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海南6000元/平的便宜房子你敢买吗？
作者：陈哲
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[ 摘&要 ]&对于购房者来说，都希望自己能买到“物美价廉”的好房子!一些人总爱说，便宜没好货，但在海南却不能这样一概而论。低价房的区位确实不占优势。但对于刚需一族，随着交通规划的成熟以及自身购车计划的推进，变得也不是什么难事。而对于大多数从外地来海南有置业计划的购房者来说，分析其动因，环境往往是要作为第一位考虑的，想要亲近自然就要远离闹市区的道理也不难理解。所以在海南要买低价好房，就要多关注新开盘的中大型项目，这些盘会因为开发商的资金回笼策略或者营销策略出现真正的低价好房。
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恒大业绩十年增220倍 告诉你执行力是如何炼成
龙虎网讯 “恒大销售额由2006年的17亿，增长到2016年的3734亿，增长220倍;现金余额由20亿增长到3043亿，增长152倍；纳税总额由2.1亿增长到约334亿，增长159倍；总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿，增长预计也超过150倍”，在恒大集团2017年度工作会议上，恒大集团董事局主席许家印作了三个小时的讲话，并透露了上述发展数据。
十年前，恒大销售规模尚不足行业龙头万科的1/10，如今却成为地产新“一哥”。高速发展的背后，恒大到底是如何完成逆袭？
十年高增长完成逆袭
如果时间回溯到10年前，可能连许家印也都不会想到，恒大会成为全球第一房企。
当时的房地产行业，除了万科一骑绝尘，销售额已经达到200亿元以外，中海销售额也已经达到142亿元，保利等龙头企业销售也接近百亿。和这些巨头相比，恒大仅17亿元的年销售额在全国默默无名。
此外，当时银行偏爱向央企、国企、上市房企贷款，不仅提供的贷款额度更多，利率也更优惠。地方政府在出让土地时，也倾向于向这类企业出让土地。而彼时的恒大因为尚未上市，资金实力有限，融资成本也比同期的国企、央企高出不少，发展条件远不如万科、中海等龙头房企优越。
然而，暂时的劣势，并没有成为恒大的发展障碍，反而成为这家企业“逆袭”的动力。2016年，恒大销售额达到3734亿，较万科高87亿，成为房企“一哥”。2006年销售额已经超百亿的中海，去年的销售额只是刚刚突破2100亿元，已经被恒大抛离在身后。其他诸如资产规模、纳税总额等指标，同行的增幅也鲜有能和恒大相较者。
兰德咨询总裁宋延庆告诉记者，在国内房地产行业，也曾出现过几家业绩快速高增长的行业明星，比如说顺驰、绿城，但业绩的高增速往往只能维持一个阶段，稍后就会明显放缓，有的甚至退出行业。能够在十年的长时间内始终高速增长的房企，恒大是极少数之一。
西樵山会议的推动力
亿翰中国董事长陈啸天认为，恒大能实现跨越式发展的原因有很多，但强大的执行力是关键。
恒大的执行力为什么那么强？在一位管理学学者看来，执行力的关键，首先是执行者的能力，其次是需要管理者提供实现目标的路径，还有是对完成目标和计划的有力监督。
早在恒大成立之初召开的西樵山会议上，许家印就明确了以高标准建设员工队伍、完善从严管理的各项规章制度3000条、建立与时俱进的激励机制和约束机制、并创立了恒大独特的“目标计划管理”体系，在创业之初便为恒大注入强大的执行力基因。
恒大高度重视队伍建设，从一开始就要求选用最优秀的员工。要知道在恒大创业之初，本科生数量还很稀缺，有本科学历者往往能够在企业中谋到高薪优职。刚刚创业的恒大，吸引力并不如当时的政府事业单位、跨国公司、央企国企，但许家印仍然要求，员工入职必须具有本科以上学历、五年以上的专业工作经验，且是勤奋好学的工作狂。坚持员工队伍建设的高门槛、高标准，最终确保恒大打造了89000多人的高素质员工队伍。
光拥有优秀的团队还不够，为了实现高速增长的目标，许家印将管理学《目标管理》和《计划管理》两大独立章节合二为一，创立了独特的“目标计划管理”体系。恒大所有的计划都是带目标性，计划与目标分解到每季度、每月甚至每周，并配有量化指标考核，不管在任何情况下都要保证目标计划的实现。
为了实现目标计划，恒大一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则，建立超前的激励机制和约束机制。尤其在监督约束方面，当时就成立了监察室，成为恒大组织架构中最老牌的一个部门，一直到现在。同时，还订立从严管理的各项规章制度。在1997年各项制度就有3000条，而如今恒大的规章制度已经有上万条，对员工完成目标和计划实现有力监督，最终形成了超强的执行力。
销售完成率是恒大执行力的一个有力佐证，数据显示，2009年至2016年，恒大销售额目标完成率分别为101%、126%、115%、115%、100.4%、120%、111.9%、124.5%，每年都能超额完成当年目标。
学不会的集团化管理
《失控》一书的作者认为，在高速增长过程中，企业可能会出现管理失控，这几乎是所有大企业的通病。为了避免这一现象发生，恒大实施紧密型集团化管理模式，保证高速增长过程中管理不滞后。
亿翰智库上市房企研究中心主任张化东说，在房地产行业，多数房企倾向于实施区域管理模式，但该模式弊端很明显，由于区域权限过大，容易造成各自为政，出现“将在外，不受君命”的情况，有些区域公司甚至会因为利益出现内部过度竞争的内耗，难以形成统一的战斗力，不利企业长期发展。
恒大的紧密型集团化管理模式，就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控，由地区公司执行实施。同时，恒大采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，确保成本控制和产品品质。
张化东认为，恒大的紧密型集团化管理实现了总部对地区公司的统一管理，不仅大大降低了高速拓展所带来的经营风险，还确保了成本的有效控制和更强的执行力，是其实现持续高速增长的关键。
虽然紧密型集团化管理模式的优势明显，但在宋延庆看来，其他企业很难效仿。“标准化率高是恒大的特点，以材料供应为例，得益于恒大推行的产品标准化，实现了材料设备的标准化，才能实行总部集中采购。其他房企的产品标准程度太低，要想打造集中采购体系无从做起。”
在成功完成逆袭，登顶全球第一房企后，恒大还有更大的雄心。到2020年，恒大要实现地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿，总资产超三万亿，年利润超600亿。强大的执行力与紧密型集团化管理模式，是支撑其在新一轮高速增长期中成为行业领先者的关键。
附许家印讲话全文
实现布局 向下扎根 向上发展 再次腾飞
各位领导，各位同仁：
正月十五还没有过，还算是新年，首先祝大家新年快乐，家庭幸福，万事如意！
2016年恒大集团全体员工在各级领导的带领下，日夜奋战，忘我工作，努力拼搏，实现销售3700多亿、12月31日账上现金余额超过3000亿、总资产超过1万亿，各项经济技术指标创历史最高水平。我们成为世界最大的房地产企业，并跻身世界500强。
恒大多元化的发展，经过八年的探索、调研和投入实践，已经形成以民生地产为基础，金融、健康为两翼，文化旅游为龙头的发展格局。我在这里正式宣布：
第一，恒大集团已完成多元化发展的产业布局。
第二，恒大集团已完成由“房地产业”向“房地产+服务业”的转型。
第三，恒大地产2017年开始由“规模型”向“规模+效益型”转变。
即为“两个完成”和“一个开始”：
第一个“完成”，就是恒大已经完成多元化发展的产业布局。世界著名大型企业，都是在主业发展到一定阶段的时候，向多元化进行发展，例如韩国三星、美国通用、德国西门子等。恒大也不例外，八年以来，我们曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等产业和领域进行调研、探索和实践，最终我们形成了四大产业集团——地产、金融、健康、文化旅游，这意味着恒大多元化布局已经完成，我们在多元化方面不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。
第二个“完成”，就是恒大已经完成了成功转型，即由原来单一的“房地产业”发展成为“房地产+服务业”。为什么是“+服务业”？恒大健康是服务于老人，恒大旅游是服务于少年儿童，恒大金融是服务社会，“房地产+健康+旅游+金融”，也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。恒大的服务业是围绕着中国13亿人口、全世界1/4人口的庞大需求开展的，事实上也为中国的经济发展、为拉动内需作出贡献。
“一个开始”，就是恒大地产由“规模型”开始向“规模+效益型”转变。恒大地产过去20年，实施规模取胜的发展战略，围绕规模迅速地发展，去年销售已经近4000亿，规模已经非常大，从今年开始，保持规模适度增长，重点注重增长质量，增加效益，开始实施“规模+效益”的发展战略。以效益为中心，这是企业的属性，所以恒大地产今年开始要由“规模型”向“规模+效益型”转变。
第一部分恒大地产二十年
向下扎根，就是要将根基打牢、要夯实基础。地产是我们的主业，是我们的基础，首先要谈主业的发展，所以简要回顾一下恒大地产的二十年。
恒大地产是1996年6月份在广州注册。日，我们在西樵山召开了20人的第一次全体员工大会。不能小看这20人的全体会议，恒大发展的战略、目标、文化、管理以及队伍建设等很多重大决策都是在这个会议上决定的。
一、确定了“质量树品牌、诚信立伟业”的恒大宗旨，“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的恒大精神和“精心策划、狠抓落实、办事高效”的恒大作风。这些都是在西樵山会议上确定的，到现在一个字都没改，代表了恒大的精神和文化。
二、明确了恒大队伍建设的标准。员工入职要求是本科以上学历、五年以上的专业工作经验、勤奋好学的工作狂。现在本科生多了，但在当时来说标准非常高。正因为当时我们明确了这样的员工队伍建设门槛、高度重视队伍建设，才有恒大今天89000多人的高素质员工队伍，以及优秀的领导团队。
三、完善了恒大从严管理的各项规章制度3000条，包括约束机制、激励机制等各方面要求，代表了我们的企业管理文化。当然现在我们的规章制度已经上万条了。
四、建立了与时俱进的激励机制和约束机制。我们提倡员工无私奉献，这是公司需要形成的一种文化，但是我多次在领导干部会议上，要求各级领导必须关爱、关心员工，员工的福利待遇不能低，各种保障要先行。同时，从企业管理角度，我们一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则，建立激励机制和约束机制，尤其在监督约束方面，当时就成立了监察室，成为恒大组织架构中最老牌的一个部门，一直到现在。
五、创立了恒大独特的“目标计划管理”体系。管理学上，通常目标管理和计划管理是两个独立章节，恒大将两者合一。所以，恒大的计划都是带有目标性的，恒大的目标计划管理是独特的，成为恒大多年来保持高速增长的一大法宝。
六、制定了“艰苦创业 高速发展”的第一个“三年计划”，并开始实施以“规模取胜”的发展战略。当时我们从零开始，要发展就必须采取“规模取胜”的战略，当时我们的产品定位为“小面积、低价格、低成本”，完成了企业发展最基本的积累。
经过三年的努力，1999年恒大从2000多家房地产企业，成为广州十强企业。2006年，成为中国房企20强， 2009年11月在香港成功上市。去年，恒大成为全世界第一大房企，跻身世界500强企业。
在恒大的发展过程中，2007年到2016年，是恒大高速增长的十年，是恒大跨越发展的十年，是恒大品牌致胜的十年。要讲恒大这十年的高速发展，就要再往前简单回顾一下恒大为这十年打基础的、2005年，也就是第三个“三年计划”期间所实施的重大举措。
一是在管理方面实施了紧密型的集团化管理模式。这一模式确保了恒大向全国的高速拓展中实现成本控制和质量管控，更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后。企业往往由于高速增长发生管理失控，这是所有企业的通病。但是恒大在这之后的十年高速发展，证明这一管理模式是非常正确的，是恒大拓展全国、快速增长的重要保障。恒大紧密型集团化的管理模式，就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控，由地区公司执行实施，形成紧密型管理，保证了恒大高速增长中管理不滞后。
二是在运营方面采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。我们在材料供应上采取集中配送，所有材料都是国内外知名品牌。当时我们规模小，要求材料供应必须是中国前三强企业和国际知名品牌。现在规模大了、项目多了，两三家供应商已不能满足我们的大量需求，于是我们将范围扩大到国内外前十大知名品牌。材料统一供应的标准化运营是恒大成本控制和产品品质有力的保证。
三是打造精品，实现产品升级换代。我记得非常清楚，日，我们砸掉金碧世纪花园耗资千万但不符合精品标准的中心园林，虽然代价非常大，却唤醒了全体员工的品牌和精品意识。当时为了实现产品的升级换代，因为样板房的装修，我们多次处分了包括材料供应、招投标以及营销的一大批领导。为什么要这样做？因为从原来小面积、低价格、低成本产品转变为打造精品，需要全体员工在短时间内转变思想，树立精品意识，当然这需要一定的过程，在当时而言这个转变还是非常艰难的。
四是确立了全精装修交楼的民生地产定位。我们打造精品，确保产品品质的同时，以高性价比的产品让利老百姓，确立了恒大民生地产的产品定位。同时，我们前瞻性地实施了所有项目全精装修交楼的大战略，进一步明确民生地产定位，契合老百姓的刚需，目前我们仍是行业唯一一家全部精装修交楼的大型房企。
2003年至2005年的第三个“三年计划”为恒大2006年向全国拓展奠定了坚实基础。对比2006年与2016年数据，恒大主要的经济指标都实现了150-220倍的增长，创造了企业发展的世界奇迹：
主要经济指标：销售额由2006年的17亿，增长到2016年的3734亿，增长220倍，现金余额由20亿增长到3043亿，增长152倍；纳税总额由2.1亿增长到约334亿，增长159倍；总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿，增长预计也超过150倍。
其他相关指标：进入的城市由7个增长到210多个，增长约30倍；项目数量由21个增长到600多个，增长约30倍；员工数量由2634人增长到89330人，增长34倍；解决的就业人数由 3万人增长到170多万人，增长约57倍；
恒大二十年来，房地产开发已进入4个直辖市，所有省会城市及大部分二线城市，160多个经济比较发达、人口在50万以上的三线城市，没有进入四线城市。取得辉煌业绩的同时，也让老百姓实现了宜居梦想，为城市建设作出了贡献。更重要的是，恒大形成了领先其他企业的队伍建设、制度建设、文化建设的体系，这三大建设是企业最基本、最基础和最重要的建设，为恒大再次腾飞奠定了坚实而强大的基础。
第二部分 恒大多元化发展
我们要打造百年老店，我们要成长为参天大树，我们必须不断夯实房地产业基础，实施多元化发展。
8年前，我们开始实施多元化发展战略，组建了庞大的调研团队，开始在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域，进行大量的调研和分析。
按照恒大当时的多元化发展步伐，不可能一下子在所有领域展开，只能优先选择前景最好的产业进行探索和实践。所以我们首先锁定旅游业，我们研究后认为，中国作为一个13亿人口的大国，随着改革开放以来的经济高速发展，老百姓生活水平的不断提高，旅游的需求会越来越大，旅游产业既能拉动内需，又有广阔的前景，于是我们5年前也就是2011年，开始进入旅游业的投资，开始规划海花岛的填海工程和形状。为什么叫海花岛？我们设计的中间的花形岛是海南的省花“三角梅”形状，两边的二号岛、三号岛设计的是浪花形状，所以叫做海花岛。
我们在旅游产业上的定位非常高，海花岛规划总投资达1600亿，定位世界级、跨世纪级的文化旅游胜地，2011年开始规划，到日，也就是一年半前我们就已经全面完成了7.8平方公里填海，目前28种业态已全面动工，首期工程正轰轰烈烈地施工。
海花岛每一种业态都达到世界顶级水平，包括世界童话主题乐园、上万种生物的海洋世界、近200项游乐设施水上乐园、世界最大国际会议会展城、全球最大酒店群、博物馆集群、华夏影视基地、温泉城、超大型购物中心、商业街、酒吧街、美食街、大剧院、音乐厅、电影城、民俗表演广场、水上表演、中心公园、植物园、婚礼庄园等，主体工程已基本完工，预计明年开业。
恒大的文化旅游产业不是只建一座海花岛，而是要考虑如何布局全国、走向世界，这就需要有主打产品。通过几年探索实践研究，最后我们得出的结论是：对于有13亿人口、经济发达的大国，市场缺少儿童乐园。中国目前有3000多个乐园，但针对儿童的规模大、档次高的儿童乐园非常缺乏。针对这一情况，我们将恒大童世界定为恒大旅游产业的主打产品，作为名片，作为品牌，布局全国，走向世界。
恒大童世界定位明确，是面向2岁-15岁少年儿童群体，全室内全季节开放、规模大、档次高、弘扬中华文化的主题公园。我们知道，中国除了海南、广东之外，大部分地区的冬天，室外游乐设施无法使用，冰雪天气也不宜室外玩乐，所以，我们打造的是全室内、全季节开放的的主题公园，而且规模是世界最大的，游玩3-7天才能把游乐项目玩遍。档次上，我们要求将全世界设备最成熟的、最好的、科技含量最高的儿童游乐项目汇聚在一起，做成档次最高的主题公园。
因此在规划设计上，我们请了世界最顶级的七位设计大师坐镇恒大，他们的代表作品包括迪士尼、环球影城等世界上最好的主题乐园，这些设计大师带着团队进驻恒大进行项目设计，大家可以随时沟通。这意味着恒大童世界要在规划设计方面花大力气、花大工夫，真正打造世界规模最大、档次最高、面向少年儿童的主题公园，同时，还要能够弘扬中国五千年文明，中国文化、中国历史，不仅为少年儿童游乐服务，还要为他们的健康学习服务。
随着中国老龄化的趋势日益明显，养老问题对中国来说是一大难题。所以养生养老需求非常大，养老产业是一个非常大的产业。恒大健康定位是为老人服务，但中国企业在这方面的探索目前还没有特别成功的案例。我们认为，越是在没有成功案例的情况下，越是机遇。恒大健康通过这两年的运营，围绕养生养老这一巨大产业，结合美国太阳城、德国阿尔伯蒂纳医养综合区、日本港北新城及国内成功经验，规划恒大养生谷，真正为中国老人的养生养老提供非常好的产品、非常好的服务。恒大健康产业打造的恒大养生谷，将成为围绕医疗、医养、医美、预防、保障、管理于一体的养生养老圣地，目前已经开工3个。
作为恒大养生谷配套的国际医院，也就是我们与美国布莱根和妇女医院（哈佛医学院附属教学医院）合作的博鳌恒大国际医院，目前外立面完成，正在进行装修和园林施工。这是我们与国际顶尖医院合作的肿瘤医院。医院所在地海南博鳌乐城，是国务院批复设立的健康医疗先行先试区，国内很多不可以用的医疗设备、医疗器械、药品等，这里可以先行先试。我们与美国的布莱根、丹娜法伯癌症研究院等一起合作，就等于把美国的肿瘤医疗技术直接引进中国。这个国际医院一定能为中国医疗事业发展、对中国肿瘤医疗技术的提升做出巨大的贡献，目前国际医院基本竣工，计划6月份开业。下一步，我们还要办国际顶尖的综合医院，要为恒大养生谷奠定庞大的医疗资源基础。
金融产业，我们已参股、控股了银行、保险、互联网金融。
几年来，恒大多元化发展经过了大量的付出，对多个领域、多个产业进行大量的调研、投入、探索和实践，最终所选择的三大服务产业，既是服务需求非常大的产业，也是发展潜力非常大的产业，也是拉动内需的产业，所以恒大的成功转型，一定能为中国的经济发展做出一定贡献。
第三部分 恒大2020年奋斗目标
到2020年，恒大内部的奋斗目标是，地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿，总资产超三万亿，年利润超600亿。
第四部分 恒大2017年目标
地产集团实现销售4500亿，实现核心净利润243亿。
金融集团要实现参股、控股银行、保险、证券、信托、公募基金、互联网金融等金融全牌照。
旅游集团要全面推进海花岛主体建设工程。
健康集团要实现恒大国际医院高标准开业，恒大养生谷全面开工6-8个。
第五部分 2017年重点工作
2017年是恒大集团第七个“三年计划”的收官之年，也是为年的第八个“三年计划”奠定基础的一年，是恒大集团由“房地产业”向“房地产+服务业”转型后的第一年，也是恒大地产由“规模型”向“规模+效益型” 开始转变的第一年。虽然恒大各方面的管理、运营都非常顺利和正常，但这里还是要重点强调以下六个方面重中之重的工作。
一、夯实基础，稳健快速持续发展。
我们已经强调要夯实房地产基础，在多元发展的过程中，基础是很重要的。房地产就是恒大最大的基础，只有这个根基牢固了，才能保证向上发展的速度和稳健度。所以说，夯实房地产基础，是其他三大产业发展的基础。
尽管目前房地产市场的供应量非常大，人均居住面积也已经不小了，但中国是13亿人口的国家，住房的总需求量还是很大的，今后几年这个需求量也不会有明显的减少。这是因为中国的城镇化建设以及农村人口城市化，都会形成庞大的需求。2016年，全国房地产销售额有34.8%的增长，总额达11.76万亿，销售面积也有22.5 %的增长， 达15.73亿平方米。我判断，未来两到三年，总的成交量还会继续增加，随着人均面积越来越大，3-5年后市场总需求会开始下降。但是无论怎样下降，对龙头房企而言都是没有问题的。恒大去年销售尽管已经达到3700多亿，但在整个市场中的占比也仅约3%左右，占比并不高，增长的空间还很大。房地产业对恒大来说永远是朝阳产业，因此要进一步的做大做强房地产业，坚定不移地夯实基础，奠定好多元化发展的基础。
2017年我们要实现4500亿的销售目标，比去年增长20%左右。刚才讲了，从今年开始我们房地产业要实施“规模+效益”的战略，所以今后几年的增长控制在20%左右是非常科学和合理的。过去几年一直在高速成长，房地产销售2014年增长31%，2015年增长53%，2016年增长85%，在庞大基数下取得如此高的增长是很惊人的，是世界奇迹。目前我们的规模已经如此之大，在这个基础上未来2-3年保持20%左右的增长已经非常厉害，如果按这个幅度计算，我们2020年的销售额将会达到7500亿。
既然2017年开始是效益年，就要以效益为中心，在保证20%左右规模增长的同时，又要确保效益的增长，这就需要加强各方面的工作。
我们要提升效益、要提高增长质量，那就必须从大上项目开始，当然，包括规划、设计、招投标、材料供应、工程管理、营销和物业管理等各方面我们都要进一步提升管理水平，才能确保今年4500亿的目标顺利完成，并实现效益年。怎样保证既在庞大基数的基础上实现20%左右的年增长，又能稳健经营？我认为，要快速发展，必须大上项目，没有项目根本谈不上销售、谈不上发展。但上马项目会带来什么问题？我们知道，大量的项目就得沉淀大量的资金，对企业而言，就会带来负债率的上升。恒大多年来一直在高速增长，大量增加项目、增加土地储备，所以就沉淀了大量现金在项目上，带来较高负债率。房地产企业要增长快，就要土地多，就要沉淀资金，负债率不可能不高。负债率高对企业来说就存在风险，在快速发展中要保持稳健经营就要控制风险，恒大二十年来的做法一直是“现金为王”，保持充足的现金流。这样就可以规避企业发展过程中，由于增长快、项目多、资金沉淀大，导致负债率高而带来的运营风险。截至2016年年底，恒大账上现金余额超过3000亿。
发展是硬道理，我们看到很多企业，由于不上马项目而慢慢萎缩。而恒大成立20年，从零开始成为世界第一大房企，就是我们始终坚守发展是硬道理及现金为王的经营理念，确保了公司稳健快速发展。
房地产业不像其他产业，投入的资金主要用于购买土地，土地储备是不断升值的，我们算过一笔账，如果恒大的土储按买入的价格卖出变现，净负债率就是40%以下，如果按市场评估价变现，那么恒大净负债率就是10%以下。
恒大金融、文化旅游、健康三大新产业的发展，更要坚守“稳健第一、发展第二”的原则。新产业的发展过程中，大大小小决策都必须以稳健为主，确保没有任何风险的情况下，才能做大量的投入。
三大新产业，我们年前对组织架构、管理架构，包括人事安排进行了调整，尤其是队伍建设，这两年花了很大的力气在上面。去年年底健康集团、旅游集团、金融集团都从集团总部抽调了一大批的力量，也从社会引进了很多优秀的人才。现在三大产业的管理架构、组织架构都已经非常清晰，各项制度也非常完善，那么在每个产业的经营过程中，稳健都是第一位，发展是第二位，这是最基本的原则。
尤其是金融集团，要从严把控风险，把风险控制当成天大的事来抓。特别是投资端，要建立非常完善的风险把控体系。恒大人寿必须坚持“保险姓保”的发展理念，必须坚持长期投资、价值投资和稳健投资的基本理念，只有这样，恒大人寿才能够保持长期持续健康的发展。恒大人寿去年取得了非常辉煌的成绩，美中不足的是万能险占比过高。我们要下决心调整业务的产品结构，把风险保障型和长期储蓄型原保费占比提上去，保监会要求保险公司原保费占比不得低于30%，现在我们公司内部要求恒大人寿原保费收入不低于50%，力争实现60%，这个要求和标准非常高，但这是恒大人寿做大、做强、可持续发展的基础。我们要将恒大人寿发展成为稳健合规经营的典范，要将恒大金融办成服务于实体，服务于百姓，服务于社会的金融集团，绝不允许恒大金融成为恒大的融资平台。过去是这样，现在是这样，将来也是这样，这是最基本准则。
二、进一步强化管理，提高效益
房地产业是我们的主业，也是目前规模比较大的产业，2017年我们要求房地产业核心业务利润要实现较大幅增长，新的三大产业金融、健康、旅游要全部实现盈利。
恒大地产核心业务利润要实现243亿的目标，我们必须进一步加强管理，降低成本，提高效益。
第一个方面是打造环节精品。房地产开发建设涵盖上马项目、规划设计、招投标、材料供应、工程建设和质量以及竣工交楼等各个环节，每一个环节都很重要，我们要向每一个环节要效益。上马项目环节，土地成本能降一点就降一点，能降一点就是一点；规划设计环节，要进一步优化设计，包括单体方案，比如裙楼部分哪些放公建，哪些是配套，哪些是可售的，甚至一个店铺的面宽多少，进深多少，都会影响到我们的最终效益。我们不止要向土地成本、规划设计要效益，还要向招投标要效益，向材料供应要效益，向工程建设和质量要效益。总之一句话，我们要向每一个环节要效益，在每一个环节上打造精品，向精品要效益。
第二个方面是向服务要效益，包括我们的售后服务及物业服务，尤其是物业管理服务，今年管理要上大台阶，要进一步提升物业管理的品牌，物业服务的质量。通过提升我们的服务来提升恒大产品的附加值，从而提高我们的效益。
第三个方面是要降低我们的“三大费用”——营销费用、管理费用、财务费用。这三个费用是比较高的，高的原因是因为这几年业绩连续高速增长，而房地产的营业收入及利润的核算是以交楼统计的。通常，当年交楼量是前一年销售额的80%到90%，比如2016年我们销售额是3700多亿，营业收入可能是2000亿左右，在计算本年利润时，实现3700多亿销售所产生的营销费用、管理费用、财务费用却要摊在到这2000亿上。因此，销售的高速增长，直接带来这三大费用的上升，这是客观原因。
不过从主观来讲，这三大费用也的确需要强化管理。首先，我们的营销费用是比较高的，主要原因是销售大幅增长，相应的广告、活动策划等营销推广费用大幅增加。从今年开始，我们要在保证销售的前提下，千方百计合理地降低营销推广费，这是很有潜力可挖的。
其次，我们的管理费用也要进行有效控制。管理费用最主要是员工薪资，在这方面要实施科学、合理的激励机制和约束机制。后面我将会讲到，这里不再详述。另外，我们的办公费、差旅费也很高，春节前，我们研究完善了行政办公、出差等相关制度，接下来各产业、各部门要严格执行。
第三，要管控好财务费用。一是要降低融资成本，我们的平均综合融资成本还有进一步下降的空间，利率降一个点就能省几十亿的融资成本；二是要提高存款利息，我们账面上有3000多亿的存款，利息增加1个点我们一年就能多30亿的利润。总之，从今年开始，我们要加大力度降低财务费用，公司规模大，稍微紧一紧，就能省几十亿，这就是利润。
2016年上半年，扣除汇兑损失后，我们的核心业务利润率为6.3%，在行业算是偏低。从今年开始，我们的内部目标是核心业务利润率每年提升2%到3%，要连续保持两到三年。2017年是效益年，我们一定要通过打造环节精品、提升产品附加值以及降低成本来提高效益，争取到今年年底实现全年9-10%的核心业务利润率。
恒大一直坚持民生地产的理念，坚持让利于民，要在保持合理利润的前提下少赚或者不赚老百姓的钱。我以前讲过，恒大的利润主要来自于各大战略合作伙伴的让利，包括材料供应商、建筑和装修单位等，我们有的材料供应价仅是市场价的3至4折，我们的主体施工单位、精装修施工企业的利润也很薄，跟市场其他企业相比，起码少赚了3-4个百分点。
三、强化管理，进一步完善激励机制
成立20年来，恒大建立了一套行之有效的目标计划管理模式，这种独特的管理模式是把计划管理和目标管理结合在一起，所有的计划都是带目标性的，这是恒大多年来始终高速增长的一大法宝。
我们的目标计划管理体系非常完善，尤其是在房地产业，现在有十几大指标，我们对所有的指标都进行了量化。例如工程建设进度方面，目前恒大二十层以上在建的楼宇有8000多栋，我们对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等，都进行了量化。这么大规模的管理，我们可以考核到每周。除了工程进度和工程质量，我们对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率、维保修完成率等指标也进行了量化，而且将公司管理的各项指标量化到各地区公司，量化到项目，量化到岗位，量化到人，并且根据量化的指标实施考核。恒大目标计划管理的模板和信息化程度非常高，计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周的例会都可以统计当周十几大指标的完成率情况，这为我们完善考核机制、激励机制和约束机制奠定了良好的基础。
从今年开始，我们在完善激励机制方面有几大思路，而且已经下发文件开始实施了。对于四大产业集团，总部中心一把手以上领导要按照季度进行奖罚，也就是说，浮动工资和奖金纳入季度考核，根据季度工作的完成情况进行奖罚，总部员工也要跟着领导班子进行奖罚。当然，我们是以奖励、激励为主，除非工作做得特别差才进行扣罚。为什么要按季度进行考核？因为四大产业集团总部是管理机构，承担管理、监督和服务三大职能，让产业集团总部背上很多单项经济指标，就会出现运动员和裁判员不清的问题，所以我们只能按季度对产业集团总部进行考核。
对于地产集团各地区公司，今年我们开始实施全员浮动工资、奖金与利润挂钩，将原来的销售奖、利润奖统一合并为效益奖进行考核。将浮动工资、奖金和效益挂钩，是企业管理经常运用的激励办法，以前我们处在发展的过程中，不具备这样的条件，现在恒大运营20年了，已具备挂钩利润考核的条件，今年又是恒大的效益年，所以我们决定开始实施浮动工资、奖金与利润挂钩的办法。
考虑到各地区公司之间的差异，我们将地区公司划分为特大型公司、大型公司和中型公司三个级别，让同等级别的公司相互PK，也就是说，将同级别公司所有员工每月浮动工资和奖金的总额作为效益奖，根据当月利润进行再分配，利润越高效益奖越高，利润为负数时不参与分配。
此外，我们设置了销售、融资、开发报建、工程进度、工程质量、设计质量、工程结算、物业维保修等13个额外的单项奖，根据工作完成情况进行排名，对地区公司相应部门全员进行奖罚，并对分管营销、开发、工程、资金、投资、设计、招投标、物业的八名副总进行严格考核，每月排名前六的涨1-2级工资，排名后六的降1-2级工资。
今年我们还要开始考核招投标的成本降低率，这是过往20年都没有下大力气抓的方面，在这里我还要特别提醒，降低招投标的发包成本，前提是要保证施工单位的实力和水平。
四、加强监督管理，强化约束机制
恒大20年，形成了非常好的恒大文化，包括恒大的作风和恒大的精神等，加上公司从严的管理，恒大形成了非常好的工作氛围，这是综合管理的结果。我们非常注重强化约束机制，这为公司的作风建设、文化建设、队伍建设发挥了很好的作用。比如说，打击官僚主义办公室2016年共处分官僚主义、形式主义行为1869人，其中开除52人，降职免职131人，经济处罚1686人，这说明我们在约束机制上下了很大的功夫，管理非常严格。
在杜绝漏洞方面，恒大在日的西樵山会议上不仅确立了超前的约束机制，同时成立了监察室。监察室在恒大20年的发展过程中，在杜绝漏洞方面起了很大的作用，仅2015年及2016年两年就配合司法机关依法拘留、逮捕、判刑78人，其中内部43人，外部35人。
恒大的约束机制，对于保证公司的健康发展，树立良好的企业文化起到非常重要的作用,但也存在需加强自身建设等问题。今年，我们要进一步强化监督管理，加强监督监管部门自身的建设及加大监督检查力度。
一是加强监督监管部门自身的建设工作。
要加强监察室、打击办、巡视一室至巡视六室、金融稽查中心、管理及监察中心、招投标监察中心、预决算审计中心、财务审计中心、民工权益保障中心等相关部门的自身建设，防止“灯下黑”。为此我提六点要求：
1、要加强学习，学习业务，学习法规，自强自律，打铁要自身硬。2、要坚持原则，实事求是，做到查不清楚不放过，责任不明不放过。3、要敢担当，敢碰硬，对事不对人。4、要发现问题，解决问题，理顺管理，谁发现、谁解决、谁理顺。5、要自我约束，自我监督，从严内部管理。6、要作风正派，纪律严明。
二是进一步加大今年的监督检查力度。
1、要深入持久地开展“打击官僚主义”和“依法惩治内部蛀虫”的两大运动。从2014年开始，两大运动已经开展了三年，今年我们要继续深入开展。关于这两大运动，原来有很多文件，下一步要针对今年的情况，继续深入开展这两大运动，并下发有关的规定和文件。
2、要加大巡视一室到巡视六室的巡视力度，实现全覆盖、全方位的巡视。所谓“全覆盖”，就是要覆盖公司四大产业集团、所有下属公司、所有地区公司以及所有职能部门；“全方位”，就是要巡视到单位和部门方方面面的工作，包括制度建设、制度执行、人事管理等都要巡视。今年上半年，巡视一室到六室要先巡视材料公司、园林集团、足球学校、监察室、管理及监察中心和财务中心，下半年要巡视地产集团的各地区公司。
3、要加大各产业各专业的监察监管力度，要加大金融集团、旅游集团和健康集团的监察监管力度。在地产方面，对于招投标、预决算、财务等，招投标监察中心、预决算审计中心、财务审计中心要加大力度进行专项检查，另外金融集团要加大稽查力度，尤其是投资风险以及合规性的稽查力度。
4、民工权益保障中心要进一步加大对民工权益保障的工作监察力度。我们合作的施工单位有1000多家，有10000多个班组，130多万民工。民工的工资、奖金能不能按时拿全拿齐，民工各方面的社会保障，各种保险该买的有没有买，民工的安全等方方面面，我们要对这1000多家施工单位进行监督和检查，要深入到10000多个班组中了解民工权益是否得到保障。民工权益保障中心成立了九年，工作做得很好，尤其是每年春节，保证了民工的工资按时如数地发到手。& 今年要进一步加大力度，加强民工权益保障工作。
五、做好大方的扶贫工作
大方是贵州省毕节市的一个贫困县，110万人口，其中18万贫困人口。我们从日开始结对帮扶大方县，计划三年无偿投入30亿，每年投入10个亿，到明年年底实现18万贫困人口全部稳定脱贫。
产业扶贫方面，现在已建设277个产业化基地，6700个蔬菜大棚，引进了27家上下游龙头企业。易地搬迁扶贫方面，第一期建了10个新农村，第二期工程又建了40个新农村。教育扶贫方面，已建设11所小学、13所幼儿园、1所完全中学和1所职业技术学院，现在基本全部竣工。吸纳就业扶贫方面，恒大已吸纳大方县10738人在恒大集团和合作伙伴中就业，就业人员年人均工资42000元。
特困群体生活保障扶贫方面，组织集团员工“一助一”，帮助了4993个儿童。今年过年，员工给困难儿童寄了书包和学习资料，寄了棉衣和年货等。总之，恒大扶贫工作做得非常好，尤其我们常驻大方300多人的扶贫团队，工作非常艰苦，做出了巨大贡献。
下一步我们务必抓好大方扶贫，重点工作有三个，一是每年10个亿的扶贫资金，今年10个亿本月20日前捐赠到位；二是今年6月30日前，两批共103项重点工程全部竣工交付。三是力争今年年底让80%的贫困人口初步脱贫，到明年年底实现18万人口全部稳定脱贫。
通过帮扶大方县的实践，我们已探索出一条企业帮扶一个贫困县精准扶贫、精准脱贫的新路子，我们计划今年开始再帮扶一个贫困县，有信心、有决心到2020年前帮助更多的贫困老百姓稳定脱贫，为决胜脱贫攻坚作出应有贡献。
饮水思源、回报社会，是民营企业应尽的社会责任。20年来，我们一直积极履行企业公民义务，累计为民生、扶贫、教育、环保、体育等慈善公益事业捐款100余次超42亿元，并连续七年荣膺中国慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。今年，我们要继续投身慈善公益事业，为促进社会和谐进步作出应有贡献。
六、加强党建工作
2002年，恒大集团率先成立广州市第一家民营企业党委。十五年来，恒大党委不断加强党建工作，各级党组织及广大党员干部在恒大发展过程中发挥了重要作用。目前公司在岗党员7756名，基层党组织63个。
我作为恒大集团党委书记，我十分清楚党建工作的重要性。今年，我们要进一步抓好党组织覆盖和党的工作覆盖，加大党员发展力度，加强基层党组织建设，把党支部建在项目上。充分发挥党组织在员工队伍中的政治核心作用、在企业发展中的政治引领作用，要坚定不移地学习、贯彻以习总书记为核心的党中央路线、方针、政策，全面做好企业的队伍建设、制度建设和文化建设。
同志们，过去二十年，恒大创造了非常来之不易的辉煌业绩，现在我们已经站在新的历史起点上，必须坚定不移地夯实基础，做大、做强、做实、做精四大产业，让我们鼓足干劲，齐心协力，努力拼搏，为实现恒大的再次腾飞而努力奋斗！
来源：龙虎网　　编辑：刘常娥
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