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面向全渠道的服装企业供应链整合管理运作框架模型
　　摘 要：传统服装企业在转型过程中，其供应链在敏捷性、柔性、资源共享、运作成本等方面已无法满足全渠道模式的更高要求。因此，如何通过供应链整合，以使各渠道间、供应链节点企业间协同运作成为服装企业提高其核心竞争力的关键。文章首先分析了全渠道模式下服装企业供应链运作特点及存在的问题，在此基础上，根据供应链资源整合的范围、内容，从服装供应链核心企业的角度将其供应链整合分为支持层、操作层和规划层整合三个层次，构建服装全渠道供应链整合的初步理论框架模型，并最终构建了服装供应链整合管理运作的框架模型，进一步完善了该模型的具体实现路径。 中国论文网 http://www.xzbu.com/8/view-8987692.htm　　关键词：全渠道；供应链整合；服装供应链；管理运作；框架模型 　　中图分类号：F273.7 文献标识码：A 　　Abstract： In the process of transition of omni-channel model the traditional clothing enterprises faces a series of problems， mainly because the supply chain has been unable to meet the higher requirements of the omni-channel model in the aspects of agility， flexibility， resource sharing， operation cost and so on. Therefore， in order to enhance the core competitiveness， it is crucial for them to achieve collaboration between various channels as well as enterprises of supply chain through supply chain integration. This paper analyzes the operation characteristics and problems of the garment supply chain under omni-channel mode. On this basis， according to the scope and content of supply chain integration， from the perspective of core enterprise the paper divides supply chain integration process into three levels， including support layer， operation layer and layer of integration planning， and develops a theoretical framework for apparel supply chain integration under omni-channel. Finally the framework model of integrated management of apparel supply chain is constructed， and the concrete realization paths of the model are proposed. 　　Key words： omni-channel； supply chain integration； apparel supply chain； management and operation； frame model 　　0 引 言 　　?S着互联网、电子商务、移动技术的快速发展，全渠道时代已经来临[1]，服装企业纷纷谋求该模式下的新机遇[2]。2011年以来，国内外学者从内涵及表现形式、实施全渠道零售的动机、面临的挑战、实施策略等方面对全渠道进行了研究[3-5]。从零售商角度来说，全渠道就是以顾客为核心，利用信息技术实现渠道一体化，无论线上、线下、移动平台带给顾客的品牌、服务、价值都是一致的[6]。全渠道能使线上渠道的信息优势和实体店的体验优势得到充分发挥[7]，无缝对接消费需求[8]。 　　然而，对具有生命周期短、市场需求变化快、产品多样化、供给范围广等特点的服装而言，全渠道下，产品更加分散、运输频率更高，这对服装供应链的运营效率，以及运营效率支撑的性价比提出了一系列挑战，需要企业采取相应的对策。目前，服装供应链成员大都各自为政，供应链周期冗长[9]、物流成本偏高，在敏捷性、柔性、资源共享、运作成本等方面无法满足全渠道模式的更高要求。真正实现全渠道，做到统一预测管理、统一订单管理、统一库存管理的企业屈指可数[10]。 　　全渠道模式是新型供应链的重组，需要在营销、需求、采购、物流等领域做出新的变革[11]。供应链的整合是指通过供应链伙伴的战略性合作，同时管理整个企业内部和外部流程以达到高效的产品流、服务流、信息流、资金流，为顾客创造低成本及高效能的最大价值[12]。通过文献研究发现，供应链整合的研究大多针对传统商业模式，而全渠道是新兴的概念，将该模式与供应链整合理论相结合的总体研究数量并不多，且相关文献以宏观的理论研究为主，针对服装供应链的特殊性进行的应用研究仍然是薄弱区域。 　　因此，本文旨在文献梳理的基础上，探索服装企业在向全渠道零售模式转型过程中如何将供应链整合付诸实践的相关问题。本文拟从服装供应链的核心主体――零售企业的角度出发，通过研究全渠道环境下服装供应链运作特点、现状，构建基于零售企业的服装供应链整合模型，最后提出整合方案，为各节点企业有机地组织起来，优势互补、协同运作，在响应客户需求方面取得一致性行动，增加对客户服务的柔性和敏捷性等方面提供支持，这对服装零售企业提高顾客服务水平、获取竞争优势以及对服装供应链运作效率与效益的提升、链上众企业的生存发展均有重要意义。
　　1 全渠道下服装供应链的结构及运作特点 　　服装供应链以某个节点企业（一般是大型的服装零售企业）为核心，从服装面料、辅料的采购开始，经过设计、加工、制成成衣，最后由销售网络把服装产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 　　全渠道模式下，服装供应和分销网络进一步庞大，供应链的结构模式变得更加复杂。就分销体系而言，不仅包括线下直营店、加盟店、代理门店，而且包括线上的官方商城、网络分销店以及第三方平台的网络旗舰店、移动商店等。服装全渠道供应链如图1所示。 　　全渠道模式下，服装供应链管理呈现以下特点： 　　（1）以消费者为中心 　　服装业是一个个性化很强的行业，它是为顾客服务的，服装供应链的形成、存在、重构都是基于满足消费者的需求[13]。全渠道下，消费者在实体渠道、电子商务渠道和移动渠道间自如切换，随时随地任意购物，需求日益多样化，促使服装企业要更加重视顾客体验和满意度。例如，提供“线上下单，线下提货”等物流服务，支持顾客实现无缝化购物体验。总之，消费者需求拉动成为供应链物流、产品服务流、资金流运作的驱动源。 　　（2）复杂性高 　　与实体渠道的现货交易相比，全渠道模式下物流体系更需高效灵活，运作更为复杂。首先，复杂的销售网络体系对逆向物流、准时的物流调度要求高。一方面，随着一、二线城市服装市场趋于饱和，越来越多的服装品牌向三、四线城市扩??，门店分布越来越广，产品更加分散；另一方面，不同区域的消费者的消费差异较大，各渠道销量处于快速变化中，大量的退货、调货需求随之产生。其次，订单时效性要求高。为满足消费者迅速变化的需求，全渠道下，服装商品流转速度更快，其进、出、退、调、换的业务都更频繁，要求配送中心能够高效准确地完成分拣、快速响应订单。 　　（3）协同效应 　　全渠道下，“多批次、小批量”的生产、配送模式，使得服装从设计，到生产、物流、销售等每一个环节之间的高效连接非常重要[9]。为此，各渠道、各节点应本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标，建立利益分配机制、合作机制、激励机制和约束机制，开展协同合作，实现整个供应链的高效运作，最终才能对市场变化做出快速响应。 　　（4）信息优化 　　全渠道下，服装企业获得的订单来源分散，且通常是零散、多批次、种类繁多的，另外服装企业促销活动频繁导致订单量波动剧烈，这就意味着企业每天需要管理大量的SKU（服装库存的最小单位，以单款单色单码为一个SKU）及相关的海量数据信息。美国管理大师哈默曾指出：“信息技术是企业再造工程的使能器。”服装企业需加快推动信息化建设，对各渠道订单、库存、会员等进行实时、一体化管理，打通各个渠道之间的壁垒，并实现与供应链上下游企业间信息的对接和共享。 　　2 全渠道模式下服装供应链整合的难点分析 　　目前，我国服装零售企业向全渠道模式转型时仍然处于探索或实验阶段，不能在所有渠道都为顾客提供无差别的消费体验。大部分传统服装零售企业的线下渠道、电子商务渠道和移动端渠道急需整合，计划体系急需调整，信息系统、物流系统急需完善，供应链各节点企业松散的业务关系有待改善。 　　2.1 供应链推式运作方式导致响应速度慢 　　目前许多国内服装企业供应链计划仍然是围绕“传统零售企业对顾客需求的预测”而展开，常见的做法是：零售企业每年独立制定总的销售计划，召开订货会，邀请经销商、加盟商集中订货，据此安排供应商加工生产，再将产品推向下游。从会上签订合同到销售门店收到货物，耗费3～4个月的时间。 　　该模式下，生产、销售基本上是相互独立的两个部分，其弊端是整个供应链上库存较高，响应消费者需求变化较慢。首先，对服装企业而言，预测时采用的数据是建立在自己的销售情况、自己的市场需求信息基础上的，由于分销商对服装流行的趋势预测会出现偏差，公司也未能充分预见未来可能发生的突发事件，如天气等，市场需求预测误差偏大，在市场需求发生变化时，服装企业至少在3个月内无法进行订单调整，造成对用户需求的反应迟钝，也极易造成商品的积压；其次，供应商并不参与销售的计划和需求的预测，对于下游紧急订单、突发大量退货等情况往往被动应对，造成重大损失。全渠道下，服装企业分销渠道动态多变，分销渠道商数目众多，分销网络庞杂，受促销等因素影响各渠道的需求量变化频繁，采用传统的订货会模式做出的销售预测对市场的灵敏性不高，不能真实反映市场的需求，全渠道战略的实施受到严重制约。 　　2.2 信息系统集成性不强，支持不足 　　传统服装企业大量数据分散在企业分销系统、客户关系管理等多个彼此分离的信息系统中，信息的收集、反馈不准确、不及时，业务流程中的“信息孤岛”仍然普遍存在。服装供应链各企业间信息化建设水平参差不齐，彼此的系统往往没有进行有效的衔接，也缺少统一的数据整合与分析平台，信息流转不畅，影响了供应链的运作效率。 　　2.3 服装供应链节点企业缺乏分工与协作 　　（1）供应商管理粗放，第三方物流管理能力有待加强 　　目前很多企业都将注意力集中在供应链的某一环节，服装供应链协同性较差，各企业仅注重各自的运作效率与利益最大化。服装企业作为供应链的核心企业，很少协助上下游企业完成高效畅通的衔接。以供应链的库存控制为例，是在不同时间、不同地点，由不同的企业分别进行的。加工企业作为主要产品和服务的供应者，对服装产品的最终销售情况却并不了解，总是处于被动调整的地位，无法及时应对市场需求的波动，供应链各企业也没有就供应链库存问题进行研究，最终，不论是服装企业还是加工商、分销商，库存水平都是居高不下。 　　（2）缺乏全渠道协作运营客户的能力 　　全渠道强调的是全场景购物，即让顾客在任何时候、任何地点、任何方式都能实现消费，并且获得一致的体验。服装企业在各个渠道同时运营时，缺乏跨渠道协调经验，商品、库存、订单、会员等全部分开管理，将穿梭于不同渠道的同一消费者作为不同的客户分别进行管理，对其在各渠道消费行为一致与否等信息无法进行判断，这样使得企业难以对客户群进行细分和行为偏好分析，精准营销也就无法开展。以线下实体店为例，目前功能单一，仅具备销售、展示功能，在库存管理和补货方面未考虑线上需求，不能为线上购买的消费者提供快递及送货、退换货服务。由此，在企业的物流配送成本一直居高不下的同时，消费者线上线下一体化的购物体验也未能得到满足。
　　（3）各渠道利益冲突，缺乏约束与激励机制 　　服装转向全渠道模式运营后，由于缺乏对传统渠道与线上、移动端渠道的目标客户的差异化设定，导致不同渠道产生利益冲突。当商品出现短缺，需要调配时，在如何平衡店与店之间的利益以及如何分配线上线下移动端共同产生订单的利润方面，仍缺乏合理有效的利益分配保障措施。以导购为例，由于目前大部分企业沿用的仍是线下销售业绩有提成、而线上推广部分不计入其业绩的做法，导购没有额外收益，这样无法调动其积极性，不利于其参与全渠道合作。 　　2.4 物流整合能力较弱 　　（1）配送网络整合能力有待加强。全渠道下，由于客户购物渠道选择的随机性，致使不同渠道之间的库存分配问题日益凸显。目前，大部分服装企业不同渠道无法进行信息对接，各渠道订单分开管理，库存没有统一分配，线上线下分仓操作，处于割裂状态，配送网络整合能力较弱。线下门店首先由供应商直接发送到品牌商的总仓，再由总仓按照区域物流中心订单进行分拣发货，区域物流中心再按照门店订单进行分拣配送。电商订单则是由专门的电商仓库进行拣货、包装后发送到全国。从而导致场地、人力、设备、货源等方面重复投入，造成一定的资源浪费，运输时效延长、物流成本也居高不下。 　　（2）逆向物流有待梳理和优化。全渠道下，退换货率（尤其是电子商务渠道双11等大促日之后）更高，逆向物流的管理主要是来自消费者的退换货的物流管理。由于退换货处理方式、反馈速度影响着消费者体验，因此需要企业及时高效的处理。首先，逆向物流加大了配送中心的物流作业难度和作业成本[14]。由于服装退换货订单具有不连续和突发性，品种多样且服务地区分散，要求物流中心投入巨大人力资源与时间成本进行处理。其次，逆向物流对企业的信息系统能力要求更高。例如线上购买、线下退货至门店的模式，企业的信息管理系统不仅要为消费者匹配就近的门店，还要实现物流中心与各门店的信息系统的对接与协同。 　　3 基于全渠道模式的服装供应链整合管理运作框架模型构建 　　如上所述，显然服装企业供应链所面临的问题是复杂多样的，但最根本的问题在于各环节协同发展度低，使得系统无论从成本还是运行效率方面都与全渠道的要求不匹配。为此，基于供应链协调控制中心和信息集成中心――服装零售企业的供应链整合势在必行。 　　供应链是一个复杂的系统，对供应链的所有成员和过程进行无序的全盘考虑很可能导致实施过程的复杂化。因此，根据系统管理的理念，为了使非常复杂的供应链整合实施过程更加系统有序及有针对性，必须分层次并确定对供应链整合的成功起决定作用的关键技 　　术[15]。 　　根据全渠道下服装供应链的结构、运作特点以及供应链整合的范围、内容，在先进的供应链管理理念的指导下，以服装零售企业为核心，以消费者需求为导向，本文将供应链整合过程分为三个层次，由低层到高层分别为支持层整合、操作层整合和规划层整合，构建其供应链整合过程模型。如图2所示。 　　该模型描述如下：（1）服装供应链整合是对信息流、物流、资金流的优化，把供应链上各成员企业连成一个有机系统。（2）支持层。为确保供应链运作高效，实现供应链中各企业之间的协同运作，要综合运用集成化信息网络平台技术来提高供应链信息的透明度和链上成员间沟通协调的效率，并且监督、控制、促进整个供应链的绩效。故该层面包括供应链信息系统的建立和针对供应链中的各职能及运作状况开展的绩效评估。（3）操作层方面，从业务流程角度将服装企业供应链分解，优化计划、采购、仓储、配送、逆向物流等五个基本工作流程。（4）规划层。成功的供应链整合需要战略规划层面的目标定位，服装供应链整合模式的目标是要在先进的供应链管理理念的指导下，以服装零售企业为核心，以消?M者需求为导向，在规划层、操作层和支持层三个层面良好整合的基础上，促进物流、信息流和资金流的有效流动，协同管理来创造供应链整合的价值――在着力提升供应链敏捷化（即快速响应和服务）的基础上，显著降低供应链整体运作成本，最终实现各合作伙伴的共赢。另外，供应链整合要有联动力，需要相关企业的企业文化尤其是价值观要相近，价值取向能够融合，这样不同的企业对全渠道战略有统一的观点，形成一致的供应链整合行动。 　　由此可见，服装供应链整合过程实际上就是支持层、操作层、规划层三个层面相互补充、不断推进的过程，构建该框架的直接目标即是要形成服装供应链整合管理运作的框架模型，如图3所示。 　　从运作过程与管理流程的角度来看，全渠道下该服装供应链整合管理体系运作的基本思想是：“以消费者需求为中心、以信息技术的应用为支撑、以数据挖掘、流程再造为动力、供应链全程透明化、集成管理”，形成覆盖“计划、采购、仓储、配送、营销、逆向物流”五大领域的供应链问题解决方案。模型转变了以往供应链推式运作思维方式，强调需求拉动式运作，通过互联网、大数据等技术的运用、流程再造、全渠道信息管理平台的建立、利益分配机制的创建，实现供应链全程透明化、集成管理，消费者需求数据等信息得以在各销售渠道以及供应链各节点企业间实时共享，服装企业提高了销售预测的准确性，并实现全渠道订单、库存统一管理、精准营销以及配送、逆向物流等环节的统筹管理，同时使服装企业与上下游之间建立起高度信任的关系、协同共赢。 　　4 全渠道模式下服装供应链整合运作框架模型实现路径 　　4.1 加强计划管理，提高需求预测准确度 　　（1）企业内部建立需求管理体系 　　线上方面，企业需要善用电子商务和移动商务终端大数据，挖掘研究顾客的态度和行为数据、品牌商品的全网数据、交易订单数据，并及时跟踪和修正预测结果。通过在数据和信息方面的整合，为针对消费者提供个性化的精准营销奠定基础，同时反馈到生产系统、库存系统，使供应链前端的计划更趋于销售终端的需求协同和快速反应。 　　线下应转变过去以订货会期货为主的业务模式，变为以期货+现货等更为灵活的方式来协调供需平衡。为适应消费者个性化需求的快速更迭，一方面增加每年订货会次数，另一方面通过把新品分阶段的上市试销，加强对店铺库存数量、过去几周的销量、总库存、新品消化率等商品数据的追踪，及时分析需求变化情况（尤其是在促销期间），了解到当年的畅销款式，然后进行短周期快速补充，从而保持稳定的货品供应及生产效率。
　　（2）加强供应链计划的联合制定工作 　　全渠道下，为充分把握不确定环境下用户需求，服装企业应克服单一企业集中式决策的计划管理模式，利用供应商在服装季节因素等属性方面的专业知识和能力，与供应商联合计划，共享数据，共同做出服装商品的预测，充分发挥产品、流程以及信息方面的协同效应，提高供应链的响应能力。 　　例如，服装企业和成衣制造商可根据各自的业务计划，达成合作伙伴协议，创建共同业务计划。双方从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报，最后得到基于POS（销售时点系统）的消费者需求的单一共享计划。之后，共同参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定，协商解决销售预测的例外情况。最后，服装企业预测实际订单，下达给成衣制造商，成衣制造商生成面辅料需求给上游供应商。在预测体系全部完成后，双方还要根据客户的实际需求进行比对，逐步调整下周期预测，保证及时供货和成品库存最小。这样，对供应商而言，可以随时掌握企业的需求信息及需求变化，进而主动调整自己的生产计划和配送计划，适时适量地满足企业需要。 　　4.2 优化服装配送中心仓储作业系统 　　（1）合理规划货位结构 　　首先，应改变过去单一类型的服装存储位设计，引入全渠道仓储管理系统与现有信息系统无缝衔接，针对各渠道订单的特点，结合服装的包装形式（托盘、纸箱或布袋、单品），为不同周转量物品设计多种类型的存储方式（地面堆存、托盘存储、货架储放、货架挂装）。 　　其次，可采用动态储存策略。这是因为，服装产品物理体积较小、相似货品较多、SKU众多且流转速度不一，不适宜给每个SKU设定固定的货位，而采取随机存储的方法又不利于后期的发货和盘点。故在对不同周转频率的货物进行ABC分类的基础上，由仓储管理系统智能分配货物储存位置，动态调整和改善储位安排，高峰时间（促销期间）将促销货品存放至出库作业区附近区域，使用混批次存放方案，以此优化拣货区的库位资源配置，提高库存利用率和运作效率。 　　（2）人工拣货与自动化拣货相结合，拣货模式多元化 　　在天猫双十一等业务高峰时期，配送中心需要面对各种业务形态的物流操作，且产能缺口较大，不能完全依赖自动化设备。综合考虑订单结构、时效、经济性、作业效率等因素，配送中心可针对成衣叠装、挂装货品、面辅料道具等不同的存储方式设计不同的拣货策略，并引入自动化拣货设备（如件分拣机、箱分拣机），采取部分自动化、部分人工的拣货方案。 　　对出货频率低的物品实行人工拣货，根据场地布局、订单结构灵活选择拣货作业模式，通过信息系统对各种作业模式进行动态的调度，以期达到最高的拣货作业效率。例如，不同于实体店以整箱为主的订货，B2C业务模式涉及的出库商品的订单具有高度拆零（不够整箱）、批次多、单个订单中的商品同质率高的特点，如果按照单个订单拣货则效率低下，选用总量分拣法（先按波次汇总拣选，再分至每份订单）则较为高效。 　　4.3 分销管理方面，创建供应链节点间利益共享模式 　　信任是合作的基础，可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本。在全渠道业务发展的过程中，由于供应链中参与的企业存在利益分配的矛盾，所以应建立合理的利益分配原则和分配机制，界定在顾客购买决策中不同渠道所起的作用、各节点企业各自所做贡献，公平、合理地确定各销售渠道、供应链各节点企业的利益分配机制，创建供应链主体间利益共享模式，促进彼此的信任和互惠互利的合作。 　　4.4 加强与第三方物流公司的合作，优化逆向物流管理 　　服装企业与第三方物流公司达成战略合作，通过在物流配送、仓储管理、品牌等全方位、多层次的深度合作，实现优势互补，为顾客创造全新的购物体验。第三方物流公司针对时尚服装的产品特点提供完备的仓储供应链服务，通过对人力等成本的优化，对人员合理分配调度，以及科学库内规划、系统全流程支持，??现物流成本最优。 　　全渠道下及时高效的退换货处理可以提高顾客满意度，有效降低企业物流成本，同时帮助产品二次销售使企业获得利润。为此，应建立标准、规范的退换货流程；适时引入自动化物流设备（如面临大量退货业务时）提高效率；加大对信息化系统的投入，实现不同渠道间、供应链上下游各节点之间物流信息的协同，提高退换货处理效率。应用供应链物流管理平台，结合条码、POS、GPS等信息技术手段实现逆向物流信息的实时传递、共享。 　　此外，鼓励企业集中主业，将非核心的退货业务从主业中分离出来，外包给第三方物流企业，利用其网络化、规模化和集约化经营优势，提供高效、灵活多样的客户服务，提升顾客总体满意度。 　　4.5 建立全渠道信息管理系统，实现供应链全程可视化、透明化 　　在进入全渠道经营模式时，为了快速响应各渠道的消费需求、提升消费者体验，传统服装企业应改变各渠道各自为政的局面、摒弃与上下游企业低信任度的关系定位，建立全渠道信息管理系统，对各节点企业、各渠道平台统一管理，致力于实现全程可视化、透明化，保证整个供应链高效顺畅运行。 　　全渠道零售ERP系统的功能模块主要包括资料管理、订单管理、库存管理、配送管理、账务管理、数据分析、促销管理、会员管理等，集成了计划、采购、仓储、运输、财务结算和客户服务等功能。 　　首先，统一资料管理，各渠道数据共享。在实现资源的整合过程中，资料数据化是先决条件之一。首先应建立与供应链合作伙伴的全渠道业务数据交互模式，并确保信息系统所需的基础资料在各个渠道保持一致。 　　其次，围绕着市场需求，服装企业与供应商的业务数据和业务流实现无缝集成。成衣制造商可以通过系统数据库，实时掌握其产品在服装企业中销售和库存变动情况，主动调整自己的生产和发货；服装企业可以随时了解其销售商品在成衣制造商中的库存量，据此调整自己的订货信息。 　　再次，通过订单管理系统，所有渠道订单信息纳入统一订单入口，实现统一归集、分配；库存管理系统整合仓库中的库存、产品存放位置，实时监测各渠道库存，之后统一调配至服装企业供应链、第三方物流服务商和外部供应商；通过配送管理系统处理各渠道订单配送、退货、货品转仓等多种业务，优化线上线下订单配送计划、选择承运人及服务方式（门店配送、快递配送或顾客自提），并设有物流企业客户端接口，通过数据交换，实时掌握货物流向，同时快递公司也可在授权范围内了解服装企业的信息，从而了解市场状况、掌握消费者行为变化。同时，账务管理又对前端、后端参与整个营销、销售、交付、服务过程的各方业务体进行分配结算，实现整个全渠道业务的共赢。
　　全渠道信息系统的建立保证了用户在不同渠道购物体验的一致性，也使服装企业各渠道之间沟通方式协调一致，同时使服装企业与上下游之间连接起来，建立起高度信任的关系、保持长期的合作。 　　5 总结与展望 　　本文针对全渠道模式下服装企业供应链运作特点及存在的问题，基于供应链资源整合的范围、内容，从服装供应链核心企业出发、构建了全渠道下服装企业供应链整合模式框架，从支持层、操作层和规划层整合方面论述了该框架的构成；之后从运作过程与管理流程的角度构建了服装供应链整合管理运作框架模型，并分析了其基本思想及实现路径：整个系统要实现协同运作，需要以消费者需求为中心，以信息技术的应用为支撑，以数据挖掘、流程再造为动力，供应链全程透明化、集成管理，这就需要加强计划管理、提高预测准确度，优化服装配送中心仓储作业系统，创建供应链节点间利益共享模式，加强与第三方物流公司的合作，优化供应链逆向物流管理，建立全渠道信息管理系统等，从而提高供应链的响应性与效率，为顾客提供无差别的购买体验。 　　由于供应链所涉及的范围十分广泛，本文仅从整体上概括出全渠道模式下基于核心企业的服装供应链整合框架，未来的工作将对这一框架的每个构成部分展开更深入完善的研究。 　　参考文献： 　　[1] 李飞. 全渠道营销理论――三论迎接中国多渠道零售革命风暴[J]. 北京工商大学学报（社会科学版），）：1-12. 　　[2] 赵皎云，任芳. 解读全渠道下的服装供应链变革――CALTS2014第六届中国服装行业供应链与物流技术研讨会侧记[J]. 物流技术与应用，）：54-62. 　　[3] 李飞. 全渠道零售的含义、成因及对策――再论迎接中国多渠道零售革命风暴[J]. 北京工商大学学报（社会科学版），）：1-11. 　　[4] 许慧珍. 全渠道下传统零售商业模式创新[J]. 商业经济研究，2015（12）：20-21. 　　[5] 马慧敏. 移动互联时代我国零售企业全渠道模式的应用[J]. 中国流通经济，）：10-16. 　　[6] 刘煜，汤定娜，刘遗志. 零售企业实现全渠道战略的路径图[J]. 商业经济研究，2015（3）：20-23. 　　[7] Bell D R， Gallino S， Moreno A. Inventory showrooms and customer migration in Omni―channel retail： the effect of product information[J]. History， 2013（12）：1-33. 　　[8] 齐永智，张梦霞. 全渠道零售：演化、过程与实施[J]. 中国流通经济，2014（12）：115-121. 　　[9] 赵皎云. 把脉鞋服行业供应链优化与物流升级[J]. 物流技术与应用，2016（8）：99-103. 　　[10] 任芳. 不断探索全渠道库存共享之道――访上海拉夏贝尔服饰股份有限公司物流总监丁雪峰[J]. 物流技术与应用，）：102-104. 　　[11] 马志军. 全渠道零售模式下企业供应链变革[J]. 信息与电脑，2014（5）：40-43. 　　[12] 利丰研究中心. 供应链管理：香港利丰集团的实践[M]. 北京：中国人民大学出版社，. 　　[13] 黎继子. 纺织服装业供应链管理[M]. 北京：中国纺织出版社，2014：71. 　　[14] 任芳. 全渠道下逆向物流的应对策略[J]. 物流技术与应用，2016（9）：68-71. 　　[15] 姜新月. 基于核心制造企?I的供应链整合及绩效评价研究[D]. 天津：天津大学（硕士学位论文），2008.
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