰山模型中，指出胜任力包含五种基本要素：动机、特质、自我概念、知识和技能。人的能力结构包括显性因素和隐性因素，就像冰上一样，露在外面的只是一些外在的、可被观察的特征，这些个人行为、知识和技能能够通过后天学习习得和可以被改变。而水下的部分，也就是隐藏的相关因素是能够决定一个人能否再工作中绩效高于其他人的实际决定因素，包括个性品质、自我形象、价值观、态度、动机等。在冰山模型基础上，演变出一种洋葱模型，美国学者理查德?博亚特兹在麦克利兰的胜任力理论基础上，提出了“素质模型”，展示了胜任力构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。洋葱模型，是把胜任力由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。当然，后面也发展出一些其他的胜任力模型，随着时代的发展，一些专业的人力资源测评机构都会提供一些胜任力模型，图也画得越来越漂亮，但是万变不离其宗，上述两个模型是核心的和最被接受的。四、怎样构建你的组织的胜任力模型？不废话，在一个组织内，胜任力模型的构建，不外乎两种方法：归纳法和演绎法。归纳法即通过访谈调研等手段，将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成胜任力模型。归纳法是一种古老的方法，麦克利兰当时就是使用这种技术进行建模的，已经流行了半个多世纪，目前仍是构建胜任力模型的主流方法。归纳法的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码及数据统计分析等。演绎法，是一个逻辑推理的过程，它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要的素质，对这些素质整理加工后形成能力胜任力模型。演绎法的主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、专家小组讨论等等。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。具体到操作层面，常用的手段方法有行为事件访谈法、调查问卷法、专家意见法，等等。行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)，是目前使用最广泛的和普遍的方法，并且得到大部分人的认同。这个方法是麦克利兰通过测验和关键事件法所研究进行思想的精炼。这个方法主要采用开放的方式，采访不同的员工访谈，要求员工讲述工作在一些典型的成功和失败的关键事件，并要求清晰的表达当时的思想和行动等，然后访谈人进行信息的记录、收集、分析等，记录优秀的性能和普通性能出现的频次，然后通过频率统计比较找出它们之间的差异。可见，行为事件访谈是一个非常专业的分析方法，它可以在有限的时间内，通过面试的回顾和描述，深入提取有价值的信息，最后所需要的要素。具体怎么操作呢？访谈前：在进行访谈之前访谈者需要确定好访谈对象和访谈提纲，然后据此来进行访谈。在访谈开始之前，访谈者还需要知道被访谈者的一些资料，如：学历水平、工作年限、工作性质、工作环境等。访谈时：①访谈者应该创造一个与被访谈者之间融洽的氛围，消灭被访谈者的拘谨感。在开始之前，访谈者先自我介绍，说明进行访谈的目的和意义，让被访谈者消除心理戒备，访谈者也应该向被访谈者保证，不将访谈的具体内容告诉企业或公之于众，使被访谈者可放心地回答问题。②访谈开始时，要求被访谈者介绍自己情形，说明在企业当中的具体的职位与工作性质、负责的相关领域，在被访谈者看来，其认为在工作中需要的胜任力要素有哪些。③正式访谈时，访谈者可要求被访谈者按照访谈提细的要求，回顾其工作当中发生过的２－３件重大事件，包括成功与失败的事件。并详细描述事件的起因、发展与结果、事件时间、参与人员、事件发生的背景或情形、影响和结论等细节均应该被提到。注意，访谈者应该有能力控制访谈的过程与局面。④事件描述之后，访谈者可要求被访谈者从自身经历出发，说明作为一名高效率的中级职业经理人应该具备的胜任力因素有哪些，自身还有那些不足需要加强，企业现今缺少的又有哪些。⑤访谈者在访谈过程中要控制时间，一般应该控制在一个小时之内，但是最好不要低于半小时。访谈结束后，访谈者应该回顾访谈内容，查看是否有遗漏的环节和需要补充的地方，对被访谈者进行再次感谢，最后对访谈内容进行总结和概括，并进行记录。访谈结束后：分析数据并总结出在访谈中出现过的胜任力因素，对胜任力模型进行构建，或补充。问卷调查法，是在构建胜任力模型中使用比较广泛的一种方法。问卷调查就是通过问卷的方式获得信息，然后通过科学的方法分析，构建出所需要的模型。在数据收集的过程中，可以采用多种调查的形式，制定严格的调查问卷。问卷调查相比其他的方法具有许多优点，比如说：问卷调查因为具有匿名性，所以数据相对准确，能够更加容易的收集到真实的观点；问卷调查能用现代的网络的方式进行，从而能广泛的征求意见和观点，节约时间等等；另外还能调查节约成本，节省人力。当然，弱点是通过问卷调查也会出现回收率不高的情况，还会出现调查结果失真实情况等，也会影响模型的建立。专家意见法，顾名思义，就是通过收集专家意见进行构建模型的一种方法。专家意见不是一次形成的，是经过几轮反复的讨论逐步形成的模型。模型因子在构建过重中，要经过合并、拆分、分析、比较等各种程序，力争做到客观实际。专家意见法的程序一般是，A通过各种科学的手段获取初步的胜任力要素，这些要素要与实际情况相符合；B通过专家意见法对要素进行筛选；C通过多轮的讨论，数据的分析，制定出实际、科学、合理、具有操作性的胜任力模型。专家意见法具有主观性，所以会产生一定的误差。一般讲，管理人员的胜任力特征的主要因素有八个：一是个性，主要是指一个人体典型的、稳定的心里特征，是一个人对外部环境信息的反应方式和特征，主要包含了个性倾向和个性心里特征两个方面；二是动机，是指引人们从事某种活动的内在驱动力，推动个人实现目标；三是自我形象，是个人对于自我能力和价值的一种认识，具有社会性和渐进性；四是，社会角色，指一个人的社会地位、社会身份以及与之相符合的行为特征；五是价值观，是某个人对客观事物的评价和观点，决定着个人行为，在特定的情境下，人的价值观是相对比较稳定的；六是态度，即人们对客观事物持有的一种长时间的、一致的心理和行为倾向；七是知识，指个人通过学习所掌握的一些信息或认知架构；八是技能，指个体运用知识完成某项任务的具体能力。胜任力模型为啥重要？因为在人力资源管理中，它起着基础性的、决定性的作用。企业也好，非企业组织也好，在工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励等方面，胜任力模型都提供了强有力的依据，它是人力资源管理的新基点。（一家之言，错了拍砖，拼音输入，错别字请指正）欢迎关注本公众号
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