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《辅导与激励员工》培训提纲
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所在地区：深圳市福田区滨河大道9003号湖北大厦(楚天大酒店)北座22E
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主讲老师:& 平衡智慧讲师团
课程受众:& 公司副总、部门经理等中层管理人员
课程时间:& 1天
授课方式:& 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评
授课特色:& 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑&&&&&&&& 课程背景：
如何让自己的优秀技能copy到员工的身上？
针对不同类型的员工，该如何区分用不同的辅导方法？
为什么员工会经常消沉？
为什么有些管理人员不懂怎么激励员工士气？
如何让员工从“让我做”变成“我要做”？
如何让员工变成自动自发的“自动波团队”？
如何让团队始终保持高昂的士气，积极地冲目标？
管理者的辅导与激励能力一直是一项非常重要的能力，世界上优秀的企业已经把该课程列为每年的必修课程，通过不断强化团队精神，提升团队执行力，来实现企业高层制定的快速发展的目标。
课程大纲：
第一部分& 先了解员工，再施以不同的辅导
1.& 冰山理论：员工的工作表现和哪三个因素有关
2.& 人采取行动的两大动力：追求快乐和逃避痛苦
3.& 员工的四种区分：意愿行为四象限
4.& 不同层级的员工应该给予怎样的辅导
5.& 企业处在五个不同阶段该怎样带员工
6.& 辅导员工的三种方式：OJT+OffJT+SD
7.& 游戏体验：岗位上指导五步曲
8.& 三种不同辅导方式的不同用途：一对一、一对多、多对一
9.& 员工职业规划的指导方法
第二部分& 要想激励别人，首先自己做到
1.& 现实工作中，激励方面的八大误区
2.& 要想激励员工，首先自己做到
3.& 案例分析：两种激励方法，哪个更奏效？
4.& 上行下效，以身作则：人们更愿意相信你说的，而不是你做的
5.& 案例分析：说给他听 or 做给他看？
6.& 问题讨论：假如你是员工，你希望上司如果激励你，你就会有动力？
第三部分& 激励的十大方法
1.&&& 激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
2.&&& 激励中的常见误区
3.&&& 不同层次员工，该如何激励？
4.&&& 不同性格的员工该怎样激励？
5.&&& 员工有哪些需求，需要满足？
6.&&& 激励的十大方法：
1）&&&&&&&& 使命激励：视频赏析，一位领袖在困境下是怎么激励下属的？
2）&&&&&&&& 荣誉激励：视频欣赏，一个团队如何激励新入职的员工？
3）&&&&&&&& 物质激励：海豚的故事，如何调整考核制度的来激励下属
4）&&&&&&&& 欣赏激励：故事分享：两个管理者的对话，人因欣赏而努力
5）&&&&&&&& 理解激励：故事分享：老师的忏悔
6）&&&&&&&& 尊重激励：如何说服一个对薪酬不满的博士留下并努力工作？
7）&&&&&&&& 把批评转化成激励：三明治批评法
8）&&&&&&&& 情感激励：西游记中的一段对话
9）&&&&&&&& 认同激励：人际黄金法则
10）&&&&& 通情达理法则：要想处理好事情，要先处理好心情。
7.&&& &现实场景中的激励策略：
1）&&&&&&&& 对业绩优异的员工如何激励
2）&&&&&&&& 对士气消沉的员工如何激励
3）&&&&&&&& 对个人能力强，而合作意识差的员工怎么激励
4）&&&&&&&& 对智商高情商低的员工怎么激励
8.&&& 现场问答：回答学员实际工作中遇到的困惑
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更多中小学教育培训干货资源尽在微信公众号 校长运营实训。无论是教育培训机构还是其他企业，其员工常常会出现不同的状态，而不同的状态和认识我们通常被称为不同的时间感，不同时间感的员工，有不同的压力点、不同的动机、不同的行为方式和不同的驱动因素。如果能够清晰区分出这三种时间导向的员工，有针对性的采取激励措施、考核标准和管理方式，将会对员工工作业绩的提升起到事半功倍的效果。更多中小学教育培训干货资源尽在微信公众号 校长运营实训。校长如何管理三种不同状态的员工 实用心得：1 现在时间感的员工现在时间感的员工，他们的价值观是活在当下。对他们来说，过去和将来都不重要，只有“现在”是实实在在的，所以要关注当下，及时享乐。这种人充满创造力，因为他们大部分的快乐来自于由一个想法带出的各种可能。领导说了什么，或者没说什么，并不是他们最关注的事情。他们更关注自己的情绪感受，这可能让他们难以服从组织中的各种规章制度。当他们受到规则约束时，很可能会对规则挑三拣四，满腹牢骚，或者想办法逃避。他们不愿竞争，也不愿去主动吸引他人的注意。他们喜欢尝试新东西，不计后果地去经历一切，享受过程。他们喜欢付出就立刻得到回报，喜欢立刻享受到他们应有的快乐。因此不适合细水长流的项目。针对现在时间感的员工，最好采用以下管理方式：现在时间感的员工习惯过度承诺，因为他们当时不想让别人失望。所以当你给这类员工布置任务的时候，一定要将任务的完成期限、达成标准、未完成的惩罚措施等内容书面化并且双方签字认可;现在时间感的员工往往耐心不够，不能坚持到底。所以不要给他们分配那些需要长时间集中注意力的项目;如果有这样的项目，可以把项目分成几个时间节点，每个里程碑完成之后，给他们一些反馈或者奖励;现在时间感的员工通常比较直率，往往说话不经大脑脱口而出，因此经常会说错话。无需跟他们计较，因为那些话只是他们当时的感受和想法而已，换个场景也许他们的想法又变了。但是在重大场合时，一定要及时提醒他们“言多必失”;现在时间感的员工，在工作中遇到问题的时候，倾向于忽视问题、否定问题、逃避痛苦，把问题搁置。因此，为了帮助他们更好的面对问题，可以规定他们定期提交“工作中常见问题处理手册”。比如固定每周归纳出一个工作中遇到的问题，详细描述问题的背景，相关的人和任务，当时采取的解决方案，以及最终结果，并按照固定模版书面化，提交给上级领导。从而让他们直面问题并解决问题。2过去时间感的员工过去时间感的员工在心理上“认为”过去发生过怎样的事情，要比“确实”发生过怎样的事情更容易影响他们现在的想法和行为。他们在企业中的每一种想法和他们所表现出来的每一种行为，都是由过去相关的事件引起的。假如他们过去是和老板一起打江山，从一无所有开始创业，历经千辛万苦之后终于做成了现在的事业，那他们就会一直以“功臣”自居;假如他们曾经依靠产品的优势做成了很多生意，拿到了很多订单，积累了很多客户资源，即使现在公司已经转型，不能仅靠产品“一招鲜吃遍天”了，他们依旧会采用过去的方式销售产品;他们坚信解决问题只有依靠过去那种“正确”的方法，如果他们遇到的问题是过去从未遇到过或者听到过的，他们就会有身陷困境、焦虑不安的感觉。会议中，如果有人提出新的建议或者新的想法，他们立刻会指出新项目所面临的风险和威胁，因为他们过去有过类似的经验。他们宁愿重复枯燥无聊的常规工作，尽管体力感到疲惫，但是熟悉的工作往往让他们感到安全。针对过去时间感的员工，建议采取以下管理方式：过去时间感的员工是非常重视细节的，他们善于分析，能够看到问题的所有方面，虽然有时候过于专注细节会失去对全局观的把控，但是当项目中遇到问题或出现瓶颈的时候，最好让过去时间感的员工来查找问题和分析问题，他们不一定能够提出解决方案，但是往往能够发现问题的核心;面对固执的过去时间感的员工，在发表你的意见前注意首先倾听他们的想法;如果你想表达出自己的观点，请尽量选用逻辑的方式和曾经的案例，而不是仅凭感觉来阐述你的想法。只要符合逻辑，只要过去有相关成功/失败案例，过去时间感的员工就会接纳你的意见;过去时间感的员工觉得平庸的工作贬低了自己的价值，当然，对平庸工作的判断标准因人而异，也许是修剪园林，也许是当人力资源经理。因此，给过去时间感的员工安排工作任务的时候，首先要了解他们过去执行过的相关任务，把这项新的任务与他们过去的经历紧密的联系起来，告诉他们，执行这样的任务是没有风险的，鼓励他们，既然过去能够成功，现在也能做得更好;过去时间感的员工喜欢清晰的指示，明确的惩罚和权责分明的工作关系。他们是那种在面对界限和惩罚时，反而能表现更好的人。如果他们的想法和努力得到认可，他们就会表现出极高的创造性和合作性，尤其是在他们的工作可以确保自己的安全时，他们就会忠心耿耿。跟过去时间感的员工沟通，用词要注意精准，不能模棱两可，而且说话要具有权威性，这样，你才会得到他们的尊重。另外，他们喜欢评价他人，而且往往一张嘴就是批判。如果你是过去时间感员工的上司，你要告诉他们，虽然他们提出的很多意见是好的，但是要把它们变成建设性的意见提出来，而不是用批判的方式提出来。3未来时间感的员工未来时间感的员工是实用主义者，为了将来的某个目标，他们可以完全牺牲现在，可以忍辱负重。这种类型的人做事有计划，有目标，希望通过良好的工作表现而获得奖励。他们往往很在意金钱、权利、名誉和地位。他们最喜欢的工作环境是目标明确、有挑战性任务和发展前途的地方。他们是行动快于思维的人，往往是先举手，然后才想该问什么问题。他们对于冗长的理论不感兴趣，主张从实践中学习。他们不喜欢犹豫，短期利益对他们诱惑巨大。一旦任务和目标受阻，他们的怒火就会上升。对他们来说，首要的事情就是效率和省时。针对未来时间感的员工，以下管理方式不失为一种好的选择：设立与之共同的远大目标。从面试的时候开始，发现未来时间感的员工，就一个都别放过。问他们人生的梦想，十年的计划，五年的规划，一年的目标，以及当下这个月要做些什么，要成长些什么，期待怎样的回报。这个谈话过程持续15分钟到30分钟，足以让两个人都热血沸腾。总之体现一个核心思想：公司这个平台能够帮助你实现梦想!批评的话用表扬和刺激的方式说出来。例如：“你做得还不错，不过我想，以你的能力，绝不止做这么多，你一定还能做得更好!”这样的话说一句，顶得上一万句委婉的批评;公开表扬，私下沟通。在会上，在有第三人的场合，当着他认的面表扬和认可他，会令他印象极为深刻;而有外人的场合，不需要直接给他建议，因为那会隐含“他还不够优秀”的意思，如果要建议，私下沟通;未来时间感的员工通常不太注意细节，所以，最好把他们和那些重视细节(如过去时间感的员工)的人分在一组执行项目，这样就形成了互补;如果你希望改变他们对某件事的做法，直接向他们说出这样改变的好处，不要拐弯抹角，直接告诉他们改变的结果和这件事情能够给他们带来的价值和成果，与目标无关的事，不要谈太多，这会让他们失去耐心。
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　　每个组织里的都是各种各样的，不是每个都能够被提升的。最优秀的是，他们为企业做出突出的贡献；可以很好地完成工作；而C类员工的工作水平只是勉强达到要求。美国学者贝丝·阿克塞尔罗德、的海伦·琼斯和艾得·迈克尔斯在他们对两个大公司的管理人才进行研究时发现，上述这些不同类别的职员对整个公司的利润增长所做出的贡献差别非常大。平均来说，一家公司的A类经理人可以使利润增长率达到80%，在另一家公司里是130%；而在同样公司里的C类经理人却没有使公司利润额有任何增长。当然，人们很理解为A类和B类员工提供发展机会而进行投资，但是如何对待C类员工呢？是花费成本来帮助他们进步，还是只是简单地把他们辞退呢？
　　有的公司定期清理一批C类经理人，而另一些则努力帮助他们提高水平，但更多的公司是不采取任何措施，后者漠不关心的态度的代价是很高的，一方面的代价是优秀职员离职，另一个方面是缺乏利润增长。
　　考虑一下这种情况，C类员工在组织里占据着他们的位子，阻挡了那些更优秀的职员的晋升和发展。与此同时，C类员工通常不会是一个好的榜样，或者是其他人的引导者。调查中80%的回复者认为，与一个水平欠佳的领导者一起工作，会使他们失去学习的机会和为组织做出更多贡献的机会，而这些会使他们萌发离开公司的念头。如果一个公司有20个经理是C类员工，而他们每个人手下有10个工作人员的话，那么想象一下这种情况对这个公司和士气的整体影响吧。
　　首先是他们本身的工作效率低。认为：“C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其它地方去。”
　　其次，C类员工占据了其他员工的上升通道。组织内的是有限的，一旦被庸人占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，最终会影响到A类和B类员工的士气，一部分优秀的员工甚至会因此离开公司。有调查显示，80%的人认为低水平的上司妨碍了他们的学习，影响他们为企业做出更大的贡献，并且使得他们想离开公司。
　　另外，管理层中的C类员工降低了的整体素质。C类经理招聘C类员工，并且对绩效中心的起到破坏作用，影响公司对高素质人才的吸引力。
　　最后，把C类在一个他不能胜任的位置，可能会让他自己觉得压力过大、情绪低落。的副总裁迪伯拉·邓（Debra L.Dunn）说：“我认为，最让人丢面子的事就是：把他安置在一个他不能胜任的位置，同事瞧不起他、下级不尊重他，最终他自己也丧失了信心。”
　　在贝丝等人的调查中，只有16%的经理人员认为他们能明确的辨别组织中最好的和最差的经理人员。要识别C类员工，公司要建立明确的工作目标和体系。高层领导要给所有的管理职位明确职位目标和评价的方法。在这个过程中，公司的和高层领导班子起着至关重要的作用，他们要确保所有职位的工作目标恰如其分，并且要与公司的整体目标相匹配。
　　公司建立的业绩排序体系不必是千篇一律的，可以用ABC三类，也可以用方格图来给员工的业绩分类。比如，SunTrust将它的200位市场经理区分为四类：市场快速增长者、市场增长者、市场维持者和垂死挣扎者。
　　这个过程并不复杂，但问题在于，高层经理如何驱动中低层经理人员去实施这种业绩评估制度。处理不好，大家都当老好人，所有的评价结果可能都是“优秀”或“良好”。这个时候，就需要高层领导促使大家就提升计划展开讨论（甚至是争论），使整个管理层意识到公司对高素质人才的迫切需求，讨论的结果是确定一个C类员工的比例。紧接着，就是要利用各种方法对员工进行评价，运用的方法有360度评价、自我评价等等。
　　“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”
　　一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。
　　1、细分C类
　　每年把自己团队的人硬性地划出10%作为的人，对管理层来说，是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在的书里有这样一段话：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”
　　管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？
　　把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。
　　2、制度保障
　　企业要相信员工，但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位著名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业界也是如此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。
　　再者，企业不是慈善机构，如果企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此激烈的里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？，不适者被淘汰，企业赶走C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。
　　对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些来帮助C类员工，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的是与他提升本部门的的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度。
　　总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的，使之能围绕一个主题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。
　　1、制订切实的辅导计划
　　切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。ArrowElectronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。
　　2、进行心理战术计划
　　通过科学的，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以管理者除了具备一定的业务与管理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。
　　3、进行文化活动计划
　　让C类员工更广泛地参与，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注意和信任他。委以任务时，管理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。
　　管理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。如果所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。
　　管理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但如果你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领导者。让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。
　　1、给予坦诚的意见和建议
　　解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。
　　2、提供力所能及的帮助
　　组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为的员工提供，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。
　　3、开明的离职程序
　　别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。
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