《我的前半生》中百万年薪的咨询公司，到底是什么样的 : 经理人分享
《我的前半生》中百万年薪的咨询公司，到底是什么样的
来源：证券时报网&唐维&
最近《我的前半生》这部剧火爆荧屏。
全职太太、职场女性
主角穿的鞋、用的包
佩戴的首饰、走路带风的大衣
清一色的宝马车
萝莉爱上大叔
与闺蜜男人的正确相处方式
都引发了一轮又一轮的讨论高潮。
而剧中对钱的描述也引发了很多的争议。罗子君一开场就是奢侈品买买买，从开始大家就在猜她老公一个月赚多少，贺涵赚多少，唐晶赚多少。
第一集前几分钟全职太太罗子君试鞋子那个范儿，保姆提包，跪式服务，几万块一双的私人订制，让人以为她老公是个大老板，大致得是A股上市公司老总级别，再不济也得是重要股东、副总，但没想到陈俊生只是一个咨询公司的项目经理。
贺涵住浦东别墅，开200多万宝马7系；唐晶开的是30多万的宝马2系。他们同样是咨询公司的。
那么，问题来了。这种咨询公司是做什么的？工资很高吗？怎么进去……
1．剧中的咨询公司是做什么的？
首先，咨询有细分的，有财务咨询、IT咨询、战略咨询等等。金字塔尖的是战略咨询，剧中就是这种公司。
做什么，就是大家通常意义上的战略，企业的方向是什么，怎么发展，在哪个国家地区发展，哪个行业等等。基本上就是做什么，要不要做，怎么做，你来帮我做。
罗子君的第二份工作，是咨询公司下属调研公司的调研员，去做牛奶的客户反馈，最后咨询公司根据很多的调研数据，作出建议。
2．咨询公司客户是谁？
咨询公司一个项目收费几百上千万，甚至几千万，只是给你一些建议。小公司会请吗？一般只有知名的企业及机构才请得起。大多数的客户集中在世界500强公司。
具体到组织内部，谁会请顶级的咨询公司，谁有这个权利和魄力花上千万，乃至几千万，请外部咨询顾问？谁有权拍板？答案是大型企业或者组织的C级别高管（CEO、COO、CFO等）。中层是不会有这个权限的。
3．咨询公司的价值是什么？
作为业内人士，知乎网友“宋老师”这样写到咨询公司的价值：
A.如果项目的目标是明确可量化的，如效益提升，成本节约，还比较简单，只要回报超过投入就可以了。通常在5-10倍之间，或者更高，但很少低于。这里指的是实现的效益，墙上那张饼不算。1）项目开始前，会先看看潜力，有没有机会，有没有能力做，2）咨询公司提的建议，一定是客户现在能做的，或者我们能帮客户实现的，而不是理论上最优的。方案再好，做不出来都是假的。所以说，管理咨询不是都很高大上的，有时候需要穿着工作服下车间，甚至于下矿井，上钻井平台。3）找大公司做呗，同样的改善举措，100亿的企业和1000亿的企业，体量差10倍，即使考虑到实施难度，效益怎么着也有7-8倍吧。
B.如果项目的目标是无法量化的，或者说要在今后才能看到效果，怎么办？话说回来，没办法，出钱的老板喜欢就好。（画外音：靠，拍马屁也能赚这么多钱，鄙视）这里的喜欢，是指长期的喜欢，不是指一个项目上的喜欢。假设我们现在为了投老板的胃口，做出来不是我们认为最好的建议，总有一天客户会意识到的，那个时候信任和专业性就被破坏了，而客户的信任，是所有专业人士，包括咨询、律师、医生、会计师等等，最最重要的依赖，没有之一。因此，我们经常会做出和客户希望不一致的建议，甚至于推掉一些找上门来的项目。
C.其实高管们是很寂寞孤单同时压力又超级大的一批人，他们在很多时候，是没法和组织内部的人来讨论的，外部咨询顾问可以在这方面给他们很好沟通渠道，提供外部的知识和看法，或者以第三方的角度来印证他们的想法。
最后加一句，价值如何，只有客户知道，因为所有项目，都是严格保密的，没有双方同意，不可以和第三方透露 ，包括和咨询公司合作本身，都是需要被保密的。因此，绝大部分的项目成果，是永远不为大众所知道的。
4．剧中咨询公司的原型是哪个？
麦肯锡（McKinsey）、波士顿咨询（BCG）和贝恩咨询（Bain）被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称做“MBB”。
剧中小三凌玲的扮演者吴越接受采访时说，开拍之前他们曾去麦肯锡体验生活。另据报道，《我的前半生》编剧开拍之前找“MBB”的咨询顾问及项目经理们做过深度访谈，同时也跑到了“MBB”中的1-2家取景。
剧中比安提应该是业界大咖，原型是“MBB”这样的国际咨询巨头。辰星是刚发展起来但是很有上升潜力的公司，属于第二或第三梯队的咨询公司，比如说奥纬咨询（Oliver Wyman）、科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)等。
5．咨询公司的收入有多高？
传说中麦肯锡实习是4万每月，是真的吗？
剧中贺涵级别最高，是高级合伙人，空运来几万元的好鱼配美酒陪佳人，和国际巨头企业家称兄道弟，坐拥千万元豪宅……尽显行业风光。
什么是高级合伙人？在一些人的概念中，初期一起创办公司的才是合伙人。而剧中的合伙人是一种高管职位，只要资历、资源足够，就有可能晋升为合伙人。比如说工作能力超强的唐晶，为了尽快晋升到合伙人，主动申请到海外工作一年，回来就能当合伙人。随后一次有惊无险的生病让她意识到工作不是最重要的，她又申请回到上海。
2015年有篇文章《麦肯锡的“晋升与出局激励法”》提到麦肯锡的职位晋升之路：
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局有严格的规定：从一般分析员做起，经过两年左右考核合格升为高级咨询员，再经过两年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事（即合伙人）。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡），即“不晋升就退出”。有调查显示，在麦肯锡，最多只有2%的经理能最终跻身精英行列。
美国雇主评价网站Glassdoor曾统计了麦肯锡15个职位的总收入，包括年薪和奖金：
1. 行政助理（Executive Assistant）: $59,425
2. 研究分析师（Research Analyst）: $68,430
3. 投行分析师（Investment Banking Analyst）: $78,957
4. 商业分析师（Business Analyst）: $86,687
5. 高级研究分析师（Senior Research Analyst）: $88,928
6. IT商业分析师（IT Business Analyst）: $99,636
7. 高级商业分析师（Senior Business Analyst）: $106,061&
8. 助理咨询顾问（Associate Consultant）: $151,371
9. 专员助理（Practice Specialist）: $152,850
10. 咨询顾问（Associate）: $162,911
11. 高级咨询顾问（Senior Associate）: $176,489
12. 管理咨询顾问（Management Consultant Associate）: $198,977
13. 项目经理（Engagement Manager）: $229,158
14. 高级项目经理（Senior Engagement Manager）: $233,451
15. 副董事（Associate Principal）: $376,333
贺涵的级别在这些职位之上，年薪应该在千万以上。陈俊生和唐晶都是项目经理，唐晶的公司规模更大知名度更高，这两人的上升通道都是合伙人，就是贺涵现在的位置，但是陈俊生由于学历和留学背景欠缺，想升职有压力，唐晶情况就比较乐观。唐晶应该是14级，年薪200万左右，陈俊生应该是13级，年薪 150万元左右。
不过，这种咨询公司，薪水都不算什么，重要的项目提成，项目千万、甚至几千万，提成非常可观。
总的来说，实习期4万，应该是达不到。但是到了中层乃至高层，就是大家无法想象的数字。
看到这里，小编盯着手里的工资瑟瑟发抖……转行还来得及吗？
6．咨询公司都招什么样的人？
同样蠢蠢欲动的你，是不是已经开始准备简历了？如果不是“清北交复”的毕业证，基本可以洗洗睡了。
MBB整体数据，非麦肯锡一家，来自linkedin。
噢，还有“清北交复”成绩不够前20%的也没戏。其实对于“北清复交”的学生来说也是很困难的，除了高GPA（平均绩点），拿到手软的奖学金，美国顶尖大学的交换经历，各种学生会社团经历，学术上也得有一定成绩，还有非常关键的一点，要找到对的人带你，最好是已进入公司的校友或者MBB咨询圈里人，一是分享行业信息，二就是带来实习的机会。
上学的时候，普通学校的人也做梦高盛大摩麦肯锡，真到求职投简历的时候，就会知道，你们的简历会被自动屏蔽的。然而，大家不要沮丧，因为我们也很沮丧，一起抱住自己！
这还只是简历关，接下来的面试也是痛苦得让人怀疑人生。
传说中有咨询公司出过这样的题目：“上海市一共有多少只鸟？”or“北京市一共有多少只鸟？”
面试中碰到这样的问题，有没有觉得胸口痛？
最后，一起来看看根据这则根据麦肯锡员工真实经历改编的故事。
来源公众号：金铭儿
咨询行业是商业文明的乌托邦，就像同样架空于真实世界的投资银行一样。
商业社会极度发展的产物大抵如此——高昂的薪水，高速的成长，人性的释放。
去年冬天，我在麦肯锡忙完了最后一个项目。最后一次，赶项目到凌晨五点，看见朝霞中睡眼惺忪的城市，朦朦胧胧睡过去，醒来的时候也忘了自己在哪座城市。
咨询行业有梦也有痛。有时晚上九点下班，有时十一点，有时凌晨一点仍有大批同事回应。有时候，项目空隙在beach趴沙滩；有时候，项目忙碌等sunrise看日出。
最后一次，我用McKinsey后缀的邮箱发了最后一封邮件。麦肯锡的平均工作年限是三年，邮箱里时常收到一些邮件，关于故事如何启程，关于故事如何结束。
记得故事启程的地方，麦肯锡曾是我的梦想。
那时我修完master毕业，留在旧金山一家中小咨询公司工作。经过三年的努力，晋升为senior manager。我递交过两次麦肯锡的网申，在不同的面试环节收到了拒信。我也努力networking，但是没有找到合适的朋友推荐。后来，居然还是自荐成功的。
我在网站上看到麦肯锡亚太区要扩张全新领域的业务，刚好是我在旧金山那家咨询公司研究的领域。我搜了所有相关新闻，找到三十个相关负责人的名字，按照企业邮箱的命名方式推测出邮箱，一封一封地发邮件自荐。
“第一，这项研究在国内刚刚起步，专业领域内成熟的咨询师还并不多；第二，如果从买方招募和培养顾问，还需要专业咨询能力的训练；第三，我在旧金山做过很多这样的项目，能为亚太区带来独特的价值。”
有的邮件被系统退回了，有的发出去杳无音讯。三十封邮件里，最终只有一个合伙人答复了我。而我抓住了那次面试机会，以我在学生时代积累的casebook，和在咨询行业积累的insight，成功进入了我最梦想的地方。
在麦肯锡，我遇到了世界上最优秀的一群人。
他们的出类拔萃，不仅是因为名校的博士学位、名企的高管职位，还因为他们努力追寻的价值。有人做了半辈子橄榄球员又去MIT读了两个PhD，有人工作前gap一年去周游各国在阿富汗被塔利班追着满街跑，有人学生时代去非洲支教记录当地孩子们的欢笑。
他们受过世界最先进的商业训练，也携带着一股世界上最新鲜的情报。咨询行业充满挑战，而他们最善于自我挑战和自我迭代，投身帮助企业应对挑战和完成迭代。
所以在咨询行业的设置里，一份战略价值百万至千万，由最优秀的商业人才站在第三方立场为企业提出全新战略。他们相信智慧的价值，一个出色的理念能为商业带来颠覆性的发展。
他们也为咨询从业者提供了高额的报酬，可是在那样高压的长时间工作下，这些也将变得不再重要。重要的是，内心是否对这一行有真正的热情，是否期待成为更好的自己，是否享受帮助企业创造更多的价值。
在咨询行业工作，是需要情怀的。
有的时候，辛苦也是次要的。可怕的是，有的时候，你会怀疑你所做的是否真的有价值。
曾经听过一句话说：“我们做咨询的，就是客户的矛与盾。矛，就是客户有了想法不方便自己提出来，我们来提。盾，如果项目做砸了挨骂的永远是我们，客户永远是没有错的。”
我一直试图找寻真正的价值。两年前我做过一个项目，当时那家公司正处于严重的危险期，行业整体也不景气。我们做尽了一切尝试帮他们提升业绩，长时间地支撑在他们身后高压地工作。他们挣扎了整整两年，当时他们很suffer，我们也很suffer，公司也很suffer…
而我最开心的就是，两年后我收到了客户的好消息。虽然项目做得很苦，但是很欣慰我们做的成本控制和管理策略，帮助他们在行业整体下坡时始终保持盈利，支撑过资本的寒冬。
我以为我找到了某种价值，然而咨询公司是商业文明的乌托邦，也是商战世界的象牙塔。
“我一直在想，咨询和投行到底有没有创造价值。”午夜十二点，我收到一个朋友的感慨。
凌晨五点的时候，我忙完sunrise的项目，回复了他的消息：“我可能很快就不在麦肯锡了…有家创业公司刚拿完B轮融资，给我股权和VP的职位，你觉得呢？”
“有时候我觉得，创业者才是真正对世界创造出价值的人。可是真的很难下定决心离开，这一行光鲜的一切。”
那天我模模糊糊睡了四个小时，从酒店的落地窗望出去，城市中心的高楼很渺小。我起床收拾好行李，赶往下一座城市。
去机场的路上模模糊糊又下起小雨，天空仿佛纸浸了油，变成半透明的颜色。飞机延误了整整六个小时，我在贵宾室对着电脑一刻不停。那个时候，我给了那家创业公司最终的答复。
你告诉我，这一切到底有没有价值？
我仍然怀念麦肯锡的伙伴，仍然觉得他们是世界上最聪明的人。我也会怀念奔波的日子，跑过CBD的每一家金融机构，飞过天南海北的每一座陌生城市。为了做项目测算过世界上从未有人统计过的数据，也为了拿下项目灌下了我从未想过我能喝那么多的白酒。
后来我离开了咨询这一行，才发现自己也许离不开这一行。后来我发现，有一种模式的创业，是另一种形式的没价值。
我的生活作息恢复到正常，也仍然奔波在各个城市。以前是见客户，现在是见投资人。而我最大的职责，是为公司争取到更多的融资，也许远远超过实际的价值。
这一路，从旧金山，到麦肯锡，到创业圈，我见到太多被光环包裹的人。你说，这一切到底有没有价值？一切都是虚空，一切都是捕风。
也许，人之所以要一路狂奔进取，是为了看到更广阔的世界。当你发现这一切没有什么了不起的时候，你已经找到了更广阔的世界。
也许有天我会坦然地说，在某个世界里，我也来过，我也看到，我也曾征服。
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作者：佚名
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畅阅·猜你喜欢咨询公司都想偷学的战略会，到底怎么开？
战略会是基于私董会2.0流程的规范梳理和平权沟通。为什么在2-3天内召开的一个会议就可以让企业目标清晰、上下同欲呢？
除了流程以外，角色设置可能是战略会成功的关键。会议的每个阶段，我们都设置了一个让参会者最具代入感，最能够发挥出潜能的“角色”。这样参会者始终处于高度紧张当中，而不是仅仅应付会议，同时，这也制造了一种规范产出的要求和平权沟通的氛围。
当然，战略会能够成功，流程是最重要的。
战略会三阶段推进逻辑及阶段成果
第一阶段是商业模式的梳理。商业模式是在战略之上的，有了商业模式才能确定战略。按照北京大学光华管理学院王建国教授的观点，商业模式确定了交易结构，而战略是在既定的交易结构里做对抗。所以，他认为异商业模式之间的竞争才是“模式的竞争”，而同商业模式之间的竞争是“战略的竞争”。
这个观点很清晰地说明了商业模式和战略之间的关系。传统的战略分析是遵循S-C-P的框架，即行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、经营绩效（performance）。
确定行业结构是所有分析的基础，包括行业里的供需情况、产品的差异性、市场集中度、进入壁垒等。但是，互联网已经打破了行业之间的限制，跨界成了“新常态”，不同行业之间都在竞争流量入口。所以，我们的分析必须打破陈规，从商业模式开始梳理。
我会给出一个我在《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》中的商业模式框架：首先，要求参会人员明确本企业产品“基于特定用户群的场景描述”；其次，为了形成这种场景，需要什么样的终端（流量入口）和云端（在线的资源供给）；最后，为了支撑这种商业模式需要有什么样的核心资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。
商业模式框架
资料来源：穆胜《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》
在用一些例子让参会者理解这个框架后，我会让他们分组来扮演创客，按照这个规范撰写出商业模式计划书（Business Plan，BP），而教练则作为投资者来挑战创业者，质疑商业模式的每一个细节，老板则作壁上观。我力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，承诺发放一个奖品。
第一轮陈述时，每个组的视角不一样，BP差异极大，但各有特色。每组描述结束，都会接受我的挑战，由此发现自己的不足，也就是商业模式“讲不通”的地方。另外，我也会点评每个组的创意部分。
第二轮陈述时，BP开始逐渐走向一致，原因在于大家发现了自己方案的不足，吸收了别人方案的优点，相互取长补短之后，共识开始形成。这一轮，花费的讨论实践也变得更短。如果第二轮结束，BP已经足够“一致”，则大家已经形成了共识，商业模式的梳理就可以完成，否则，就可以再进行一轮陈述。
这样设置的目的是，我需要参会者们集中智慧描述一个商业模式的完整故事。如果这个故事不够圆，存在“逻辑漏洞”，则证明参会者根本没有把问题想清楚。如果在此基础上推导战略体系，根本就是在沙地上建高楼。
举例来说，我为一个传统企业主持战略会时，整个高管团队都非常明确，他们的“互联网+”商业模式是要做一个垂直细分领域的平台，为细分用户提供定制化解决方案。但有意思的是，他们根本没有想清楚三个问题：
第一，用户从哪里来？他们仅仅拥有线下的消费者，但要把他们变成线上的用户，何其困难！第二，用户即使进来了，如何促进他们的购买？用户和付费用户之间又有本质的区别。第三，即使用户愿意购买了，他们的平台如何能够无缝连接不同的产品，形成综合解决方案？
我发现，由于他们是传统企业，对于互联网的“导流、“运营”等概念根本没有感觉，他们的内部根本就没有地推和线上运营团队，更没有一体化的信息平台。也就是说，这个故事看起来很美，但如果仔细较真，就有明显的逻辑漏洞。
遇到这种情况，我在第三轮讨论时就发动他们不再讨论商业模式的其他部分，而是专注于如何补上这几个“逻辑漏洞”。果然，在我的启发下，他们提出了若干的方案，整合到一起就能够把故事讲圆了。
第二阶段是战略体系的梳理。传统的战略制定遵循“战略定位（Strategic Position）—战略选择（Strategic Choice）—战略落地（Strategy into action）”的流程（如图）。战略定位里一般使用PEST、五力、SWOT等模型来做分析，而后则在公司战略和业务战略上进行选择，最后再落地为行动。但这种分析依然是基于SCP范式的，互联网早已改变了这种产业内的竞争格局。
战略分析的SCP范式
还好，我们秉持这种思路，在商业模式梳理时确定了企业的边界，并在边界内分析了竞争，如流量入口的竞争格局。这种情况下，只要商业模式的故事能够“讲圆”，我们就应该把重点放到如何“落地”上。
因此，我们在这里定义的“战略体系”，实际上应该被叫做“战略解码体系”。我们并不是要进行战略定位、选择，而是搭建了使命、愿景、远期目标、近期目标、关键战略若干层面，自上而下的目标分解体系。
战略解码体系分解
在讲解了这个战略体系的框架后，我会让参与者分组来扮演咨询公司，按照这个模板撰写出战略体系，而我作为企业的代表来挑战咨询团队的逻辑，老板也作壁上观。
为了让他们的东西能够达标，我会让他们设身处地地想想，什么样的方案能让我作为“甲方”愿意掏钱购买。与上一个阶段一样，我也力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，并承诺发放一个奖品。
这里，我同样适用多轮陈述的模式，让大家的观点从分散到聚焦。由于商业模式已经比较明确了，各个小组的描述应该会相对上一轮更加聚焦。这个环节里，最容易出现的问题是战略体系不能支撑商业模式，有的小组甚至会出现战略根本是和商业模式“两层皮”的现象。
例如，我辅导的某家运输企业在第一阶段明确了“互联网+”的商业模式，但在第二个阶段，他们的目标中完全没有互联网的流量目标。显然，他们并没有把商业模式烙印在脑海里，所以，在战略体系梳理的环节又回到了自己最熟悉的传统商业模式中。
除了不能支撑商业模式的问题，还有个典型的问题是战略解码的下一层级不支持上一层级。例如，我辅导的某电商企业在远期目标（10年）中提到要做中国服装类电商的的第一名，但他们在近期目标（1-3年）中提出的用户数和交易总额（GMV）完全不能支撑远期的野心。
这里，一方面是对于服装类电商的现状不够了解，提出远期目标时更多基于自己的雄心；另一方面是数据化的意识不够，不能够通过测算来将雄心转化为具体目标。当然，由于涉及到严谨的数据化分析，有时可能无法在会上直接定出目标，但是，只要拉出目标框架，也是可以的。
这个阶段，在商业模式梳理出现的“逻辑漏洞”这个时候会被放大，成为目标落地的具体堵点。道理很简单，只有到了具体的目标分解阶段，才会发现要讲圆一个商业模式的故事容易，但要让这个故事落地到现实困难。
我会要求参会者提出“关键战略集”，这既是能够填补商业模式逻辑漏洞的“关键拼图”，也是能够放大商业模式威力的“关键打法”。“关键战略集”的模板是来自商业模式的模型，包括在终端要做什么、在云端要做什么、连接供需要做什么、塑造企业的动力机制需要做什么。
例如，某公司是通过技术来形成“超级入口（终端）”，显然，技术会是他们的商业在未来是否有竞争力的关键，于是，我们总结出了“极客战略”，我要求他们保持对于这一领域中技术趋势的狂热关注，优先投入资源以便形成优势。
相对于传统战略的制定方式，我们的这类战略有两个特点：其一是更加具体，直接针对如何支撑商业模式；其二是战略期更短，战略迭代更加频繁，我甚至要求战略期不能超过半年到一年，这个时期里只有一个关键战略。
后者听起来有点不可思议，但现实是，一个公司在一段时间能重点做好的事情只有一件，与其四面出击，不如打穿打透。另外，从一件事情切入之后会，企业会引发整个管理体系的联动，实际上也是在做全面升级。
例如，某企业在一个战略期内想要解决的问题是某类核心人才的招入和保留问题，这就涉及到几个方面：第一，运行管理优化以在不降低整体工作量的情况下降低劳动负荷；第二，升级ERP系统以便实现离岸管理；第三，调整人力资源政策以便给出更加柔性但又能兼具公平的薪酬包（针对不同的此类人才）；第四，企业文化塑造以便增加归属感。
第三个阶段是执行方案的梳理。这实际上是前一阶段战略解码的延续，或称将战略解码落地到行动上。传统的战略执行是基于长期的规划，所以，战略解码的思路必然是“多线程”的，“平衡”是主流；但是，互联网时代的战略执行是基于短期规划、快速迭代，所以，战略解码的思路必然是“单线程”的，“突破”是主流。
也就是说，和私董会一样，战略会也需要找到堵点，打穿打透。堵点只是一个入口，要解决堵点可能需要一个体系化的方案，但如果没有这个堵点，解决的方案就可能是天女散花，大家做的就是头脑风暴，而不是战略会。
这个阶段，我们以战略该体系的梳理作为背景，给参会者设定这样一个条件——“为了落地战略体系，当前最需要解决什么问题？”这个设定有点太抽象，我会进一步解释：“所谓主要问题，就是执行起来觉得‘不给力，推不动，落不了地，感觉没优势’的。”
执行系统梳理逻辑
在私董会里，大家都是体量相当的老板，信息和知识相当，能够平等碰撞。但在战略会里，参会者可能来自企业内不同的领域，某个方面的信息和知识比较纵深，但在全局观上始终无法达到老板的高度（否则他/她就会是自己的老板）。
而且，他们还会天然地夹带私心，这是人性使然，没有什么好奇怪的。所以，战略会里的沟通天然是不平等的，如果对这个结构不进行任何的调节，那么，讨论就不可能产生私董会那种碰撞的效果。
举例来说，不加控制下，研发副总提出的问题肯定是和研发相关的，生产副总提出的问题肯定是和生产相关的……这就完全变成了要资源、拉同情的氛围。因此，我要求参会者站在老板的角度，把自己想成老板，来参与战略会的讨论。
这样说显然空洞，这个时候就需要教练的技巧了，我在情景设置中导引他们的思考方向：“请你们不要把自己当成XX总，而把自己当成老板，你们想想，如果公司会死，最有可能的原因是什么？”极端的时候，我会进一步说：“请您说说，您的这个问题如果不解决，公司会怎样死去？”有人可能把自己分管领域的一个事情说得很大，但如果用这些问题去锁定，他（她）提到的问题是不是最紧急的、最重要的，大家会一目了然。
当然，有的时候，尽管参会者竭尽所能站在老板的角度进行思考，但他们毕竟不是老板，不是经营者。有的时候，研发看到的公司就是研发，市场看到的公司就是市场……这个时候，依然不必压抑他们的发言，当作广泛收集信息或观点即可。
所有的吐槽会被汇总成几类，成为找堵点的素材。此时，我会让所有参会者进行一轮的投票，选出最主要的问题。但是，他们选出的问题不一定是最终讨论的，是老板，而不是他们来决定企业的走向。所以，老板在此时会出场“认领问题”。
有时，老板的判断会与参会者一样，有时，老板的判断会与参会者完全不一样。但此时，我会提醒参会者，企业家才是企业的舵手，企业能走到今天，企业家的感觉是最重要的，所以，请尊重他（她）的判断。由于问题都是参会者提出来的，无非是哪个问题有更多的共鸣罢了，即使是老板选择了大家较少关注的一个问题，这个问题也必然具有一定的群众基础。所以，讨论下去大家也会有兴趣，不会成为了老板的一言堂。
此时，问题得以确认（完成了“提出问题”的程序），战略会可以沿用私董会2.0的五步法（双漏斗流程模型），随后开始“探究问题、澄清问题、提出建议、形成方案”的程序。这个时候，参会者才会感受到私董会的魅力。
特别说说在找到堵点之后的流程。
参会者开始提出建议，而分散的建议又可以归集为几个解决方案的方向，提炼主题成为“关键战略（Key Strategy，KS）”，此时的战略是最直指堵点的，是这个战略期内毫无疑问的主题。
一般来说，“关键战略”应该是对“关键战略集”的细化，但是，也有可能“关键战略”跳出“关键战略集”，这个时候，我们就应该重新调整“关键战略集”。因为，前面寻找“关键战略集”是一种战略解码的下沉，可能被逻辑所牵引，但是，“关键战略”是基于“堵点”的，这种感性认识更加精准。
而后，我要求将“关键战略”落地为行动。这是产出最后结果的一步，但往往也最容易被虚化，造成战略会的失败。企业里最容易遇到“语言的巨人，行动的矮子”，大家对于“方向”都各有各的说法，但对于如何具体“落地”，却并没有太多的思考，说出来的东西会比较“虚”。
另外，也因为自己在企业里还有具体的角色，对于一些“难言之隐”更是有意绕过去。这个时候，我会再次强调角色设定，同时也强调方案的“落地性”。
各位的角色不是执行者，而是经营者；
不要基于职责边界来谈问题，要基于公司整体来谈问题；
所有企业的资源都可以被调用；
不是要建立体系，而是要解决问题；
行动必须要具体，必须要近期能落地；
里程碑必须可衡量，不能模棱两可。
由此，关键战略会落地为若干的行动，在这个过程中，教练和老板被呼唤作为“白骑士”进入到每个小组（各自负责一个关键战略）里提供支持。这里又有分工，老板不许否定，而只能提出更好的建议让人采纳。
而教练则除了提出建议，更要确保方案里不会出现虚词或无意义的词语。一方面，严格禁止将“建体系”这种虚词作为目标，我会要求落地到具体的事情上；另一方面，也严格禁止将“下文件”这种无意义的结果作为里程碑，我会要求落地到“打个样”出来。
按照这种要求，最后做出来的执行方案与战略体系和商业模式是一脉相承的，老板几乎可以看到方案落地后，战略体系能够被支撑到什么程度，商业模式能够达到什么样的状态。
最奇妙的是，所有的东西都是高管们在教练和老板的辅导下自己做出来的，是他们自己认可的。所以，豪情万丈的老板往往会借势分配任务，而这样的场景下，参会者都会非常乐于承接任务，毕竟，谁也不愿意自己无法融入公司的未来嘛。
执行系统分解
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