易订货冯颉：解决新兴市场客户的痛点，是我们颠覆传统企业的秘诀
易订货冯颉：解决新兴市场客户的痛点，是我们颠覆传统企业的秘诀
当一批快速成长起来的餐饮、生鲜、农贸企业在使用易订货时，冯颉感觉到他们终于迎来了浪潮。文丨Shirley产品领先，渠道为王“过去ERP公司为传统企业提供信息化服务，帮他们解决数据的信息化问题；后来电子商务的出现，通过SaaS化的平台为企业搭建了一个连接外部的订单协作电商。”2013年，冯颉感受到企业信息化开始从内部走向企业之间，在他看来，传统的PC端软件将来会向移动和大数据的方向走，顺着这波浪潮，铱云科技应运而生。在创办铱云科技之前，冯颉曾任信息产业部信息产业商会渠道商会常委，也拥有过金蝶集团渠道部总经理的身份，他深知渠道的重要性。“从传统的零售到电子商务这一波浪潮走到最后，其实中国传统实业的渠道是不可能消亡的。可能互联网会把多层级的渠道扁平化和碎片化，像前几年电商说把传统的渠道干掉（几年前是这个口气），但其实是不可能的。所以现在马云说不谈电子商务，其实本质上来讲是传统企业意识到线下还是有它的成长空间。”在冯颉看来，每一个品牌都有自己的个性和圈子，所以过去品牌企业都是自己做自己的生意，电商时代的到来帮他们认清了新的互联网技术手段，这种手段变革了他们传统的供应链和分销链，这让他们产生了痛苦。“因为电商是革新派，他不断宣称自己就是标准，于是很多传统企业就往电商走。但是走得越久越发现，打败电商巨头是一个难题。于是所有品牌企业明白了一件事情，自己的渠道还是要有的，不过要变，首先要从多层级变成简单层级；其次要借助互联网新技术；最后要在利用电商平台带来新流量的同时，去平衡上下游之间的关系。”冯颉看中的就是这当中的新兴市场：中国未来很多企业其实是需要武装自己的分销力量。要把稳定的客户沉淀在自己的平台上，就需要借一个能够解决他与客户之间沉淀关系的平台，铱云的拳头产品——易订货成了他们心目中“企业版的京东”。大B用了这个系统，然后在上面孵化下游的小b和C，整个闭环就像ERP一样，但是全部的协作让它自己的渠道能够生长，同时能照常和其他电商平台对接。“其实这本质上就是个系统，只是他们心目中‘平台’意味着自己掌控的概念。这个系统的本质就是打通工具和交易。当你把它整个的资金流、物流、信息流包括支付全部打通了以后，我们照样可以对接到银行和第三方的供应链金融，因为你和你稳定的上下游之间进行很好的业务协作，这种业务协作可以黏住你的客户，让你更好地掌控你的上下游关系。”易订货以“移动+云”的SaaS模式，通过分销订单协作为切入点，为企业快速构建品牌专属的全渠道营销互动平台。经销商或稳定客户可以通过它在线订货、下单，传统手工填写订单和电话订货的方式被在线服务替代，大大提高了货物流通效率。“我们的业务比较美妙的地方在于，通过系统化的云平台，把中国企业的上下游直接的订单业务全部黏在上面。”冯颉表示，易订货要做的事是去中心化的，每个企业都有它的个性需求，而易订货给他们提供一个跟过去不同的工具——储存和处理在线数据的云计算工具。这种云的模式不仅能协同企业上下游直接的业务，还可以做订单的金融服务、支付服务、物流对接。经过持续迭代与产品打磨，今年3月份，“易订货专业版”上线，从供应链分销强势渗透进入进销存管理领域，正式打通了从渠道订单管控到企业内部进销存管理的全过程，实现了采购、库存、销售、财务、支付、物流为一体的业务全流程管控，将企业生意协作内外链接。截至6月30日，易订货上半年B2B订单总金额（GMV）近百亿，已完成交易订单数250多万笔。赋能成长型企业“什么人用我们呢？很多成长型的企业，后来我们发现这里面有一半是快消”。冯颉最初只想到企业之间协作的点，通过SaaS服务连接企业上下游，在做标准化系统的时候还不清楚什么样的客户群最多。两三年的时间过去，从数据的分析上发现有一半以上跟快消行业相关，吃、喝、穿、用这些高频交易的企业使用者居多。快消品是相对依赖流程效率的行业，互联网技术的发展很直接地影响到商品流通的效率，这也是电商迅速崛起的原因之一。但是冯颉很清楚，自己要做的跟电商平台是两码事。“2016年，跟1688（阿里巴巴批发网）聊的时候，他们说也想做一个易订货的B2b系统，就像掌柜宝这些产品一样，但是他们的维度跟我们的又不一样，他们更像是在每一个终端店设置一个APP，然后B2b下单后对接电商，这种模式其实还是把原来的电商模式往前推，本质是我们跟他们还是两种类型的公司，一种是电商平台公司，一种是为企业赋能的企业。”易订货上线至今，已连续三年稳居移动订货APP下载量及活跃度第一，覆盖12大行业的逾百万上下游客户。“未来的企业都是全渠道营销，线上渠道不论是京东还是淘宝天猫，线下渠道不管是直营还是加盟，其实就是线上线下全渠道营销，我的系统是要帮他搭建一个平台，让他更好地去协作自己线下最在意的渠道客户关系，这个平台是他专属的，所以我们希望他把我们当作‘军火提供商’，而不是利益上存在博弈关系的电商平台，这是我们的定位。”品牌商借助易订货进行全渠道营销，信息直达客户终端；批发商和经销商通过易订货管理商品信息、灵活定价、借助全面的支付功能加速资金回笼；连锁企业通过易订货实时掌握门店运营信息，灵活设置物流配送，全面跟踪业务流程，提升了订单处理效率；生鲜物流配送也通过易订货平台解决了物流损耗问题。对于大多数企业而言，易订货解决的最本质问题，还是节省了系统开发的高昂费用。“2013年的时候，这些所谓的大小企业之间的订单的处理是传真、电话、QQ等方式，在没有易订货之前全部是这种模式，只有极大的公司（上市公司）才敢买几百万的一套系统来去管供应链。但是中国绝大部分企业是用不起的，而且根本没有资源。所以我们当时用移动的方式来解决这样的系统，其实就像滴滴连接消费者和司机，通过一个APP的方式连接所有的品牌商、分销商和他下游的小B，然后进行客户运营，增强客户粘性。”市场“新”逻辑：小就是新的大在冯颉看来，任何公司进入市场都要分清楚三类市场：现有存量市场、现有存量市场里的细分市场以及新兴市场。“就像苹果不仅仅是智能手机，它颠覆了很多产业；电商的兴起不仅仅是苏宁、国美的一个互联网分销商，它还是新兴市场的颠覆者。我们的产品在迭代的时候很明确的一点就是，不要做成专为上市公司服务的传统订单管理系统。因为我觉得五年后不一定是他们（上市公司）的天下。”冯颉想要的是新兴市场里的新锐力量。当他看到一批快速成长起来的餐饮、生鲜、农贸企业在使用易订货，他觉得这股浪潮才是他想要的。“我们在做产品和业务创新时，一定要懂得对未来趋势的把握。有一类人把机会做成传统生意，有一类人把它做成新兴生意，就像当当和京东，一个卖书一个卖3C，当当走到最后就是卖东西的，而京东往云的方向走了。同样的，阿里巴巴和慧聪也走了不一样的路。”冯颉称，易订货要做的事情就是颠覆过去的软件企业。软件公司是为客户服务的，易订货抓住新客户群提供新商业软件，他已经不在传统的客户群里面去革新，因为那个客户群已经过去了。“其实这四年我们能高速成长的原因就是，很早以前我们绕过了红海市场直接杀到了B2B，等到大家回过神来的时候，我们现在无论是从销售规模的增长，还是从融资的额度，还是从整个行业的垂直品牌来讲，已经站稳脚跟了。”对话冯颉：行业浪潮推动了我们500%的增长速度品途：易订货的盈利空间是什么样的？冯颉：首先我是一个企业软件服务公司，一个SaaS在线公司，这种公司的盈利模式其实就是云计算的阿里云付费模式，就是收软件的服务费。其次，一旦服务费到一定量的时候，我可以打通供应链金融和其它方面的支付业务；然后，易订货产品本身对物流行业存在的吸引力，也是一个潜在的空间。品途：你们的业务能高速增长，背后存在着怎样的行业契机？冯颉：任何一家公司业绩高增长的背后一定是一波浪潮相配合的，因为一个传统的存量市场，公司30%-50%的增长就已经了不得了。我们这几年500%的增长的时候，背后的浪潮就是消费升级，中国大量的品牌和分销商想用“互联网+自身行业”的方式来进行变革，在这个过程中他们就在不断的寻找各种工具，恰好我是为他们来服务。我的产品满足了他们的需求，自然我的销售规模就是逐年往上增长。品途：怎么看待铱云和大的电商平台之间的关系？冯颉：我们和大平台商是阴阳互生的关系，电商公司的出现迫使传统企业需要拿起武器来进行革新，而我们正好借助这样的背景去充当传统企业的军火提供商。但是这个世界上直销模式和分销模式就是阴阳的两面，过阴不生过阳不长。你看电商从1999年一路高歌一路打到现在，它占整个零售业的产值比例也不到50%，而品牌商一旦开始进行内部变革，依然是行业的大头。
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铱云科技（易订货）创始人&CEO冯颉　　《从0到1》这本书讲述了在科技剧烈改变世界的今天，想要成功，你必须在一切发生之前研究结局。你必须找到创新的独特方式，从0到1，为自己创造无限的机会与价值。彼得.蒂尔也谈到了好产品很重要，好销售也同等重要。我认为，渠道销售是影响业务模式创新的重要因素。在中国，做生意很重要的是地盘，因为中国地缘广大。IT行业曾经把中国城市划分为8个层级，并进行渠道深耕。即便互联网碾平了城市间的信息不对称，但是5P营销中，Place依然决定了公司营销的生死。所以一种新产品做销售推广时，必须以多种渠道进行。　　创业公司的销售都面临着渠道选择。诸如新市场开拓的难度、综合经营成本的上升、市场周期的突然缩短，与分销伙伴营销互动的冷热等等。而综合经营成本的上升，往往需要把经营风险通过分销渠道进行有效分流。以客户为中心的全渠道营销互动，是所有企业老板都会关注的话题。选择什么样的渠道组合模式？如何让生意更简单？ 1999年，我进入渠道分销领域时听过这样一句话：“产品是立命之本，渠道是立身之本”。产品是一切创新的根本，是公司的立命；而渠道可以让一个公司立身。没有产品创新的渠道将是无源之水，而没有成功渠道布局的好产品则是无本之木。我们做易订货这款产品，早期控制在20人的创业团队，用了2年时间做深度产品打磨和用户运营，再用1年时间聚焦线上营销成功后，第四年倾全力布局全国分销渠道，获得了700%以上的高速增长。也是遵循了这个法则。我们前三年都在忍耐寂寞。但是不到2年的时间，我们就做到行业的渠道领军地位，因为我们打磨了一个渠道化的产品。做渠道布局，我关注这两点思考：第一，如何与你的伙伴实时互动？他们不是你的下属，而是互为联盟的商业伙伴关系，你们是一对阴阳。如何互动为无穷之力？第二，你们如何抓住终端客户的口碑？因为品牌商渠道分销的根本对象是终端客户，而不是伙伴。很多创业老板做渠道都会忽视一个问题，渠道只是一个通路的手段，它最终要和终端客户发生关系。如果和你的终端客户没有直接联系的桥梁，那么这个公司的渠道就会有问题。相反，如果一家公司不能借助于渠道生态发展壮大，不如做直销。我认为渠道就是厂商面向终端用户的服务通道，我们寻找合作伙伴时更应注重的是伙伴要性、营销服务能力、与通路匹配的适应力。什么叫与通路匹配的适应力？你是共产党，你就要明白寻找的是要翻身做主的农民无产者，而不是乡绅土豪。渠道伙伴的强弱都是相对的，小就是新的大。创办铱云前我管理过千家软件渠道伙伴，但是推广易订货时，没有采用旧渠道，我发现新锐的SaaS伙伴更勇猛，他们就像99年和我并肩作战当年的早期软件代理。那时大家都是三五杆枪闹革命，最后把本地的软件大地主都一枪给崩了，控制了新市场。新产品、新渠道、新文化——这就是渠道新军的队伍建设。不要依赖老队伍打新战役。任何一个渠道模式，无论是直销还是分销，当你将它定为公司的营销主流模式后，你公司的资源配置与文化生长便与它息息相关，想改变不是那么容易的事。我认为一个实业老板做产品营销，可以从三个角度考虑是否选择分销渠道。第一，运营成本；降低营销管理成本能够扩大销售通路。第二，伙伴资源；找伙伴就是找背后的客户资源。借力打力撬动终端市场。第三，与对手的销售模式差异化；是采用直分销各自独立的模式，还是直分销混合模式？还是分产品分通路的渠道集成模式？或线上线下互动的全渠道营销模式？因产品而异，因公司发展阶段而异。互联网让渠道的订单扁平化、碎片化、多元化、但渠道永远会存在。渠道和直销就是一对阴阳关系。孤阴不生，孤阳不长。打对手就是“反者道之动”。不出一样的牌，掌握控制权，致人而不致于人。想成为一个渠道之王的公司，有三点是关键。1、有产品创新力的渠道化产品；2、公司领导层清晰、持久的渠道战略布局； 3、一只经过锤炼敢打硬仗的渠道经理人队伍建设。铱云科技今年建立了铱云渠道大学，就是输出这个渠道标准化模式。匹配价值观考核给到全员，以伙伴实际出货能力为核心业绩考核标准。敢想、敢干、敢当！　　当你设计了一个新产品，开拓一个新品牌的销售渠道时往往目的很简单：提升销售业绩，扩展市场覆盖面，让你的业务管理富有成效。渠道的体系设计非常强调布局、质量、忠诚度、绩效产出、多渠道整合、渠道信息系统的互联网化等。这些在实践中自会感知。没有渠道信息化的新工具，品牌商与伙伴的互动将沦为业务员的盲动。老板一层一层听汇报，没有数据决策判断，真实的情况却是一团糟。　　设计渠道体系就像设计一个营销战役的布局，关键问题是你要用什么样的企图心来占领目标市场。当整个渠道体系布局好后，剩下就是如何运作渠道。一个产品从被熟悉到被信任是有周期的，分销的目的是让这个周期缩短，当这个产品的市场认知度达到高峰时，你如何让高峰持久？当下降时，又如何让这个时间尽可能的延缓，为转型做好准备？同时寻找新的渠道通路去推广？在此过程中，渠道分销做起来一开始很慢，但要死掉也很慢。如果一个直销型的公司业务被对手痛击后，会土崩瓦解，这个公司瞬间就瘫痪。行业案例层出不穷。因为渠道是伙伴拼命为自己干。直销是雇佣军拿钱干。好则好了，败了就树倒猢狲散，满天鸡血，一地鸡毛。所以很多公司在遭遇公司巨大挫折时，拼命的砍直销，发展分销，希望借助渠道的力量强化盈利成本，规避风险。但好了以后，还会故态复萌。他们把渠道当做夜壶，急了就用，爽了就丢。这不是做渠道。我相信创始人的初心决定了业务的行动力。我的体会，做渠道运营必须抓住产品-市场这个角度去分析所有问题。《跨越鸿沟》是一本高科技营销经典，影响了我的渠道认知。有三个市场：传统市场、细分市场、新兴市场。不同的市场，渠道的玩法不同。我经历过这三个市场的不同玩法。有些人觉得别人的观点很对，移植过来问题却很多，因为你们根本不是一个同类市场，结果鸡同鸭讲，中毒匪浅。一个产品会有一类匹配的渠道，当这个产品的定位稍微改变，也许新的渠道就会出现。新品牌出现你的渠道通路也会增加选择项，这些牌如何打？你必须要了解客户购买你的根本原因，购买途径，使用瓶颈，你才会懂得如何设计好的渠道通路，让客户的购买过程更便利。一个好的全渠道营销互动平台工具就会让你如虎添翼，掌控渠道终端。互联网时代，新工具背后就是新模式。传统的管理软件只谈管理效率，应对生意的效率却束手无策。我认为新商业软件的时代已经到来，每个老板心中都有一个平台梦。铱云就是为他们赋能的新商业软件公司。　　整个渠道的运营要注重节奏。做渠道运营最头痛的事情是过去觉得自己创业精力无限，很牛！但如今面对黑压压成百上千个渠道伙伴时却发现已经信息失控，老板成了瞎子。品牌商和下游客户的关键商品信息传递都有问题，何况策划有组织的营销战？马基雅维利说，一个好的君王必须具备狮子般的凶猛和狐狸般的狡猾；转化到云时代的语言，狐狸就是数据！狮子就是业务领导力！没有数据，狮子的领导力产生不了实质的影响力。所以我们自己做渠道时，有非常系统的渠道信息化数据系统支撑业务运营。我们实验成功，再逐步搬到易订货产品中给我们的客户使用。 再谈一下如何提升渠道业绩。从三个角度去考虑：渠道的广度、渠道的深度、新产品新渠道组合。广度是中国企业非常看重的，你布局范围多大直接影响你的业绩。而深度是指伙伴实际的产能。不同的人经营一样的渠道，业绩也会有不同，渠道的利润增量一直是很多人忽视的问题。甚至包括一些VC在和我沟通时，他们认为渠道不带来新的获客商机。这是典型的用2C的方式在思考2B业务的人。新产品新渠道的组合是一个创新思考，也就是说产品可以多品牌包装，或者把原有产品细分切割，产生渠道组合的新变化。我在消费领域看到一些易订货客户就采用这种方式进行营销创新，但有的老板忽视了商品的再设计也是新渠道业绩产生的重要来源。在日常渠道管理中，如何对一个渠道进行有效管理？我们经常会看到很多老板把渠道伙伴当作赚钱的工具。而一个好的、健康的渠道应讲究伙伴与商家之间的实时互动。一个渠道业务老大要清楚什么是渠道？早期我认为渠道就是制衡，但后来我认为渠道就是营销互动。如果你是创始人，渠道更是生态布局。　　　　如何构建一个有竞争力的渠道？首先要有强有力的布局能力；其次要有制衡能力，就是控制和平衡的能力；再次是资源整合能力，很多厂商对不同渠道间的资源整合能力决定了这家厂商能做多大。　　最后，分享一下我对首席渠道官的建议：　　第一，谋全局。比如我在深圳创业做一个产品，这个产品是先开辟一线市场，还是二三线市场？是打潜在的新市场？还是打存量稳定的市场？是从一个城市突破，还是全国布局共振，寻找一个实验突破口后迅速全国范围复制开打？选择没有对错，这和公司的能力相关。铱云的渠道开拓就采用最后一种，这是我们的基因决定的，我们为此节省了至少1年的时间，因为我们有渠道控制力。但这个控制力可以学会。 　　第二，立信。但凡渠道做得好的人，都注重渠道政策法规的严肃性，也会给伙伴以人品的信任感。孙子论将：智信仁勇严，信排在第二位，很高。很多人很聪明，策略玩的一套套的，业务能力也很强，但是自己没有给到伙伴品牌信任度。一次信任度的毁灭，渠道伤口就很难愈合。那些手法拙劣的渠道公司，不仅在伙伴圈中臭名远扬，他们也忽视了自己手下优秀的渠道经理人也会有良心谴责，拿了伙伴的钱不能出货，整日提心吊胆。　　第三，信息战。信息化力量的发挥在渠道管理中至关重要。渠道就是网络，网络怎么可能没有数字神经系统贯穿其中？系统化、结构化的渠道布局与营销战假如没有了互联网技术工具，你的营销与管理成本将会很大，同时失去创新的活力。尤其在这个云时代，新技术创新商业模式变革，是首席渠道官必须信奉的理念。
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作者最新文章易订货掷重金支持渠道市场再发力 武汉打响第一枪_东风热线
易订货掷重金支持渠道市场再发力 武汉打响第一枪
时间： 17:52
来源:剑客网
　　渠道营销SaaS服务商铱云科技（易订货）近日宣布再获创新工场B++轮千万美金融资的消息引发外界的热烈关注，在SaaS领域引发了浪潮般热议。本次是李开复博士所创立的创新工场第二次追投易订货，连续两次追投，使得易订货成为创新工场在SaaS领域中投资最大的公司。而此前，易订货已获得了险峰长青、华创资本、深创投的连续投资。连续共五轮超2亿元的融资，使易订货有充沛的资金储备投入产品研发、大数据挖掘、渠道分销战略布局和市场推广。
　　300%年增长率，真正让伙伴持续盈利的SaaS企业
　　秉承&产品领先、渠道为王&的公司战略，2016年初，易订货开始在全国范围内布局渠道分销，历时仅一年余，渠道分销业务取得了阶段性突破，渠道战区铺设覆盖华东、华北、华中、华南、西部、东北六大区，吸纳了全国31个省市自治区400多家优质渠道代理商伙伴，成为SaaS领域渠道分销业务的领导者。
　　大量渠道精英集结易订货，为易订货高速增长注入了强心剂。而渠道人才集结的背后，是易订货渠道文化的魅力和让渠道伙伴真正盈利方针的切实落地。与传统的合伙人或者代理模式不同，让伙伴成为盟友，让盟友持续出货并且盈利是易订货渠道政策的宗旨所在，而易订货也切实做到了这一点。
　　一直以来，易订货专注于产品打磨、渠道体系构建和关注伙伴利益，以此形成了三线螺旋上升态势，让易订货业务实现健康高速的增长。易订货2017年上半年销售收入已超过去年全年业绩的120%，年增长率保持在300%，全面实现财务盈利，其平台B2b订单总金额（GMV）近百亿，已关闭交易订单数250万多完笔。预计2017全年，易订货将产生1000万笔左右订单，GMV将在500亿左右。这在SaaS行业中，并且是高成长型发展中企业是极为罕见的。正因为持续高增长并且盈利，才让伙伴和客户在代理和使用易订货的时候无后顾之忧。
　　渠道资源下沉，强化一站式本地化服务
　　易订货战略步骤一向有条不紊，思路清晰，围绕产品、客户、渠道伙伴形成一个商业生态战略闭环。易订货渠道战略实行一年余，成果显而易见，优质伙伴持续加盟，企业用户超过一百万，覆盖22大行业。不仅如此，易订货一直占据着国内移动订货领域最大市场份额，连续四年稳居B2B移动订货APP下载量第一，连续三年蝉联&企业最佳移动订货平台&大奖，用户群覆盖酒水、生鲜、农贸、餐饮等22大行业上下游。
　　对于易订货如此迅猛发展的势头，创新工场董事长兼CEO李开复博士曾毫不吝啬表示：易订货会是未来中国第一家云供应链SaaS领域最大的独角兽。
　　据了解，经创新工场连续两轮连续注资，易订货储备资金超两亿。除了将部分资金投入新一代企业级解决方案产品的研发，易订货还将投入重金持续深化全国渠道分销布局，完善易订货（铱云系）渠道分销体系，扶持更多优秀的渠道伙伴。未来，易订货将大范围建设区域服务中心和营销中心，让渠道资源下沉，同时授权让易订货各大战区独立招募各类人才，完善团队结构。这种创新模式可以强化本土化服务，各个区域渠道代理不再需要依托总部远程服务，极大提高服务效率和质量。此外，易订货还将专门投入3000万扶持100家核心伙伴，提升伙伴持续出货和盈利能力，这样的激励，势必能形成一股伙伴加盟热潮，鼓励更多优秀的代理商伙伴加盟，让易订货渠道生态体系更加强大。
　　易订货加大渠道市场宣传投入，武汉打响第一枪
　　创新工场两轮连续追投不仅为易订货注入了可观的资金，而且是充分表达了市场和投资方对易订货的信心。易订货过去一直专注于产品打磨和渠道布局，从今年11月开始投重金加大对市场的宣传，武汉成了易订货加大市场宣传战略的第一座城市，战役已经打响，在未来，易订货线上及线下宣传将逐步覆盖到成都、昆明等多个城市。
　　易订货市场宣传的发力，是易订货市场推广战略重要的一步。针对特定区域、特定行业和特定人群，有效投放广告，避免大多数互联网烧钱换名声的恶性套路，将广告效用扩大到最大值，放大易订货品牌知名度，并为渠道伙伴带来更多商机。实际上，因为盲目投入资金推广而消亡的企业数不胜数，大多数是打响了名声，却无法为企业、为代理伙伴带来真正的利益。
　　随着人工智能和大数据对商业的深化作用，加之新消费升级的到来，促使越来越多企业的关注点从内部管理转移到企业间协作及交易，希望实现全渠道营销模式的变革。易订货既是看准了时机，洞察到了市场趋势，也是顺势而为。易订货是国内首家移动订货平台，可以说是易订货率先发现了移动订货这块新大陆，纵然市场上如今竞争对手鹊起，但是易订货依然保持领先态势，并且在市场持续发力，未来易订货独特的新商业软件之路，让人十分期待。
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