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你的产品没人用，可能是踩了这13个坑
无论是产品经理，还是创业者，预估你的产品是否被大众接受，能不能拥有良好的市场，都是一个难题。毕竟，做出来的产品没人用，市场上推不出去，不能给公司带来盈利，这无疑是一种巨大的损失。
那么，如何精准地预估产品是否容易被大众接受，是否可以拥有良好的市场，在一推出之时就能有大量用户蜂拥而至呢？
这和产品的商业模式创新密不可分。唯有在了解现有的商业模式基础之上，你才能去做产品创新，去不断设计出牛逼的产品。
作为一个产品人、互联网人，我们如何分析一个产品的商业模式？如何在已有的商业模式中突围，做出被用户认可，被市场广泛接受的好产品呢？除此之外，创业公司、大型公司、传统公司的产品坑该如何避免？
一、什么样的商业模式最具备创新的特质？
想要解读，就要先明白，商业模式是什么？它与盈利模式、业务模式有什么不同？
商业模式：商业过程我们为用户创造了什么价值。
盈利模式：我们怎么赚钱，收入来源及结构。
业务模式：我们要做什么，并如何做到?
那么，如何深入理解一个行业的商业模式？宽泛的讲很难，我们可以思考一个消费者掏出的50元钱都流向了哪里？从而去划分这个行业里的供应结构，去发现哪里还有暴利与机遇，而机遇正是我们产品创新的源头。
例如，在当当购买一本定价50元的书，当消费者付费35元（一般书籍都打7折）后，这35元钱都去哪里了？
当当从出版社进货，大约能拿到5至5.5折，大约需要给出版社26块，当当能截留作为利润的9块钱价差。这9块钱又怎么分呢？它需要覆盖当当的运营成本，包括人工、服务器、带宽、物流等。如果赶上在做活动，还有营销费用。这样算下来，单靠卖书产生的利润并不会有很多。
我们再看看出版社拿到的26块钱，也可以继续分解。图书标价的大约8%到10%会给作者，即作者有4、5块的分成。然后，出版社需要给印刷厂10块钱左右，而这笔钱印刷厂要用来买纸、买墨、开工资、维护机器，会继续被分掉。出版社剩余的10块钱，还需要给与书有关的人员支付工作报酬，比如编辑、校对、排版、设计等，以及发行、财务其他等辅助人员，还要负担房租、仓储、物流等日常运营费用。此外，还要给国家缴税。
当你把钱的去向追溯下去并梳理清楚以后，就会明白行业内在的规则，也才可能分析哪里还可以优化。比如说，把实体书转变为电子书，可以大大节省印刷环节的成本；又如，通过自媒体引流，向终端读者直供，就砍掉了当当这类渠道将近20%的成本（罗辑思维就是这样做的）；再如，把实体书只当作更大的内容型产品里的一个偏营销的模块，依托实体书来提升品牌影响力、做线下埋点，最终通过培训、音视频内容赚钱，那么在实体书上亏一点也是可以接受的。
而商业模式的创新，必须具备两个要素：技术突破与市场洞察。在新材料、医药等领域，技术经常成为阻碍。但在互联网行业，会更加强调市场洞察，考验产品经理的市场调研与需求分析能力。单纯的技术突破，不是创新，而只是发明。
除了受阻于商业模式的创新外，大部分产品经理无法做出一款成功的产品，还源于他们在创业公司、大公司，和传统公司经常踩的13个坑。
二、做产品，都会遇到哪些坑？
创业公司的七个产品坑都是什么样的？
当创业公司打算做新产品时，他们会遇到怎样的坑？
“这个idea不能跟别人说”
每当创业者神秘的告诉你“这个idea不能跟别人说”时，你就听听得了。这种言论，往往只是见识太少。因为，真正发现一个别人没发现idea的概率，是微乎其微的。
真正的创新和核心壁垒是怎么创造出来的呢？绝不是想出来的，往往是一块砖一块砖做起来的。
你有一个很牛逼idea和你真正做成这件事之间的差距，就像你在地铁上看到一个可爱的女孩，与你已经和她一起买了学区房一样遥远。
“我们就差个程序员了”
互联网行业每年出现的新产品成千上万，而这其中，90%的产品都根本不应该被做出来，因为90%的产品都是伪需求。就差一个程序员，更大可能就是又要做一个市场根本不需要的东西。
对于创业者和产品人来说，最紧急且根本的问题恰恰是，考虑这个产品是否是市场需要的。
“别急，我们要憋个大招”
这属于典型的“封闭开发三个月，一举成名天下知”思路。且不说三个月是否能做出一款成熟的产品，三个月的时间，行业该发生多大的变化？作为创业者，一定要把你的长期规划切成一小段一小段的落地执行，不断的去了解市场的反馈，了解用户的需求。
否则，三个月后，屠龙宝刀已好，龙却升级了！
“我觉得用户肯定会喜欢”
这种“不跟真实的用户交流，只是觉得这个东西有用”的迷之自信，我们在很多创业者身上看到过。有一种冷叫你妈觉得你冷，有一种用户需求叫，你觉得用户会喜欢。但没有经过用户需求调研的产品，往往都很难通过市场的检验。
“给我盯着XXX，先抄后超”
先抄袭再超越，在某种语境下是对的。但如果在执行的时候专注于抄袭，就会沦为复制品。打败成功产品的，绝不是它的复制品，而是从另一个需求场景超越了她的新产品。
“不怕，我们有资源”
面对互联网+的风口，很多传统行业都在寻求转型。就资源而言，呼风唤雨的传统行业，自然是一家独大。但往往决定做产品时，企业会深陷资源陷阱，反而影响了产品创新。
资源陷阱是指过度依赖已有资源，而忽视了创新、突破，更不会去积极寻求新的解决变化。
正如，拥有丰富资源的非洲是智人的诞生地，现在却是最贫困落后的地区。
“找到风口、找对赛道”
创业者往往坚持，只有找到风口、找对赛道，才能创业成功。
但其实，投资人是必须要尽快找到风口，随时更换赛道。而对于创业者来说，坚持做一件特别想做的事情，带着使命感去创业，才是真正有意义的。在一条可见的路径上不断尝试，成功的几率要比单纯做机会主义者要高的多。
比如，科学松鼠会就是一直坚持知识分享的案例。从科学松鼠会，到果壳网，再到在行、分答，在这个行业的积累和沉淀，都成为下一步前行有力的保障。
大型公司的产品三大坑如何避免？
在大型公司的产品创新坑吐槽开始之前，想要向大家普及一个概念叫创新者的窘境。是指当一家公司在一个领域取得巨大成功的时候，就等于编织了一个对自己很有利的价值网。而当这个行业发成巨变时，想要做产品创新的人往往会被这个网牢牢捆住。不是你不想变，而是你的用户、供应商、员工都会因为眼前的既得利益而束缚你去变革。
“高层管理者与中层/基层管理者的矛盾”
在大型公司，高层希望员工能自下而上进行产品创新，但中低层管理者往往因为KPI等压力，对创新者实行“软暴力”。因为做产品创新会分散员工的注意力，进而影响业绩。大型公司里，整体和局部的矛盾，往往是难以调和的。
“主流业务与非主流业务的纠结”
在大型公司中，如果创新的部分是主流业务，则往往被质疑，这些本应该做好的部分为什么做不好？而创新的部分是非主流业务，则往往被其他部分抢夺资源，造成创新无法成型。
“内部选手/团队自身水平的问题”
在大公司里创新的人，往往不如真正出去创新的人水平高。因为忙于创新的人，往往在自己的本职工作上，做的并不太顺利。
那么，大公司内部产品创新碰到的这些问题该如何解决呢？
1.如果你在内部做，你可以成立一些绩效特区。可参考邓小平改革开放的做法：主流不变，特区去尝试新的东西，给予充分的授权、资源、支持。
2.体外循环。大型的互联网公司都成立了体外创业派系，如“阿里系”、“腾讯系”、“百度系”。通过派系资本进行投资，在体外循环磨炼后，再进入大的生态体系中。大型公司往往用这个做法来开枝散叶，让自己使命和价值观延续下去。
传统公司的产品坑有哪些？
说到传统公司的创新坑，就一定要回顾一下传统公司面对互联网的思路变化：
1.看不见。这样的小公司能做什么呢？
2.看不起。都不赚钱还这么折腾，有意思么？
3.看不懂。不赚钱却有大量的融资，为什么？
4.赶不上。发现对方已经成为平台并大量盈利，而自己已经落后了！
“作为一个部门，成为众矢之的”
比如，传统公司的电子商务部，就成为了各个部门的众矢之的。
由于线上线下的渠道需求不同，电子商务部门往往与其他部门在货品和定价上产生冲突。老板疲于调节矛盾，最终以电子商务部门负责人辞职告一段落。
“成立子公司，但控股，不放决策权”
传统公司自上而下的控制习惯，往往很难改。母公司控股，创业的子公司往往是没有决策权的傀儡，虽然不用其他部门争夺资源，但却无法施展。
“内部投资，但不知怎么导入资源，那为什么不把钱给VC？”
内部投资，不知如何导入资源。不如把钱给VC，让VC作为中介，去投资创业团队。这种是类似体外循环的方式，让公司的界限越来越模糊，对创业者的资源支持多，束缚却大大减少，成功的几率往往会高于控股的创业子公司。
三、如何通过分析一个行业来找到产品创新点
我们以上门服务为例，来深入分析判断产品的创新点。
关键要素：技师、物料、场地
对于上门服务来说，有这三个关键要素。
技师：技师成本越低，就更利于上门业务。美容美甲的技师成本低，上门服务创业的成功率就高一些。而上门体验、诊疗，由于需要高科技医学人才，技师成本就高。此外，单技师成本低，多技师成本高。
物料：所需物料越复杂，越不适合上门。其次，对场地要求高的，也不利于上门。
服务过程：不用停留，一次多人。
上门不用停留可以提升订单密度的方式，让技师单产更高。如e袋洗，只需上门取衣，送衣服，停留时间短，若订单密度高，盈利就非常可观。
一次服务足够多的客户，大大提升订单密度，技师的盈利效率也会高。
服务结果：可衡量、可传播
可衡量服务是指有明确评判标准的服务，会利于积累有效的信用评价。
可传播是指更容易让用户自传播，大大降低获客成本。
比如，上门美甲服务，用户自发拍照传播的意愿强，更利于传播。而上门按摩服务，可传播性相对弱一些。
作为创业者、产品经理，甚至每一个互联网人，面对任何一个行业，都应该去思考这个行业各个行业角色的分工和交流，从而分析出有哪些关键要素能够成为这个行业的发展点和创新点，进而找到突破的契机，做出的产品才能有市场，才有可能在一上线就有机会得到大量用户的青睐，才能活得更长久！
作者：苏杰。
公众号：馒头商学院（ID：mantousxy）
(转载请保留)
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你有没有侵过权，有没有被侵权？
做出口电商的都知道，侵权对于欧美国家来说是一件很严重的事情，因为国外关于侵权方面的法律法规较为健全，知识产权意识也比较强。一旦触及到侵权事件，可能使得自己几年的努力付之东流。
最近一段时间，侵权案也是频发，有时候牵扯到上百家公司，就像是关于婚纱礼服的案件，又因为是在异国他乡，人生地不熟的，在加上还有一些流氓律师，简直有苦说不出。还有“专利流氓”的欺压，原先自己卖了好久的产品，突然间就被投诉侵权，致使其店铺的爆款Listing惨遭下架，店铺销量和曝光率持续低迷。各大跨境电商平台也纷纷发力整顿，以维护消费者、生产者和经营者的合法利益。
做跨境电商难，做一个成功的跨境电商更难，作为卖家如何来规避由于跟卖和“专利流氓”所造成的影响。
首先，跟卖前一定要了解清楚你想要跟卖的产品，是否已经申请专利，不要只考虑这个产品火不火，要知道，有多少跨境人用自己血淋淋的例子来警告我们要有知识产权意识。
这就是选品的时候需要注意的事情，一旦发现已经申请专利，要么放弃，要么做代理。不要抱侥幸心理。
其次，以其人之道还治其人之身。中国是世界有名的制造商，我们有技术有产品，只是因为一些法律意识不健全，所以难免有时候会给别人钻空子，我们也应该拿起法律的武器来保护自己，为自己的产品申请专利，做版权登记，这样就可以证明自己的产品原创，而且据了解，版权登记保护时间长，一次性交费 且保护地域范围延伸到国外 中国属于国际性的版权公约《伯尔尼公约》的成员国，登记版权保护在《伯尔尼公约》178个成员国受保护。 所以当产品中出现图文并茂时，建议将图形也做版权登记，这样保护是更加全面的。
俗话说吃一堑长一智，不少卖家再屡次“吃过亏”后，也开始拿起法律的武器，来保护自己的权益。运用欧美的法律和跨境电商平台的规则，为自己的产品申请专利保护。
最后，积极维权，找律师。一旦受到被投诉，如果对方提供了专利详情，确认产品侵权。
这种情况的话直接下架listing；联系对方承诺不再销售这个产品，或者库存多的情况下，可以跟对方沟通看下能否给一段时间销售完库存；也可以跟权利所有人谈授权，授权根据自己的利润来看怎么给权利所有人提成。
如果收到侵权投诉，平台下架listing，联系对方拒绝提供专利详情
这种情况可以联系平台告知说对方可能是恶意骚扰，拒绝提供任何的侵权证明，要求平台回复销售；
如果对方提供了专利详情，判断产品并不侵权
最直接的方式就是可以请一个专业的律师写一份比较详尽的专利分析报告，给到对应的平台，这样平台很大可能会直接恢复链接。当然，从节省成本的角度讲，卖家可以选择自己写这份报告，但是要尽量详尽。
总之，跨境电商要知道只有加强自己的知识产权意识，打造自由品牌，才可以与世界接轨，实现真正的走出去，而不是依靠模仿或者跟卖。
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