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项目管理测试题【荐】.pdf 53页 53页
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项目管理测试题
1、选择项目时，权衡评估标准的优点是什么?
A、它能促进项目可选方案的相对评估
B、它能确保始终能选择到最佳的项目
C、研究显示，高级管理层将会批准具有最高选择积分的项目
D、加权评估能让项目风险最小化，让项目效益最大化
2、某一组织将项目未来的收益折现并将其与目前的项目费用对比来选择项目。这属于下列
哪一种项目选择分析方法？这属于下列哪一种项目选择分析方法？
A、净现值（NPV）分析
B、优势、弱点、机会与威胁（SWOT）分析
C、回报分析
D、折现分析
3、项目经理开始管理一个新项目，并着手准备项目启动会议上的幻灯片演示文稿。项目经
理对演示什么内容甚是忧虑。下列哪一项内容不应包含在项目经理的演示文稿中？
A、项目计划好的活动
B、不同项目阶段的资源分派
C、与项目实施有关的风险
D、经验教训
4、项目经理在一个矩阵环境中管理一个重要项目。项目看起来并不成功。团队成员各自为
政，进度已经延期，其中一名团队成员按照客户要求交付了附加功能，但却没有变更请求。
如果项目不成功，谁应该负责任？
B、团队成员
C、项目团队
D、项目经理
5、某公司准备研发一款节能汽车，其中包含了许多相互关联的项目。虽然各个项目的整体
目标是一致的，但在研发过程中项目与项目之间的冲突非常激烈，这种情况可以通过以下哪
种最有效的方式加以避免？
A、定义产品生命周期和项目生命周期
B、采用项目组合管理
C、由一位高级负责人监管所有项目
D、实施更有效地范围管理
6、项目阶段与阶段之间有三种关系，即顺序关系、交叠关系和迭代关系。下列哪种情况下
会用到迭代关系？
A、科研项目
B、项目时间非常紧迫
C、技术成熟，管理过程熟悉的项目
D、可以进行长期规划的项目
7、对项目成果享有既得权益的人应称作什么？
B、项目利害关系者
C、项目发起人
8、 以下哪一项属于组织过程资产：
A、项目干系人的风险承受度
B、组织的安全与健康政策
C、组织已有的沟通渠道
D、公司的人力资源制度
9、下列关于项目与运营的关系的说法中，正确的是：
A、项目需要计划、执行和监控，运营不需要计划，只需要执行和控制
B、运营的目的是维持组织永久运转，而项目有明确的起点和终点
C、项目的可交付成果不会改变或影响既有的运营工作
D、项目为运营的业务环境提供资源支持
10、在整个项目生命周期中，团队成员应当准备就以下各项进行谈判，除了：
A、范围、成本和进度目标
B、道德规范或行为准则
C、合同条款与条件
D、分派和资源利用
11、项目经理负责管理以下各项，除了：
A、制定项目管理计划和所有相关的子计划
B、准确、及时地报告项目绩效
C、评审项目的投资回报、投资价值
D、识别、监控和应对项目风险
12、公司任命了一名高级项目经理,他先看了项目的组织结构,又与团队成员一起察看了项
目管理信息系统.这名高级项目经理是在审查下列哪一项:
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浅谈项目管理
来源： 时间：
【第一篇】：项目管理，浅谈项目管理阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者注重的是项目的成功，采用 多流派的、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下 所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟 和共鸣。（读了《项目管理》这本书，收获颇丰，现就读书所得与大家做个分享。项 目管理，顾名思义，就是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的、专 门的柔性组织，对项目进行高效率的、组织、指导和控制，以实现项目全过 程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理具有管理方法多样性、多 流派思想和流程化管理等特性， 因为项目管理是一项复杂而又系统的工作，是将 经验、思想、方法、流程等凝成一股绳发挥作用的过程。起初接触“项目管理” ，无法吃透其中含义，读其概念只觉得晦涩难懂，仔细阅 读《项目管理》整个文章后，渐渐明了。） （1）、项目的管理是面向对象的管理 项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎 么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完 成， 项目经理人只要在开始时与下属沟通好一时期的目标，之后的事情都与项 目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一 个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对 象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这 点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能 力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。（2）、波浪式规划 规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和 安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合 实际的发展趋势 。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规 划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费 在这个上呢。认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划 的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4 周左右，可以一个迭代周期作为 一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实 际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波 浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和 宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。（3）、工时评估和日程安排。日程安排不是项目经理一个人的事，而是全体成员的共同任务。项目经理需 要召集所有项目团队成员召开日程安排会议。首先每个项目团队成员各自识别任 务，并将识别出的任务记录到日程上。接着确定各任务的次序和依赖关系，在确 定次序和依赖关系过程中 ， 成员之间会通过交流来确定任务的次序以及与其他任 务的依赖关系，根据次序和依赖关系，调整日程上的排列顺序，直至所有成员都 一致认同此任务次序和依赖关系。在日程讨论过程中，在完成任务识别及排序后，接下去对各个任务进行工时 评估。工时评估有多种方法，近似类比法和扑克法较常用，估算也比较准确。对 工时的估算需在团队中达成一致 。从日常图上可以看出关键路径 、 任务依赖关系 、 项目大致规模、大致完成时间等项目信息，如果有需要，可以将此图转化为甘特 图。日程安排会随着项目进展过程中实际情况变化而发生变更，需要不断对此日 程图进行调整 ， 一般 1 个周期调整一次 ， 一个周期可以使 1 个月、 一旬或是一周。(4)、工程进度控制 谈到了进度的控制，一致认为使用交付物来判断进度是最好的（这也鼓励在 规划时使用交付物产出作为规划的依据） ，在计划分解时应说明产出的交付物。但在迭代的早期，一般无法产出交付物，这时如何判断进度会比较困难，根据团 队成员提供的进度来确定项目的进， 以一种量化的方法来评估尤其是迭代前期的 进度。在迭代后期因为有产出的交付物，将相对来说比较容易判断项目进度，同 时提倡每日一编的做法，有较多的好处。（5）、沟通的重要性 在项目过程中，项目经理需要向投资方、需求方、高层领导汇报沟通，下需 要与项目团队成员讨论交流，是项目中沟通的中心点。在大范围上讲，沟通是解 决一切问题的钥匙，在项目管理中同样适用。项目的背景、价值、因素优先级、 目标、发布条件、日程安排、项目进度以及一些项目级别的决定，都必须要在整 个项目团队中宣贯和发布，在项目团队中达成一致。这点非常重要，这是将整个 团队的力量凝成一个方向的箭头。在与团队成员交流时，忌讳使用自己的想法去驳斥对方的想法，而应该顺着 团队成员的想法，首先肯定自主想法，如果事情影响比较大，则需要试着去说理让成员理解团队整体的想法，如果实在不行再行使项目经理的权力也不迟。如果 事情影响比较小，则建议帮助分析团队成员想法中的风险点，让他考虑和注意这 些风险，并支持团队成员按他自己的想法去做。一本好书就是一座挖不尽的宝藏， 自身仅是粗略的对该书进行了阅读就颇受 感触， 相信利用空余时间认真通读本书， 将书中的管理方式、 方法运用到实践中， 对今后工作的开展会带来很大的帮助。
【论文第二篇】：浅谈对项目管理的认识，浅谈项目管理认识项目管理是一门综合了工程学、 管理学、 计算机技术等多门学科的交叉学科， 也是一门实践性很强的学科， 尽管它最早源于军事， 但现在已广泛地应用于经济、 社会等领域。现代社会， 企业、 政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境， 竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发 展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相 关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议， 来阐述通过这学期的学习我对项目 管理的认识。提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与 管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到 项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等 这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们 身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑 工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目” 。一、对项目管理相关内容的介绍 （一） 、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达 到特定的预期效果的工作。汤姆?彼得斯在《快速》的杂志中提到“我=我 的项目” ，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计 结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项 目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工 具。（二） 、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会 PMI 在 PMBOK 中解释：项目管理就是将知识、技能、工 具和技术应用于项目之中， 以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、 技能、工具和技术的过程来实现的。在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不 是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线， 并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：1（ 1 ）时间维：即把整个项目的生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段 管理。（ 2 ）知识维：即针对项目生命周期的各不同阶段，采用的研究不同的管理 技术方法。（ 3 ）保障维：即对项目人、财、物、技术、信息等的保障管理。2、项目管理的生命周期 一般情况下，一个完整的的项目拥有四个阶段第一阶段是启动阶段。这个阶段的主要工作任务是项目识别、项目构思和项 目选择，形成项目建议书或可行性研究报告等文字资料，并确定项目经理。第二阶段是计划阶段。项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决何时 （When） 、何地(Where)、由谁(Who)来完成项目的目标等问题，为项目执行在预 算和进度方面做准备。第三阶段是执行阶段。在这个阶段主要是具体实施项目计划。这一时期的管 理重点是执行项目计划书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具体执行过 程中出现偏差时，必须确保项目按照计划有序、协调的执行。第四阶段是收尾阶段。当项目目标已经实现，或项目目标不可能实现是，项 目就进入收尾阶段。这个阶段的重点是项目的交接、对项目的结果进行检验、项 目的评估和、吸取经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。3、项目管理包含的内容 项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时 间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项 目风险管理、项目管理等等。二、如何学习项目管理、 曾经看到一篇文章这样比喻项目管理：项目管理就如烹调，科学的知识和理 论就如一本好的菜谱，而先进的管理工具则为一整套厨具，不仅影响效率还影响 品质。但真正能炒出一桌色香味俱全的菜，更多依据厨师的经验和技巧。因此在 学习项目管理的过程中，要想学好它，需要做到以下几点1、不断的进行实践，学习实践中的技巧，总结经验。在哲学中，实践是一 切理论的依据，而在我们的学习过程中，只有不断的实践才能过更好的理解并掌 握哪些重要的理论。2、不断发现问题，并且积极的解决这些问题。在学习一门新的学科时，发2现不懂的问题是很正常的事， 然而很多人因为爱面子或是懒惰没有及时的解决问 题，导致他们无法深入地理解这门学科。尤其是学习项目管理这种在我国属于新 兴的学科，更需要我们去发现问题并及时解决问题。3、博览群书，可以让我们更多地了解项目管理这个领域不同的专家的看法， 从而提升我们对项目管理的认识。3
【论文第三篇】：浅谈项目管理创新，浅谈项目管理学 考 试《项目管理》毕业论文考生姓名考 核 号N50准考证号 完成日期考核老师摘施工企业项目管理的重要内容。要创新是一个企业打造竞争优势的决定因素，创新同样是建筑施工企业的项目管理创新，必须通过观念创新、创新、 技术创新和经营创新来实现。观念创新是前提条件，制度创新是 决定因素，技术创新是时代要求，经营创新是最终目标 随着市场竞争白热化，企业的生存和发展受到强大的挑战， 从管理理念、管理机制、管理方法等方面对企业项目管理创新进 行了探讨,分析了项目管理创新的重要意义。通过重点工程建设和 高、精、尖、科技含量高的项目建设，培育一批科技拔尖人才和 高级管理人才，才能显示出企业雄厚的技术实力和良好的企业形 象。关注国内外的政治、经济形势、市场趋势，不断调整和完善 适应本企业的经营发展战略。管理界有名言“管理无定式” 。任何管理方法也许有特定 的核心指导思想，但没有固定的模式，它不仅因地（管理对象） 不同，也因时（管理对象自身的转变）而有差异。所以只有项目 管理得到持续创新,企业才能实现可持续发展。从这个意义上说， 不断改进、不断创新应是项目管理工作的持久准则。关键：创新 战略 机制 管理方法 发展目录绪论............................................. 1第一章 项目管理的研究 .................................... 3 1.1 国外的研究 ........................................... 3 1.2 国内的研究 ........................................... 4第二章 项目管理研究的现状 ........................ 6 第三章 项目管理的创新 ............................ 73.1 项目管理创新的前提条件 ................................ 7 3.2 项目管理观念的创新.................................... 8 3.3 项目管理制度的创新.................................... 8 3.4 项目管理组织的创新.................................... 9第四章 创新的保障和目标 ......................... 114.1 方法创新是保障 ...................................... 11 4.1.1 进度控制手段创新 ................................. 11 4.1.2 质量方法创新 ..................................... 11 4.2 推动项目生产要素运作方式的创新 ....................... 12 4.3 市场创新是项目管理创新的最终目标 ..................... 12结论............................................ 14 致谢............................................ 16 参考文献 ........................................ 17绪论创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动 力，也是一个企业赢得竞争胜利和保持优势的可靠保证。项目管 理是 20 世纪 60 年代初在西方发达国家发展起来的一种新的管理 技术，它“是管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科 学和社会科学之间的一门边缘学科。项目管理是一门年轻而又充满活力的科学，即工程项目管理 学，它的应用性特别强，并在不断发展。但是，在项目的管理活 动中，发现许多项目管理的从业人员并没有意识到这一点，这样， 就带来了随意性管理，出现了“大干苦干拼命干”口号型管理、 严管严惩的整顿型管理、听之任之的自由式管理等在激烈竞争的 形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目 成本的高低。因此，要转变观念，由粗放式管理向集约式管理转 变，以成本管理为中心环节，加强项目、现场、分包和设备 管理，规范管理行为，有效降低成本，向管理要效益。现在我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶 段。在计划经济体制下,我国企业以完成上级下达的计划任务,追 求产值为目标。在市场经济体制下,这种传统经营观念必须转变。即,要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念 转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的 观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要,只有树立科学 的经营观念,适应新的经济形式要求,企业才能够不断发展壮大。管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新 ,在矛 盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求 得生存与发展,确保与业主的合同条款中的承诺得以实现,就必须 加强项目管理,确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确 和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关 键。确定目标值时,不可能达到三个目标都是最优,也不能使每个 目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响 , 进行各方面的分析比较,做到目标最优化。应当注意的是,工程安 全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证 的,并力争在此基础上使整个目标系统最优,满足确定目标值的相 对满意原则。浅谈项目管理创新邓小平曾经说过:“引进技术改造企业，第一要学会，第二要 提高创新” 。江泽民也在十六大报告中指出:“创新是一个民族进 步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆 生机的源泉” 。我认为创新是一个企业打造竞争优势的决定因素， 创新同样是企业项目管理的重要内容。企业的项目管理创新，必 须通过观念创新、制度创新、技术创新和经营创新来实现。观念 创新是前提条件，制度创新是决定因素，技术创新是时代要求， 经营创新是最终目标。第一章 项目管理的研究1．1 国外的研究在经过甘特图技术、网络计划技术、项目管理信息系统等一 些具有里程碑的意义。项目管理理论发展之后，国外的研究者曾 在很长的一段时间里把精力倾注在对传统方法的改进上，当然电 有全新的项目管理方法提出，尤其是项目管理知识体系提出对传 统方法的改进。在国外，作分解结构、责任矩阵、甘特图技术、 网络计划术、项目控制技术、项目管理信息系统等传统的项目管 理方法已相对成熟。针对上述传统的项目管理方法的缺陷，一些 学者对其中的具体的技术方法进行了改进，尤其在对资源约束下 的项目计划问题(Resource Constrained Project SchedulingProblem，RCPSP) 的研究方面，已经出现了大量的研究成果。这 些成果分为两类．一是对原有模型的改造，二是在算法上下工夫， 它们都从经典的 RCPSP 发展而来。在RCPSP问题的算法研究方面，Hartmann提出了RCPSP问题的 自适应遗传算法，他在项目活动清单的基础上给出了两种解码方 式，南基因算子来决定在项目活动计划中究竟采用哪种解码方 式．Hartmann 认为自适应的遗传算法不但解决了 RCPSP 问题，而 目．算法本身也在不断地优化之中。项目管理知识体系。项目管理知识体系由美国项目管理学会 最先提出，从 1976 年发展到现在，项目管理知识体系已经形成 9 个知识领域和 5 个管理过程所交织出的 39 个具体的项目管理过 程，从而实现了对项目管理领域有关知识的模块化管理，项目管 理从业人员也有了可供参考的科学依据。为了使项目管理知识体 系的基本机构固定下来，国际标准化组织曾于 1997 年按《项日管 理知识体系指南(_A Guide to the Project Management Body 0fKnowledge， 也简称 PMBOK)》为标准制订了 10006 标准。美国项 目管理研究学会在项目管理知识体系的研发工作，以及以此为基 础发展起来的项目管理专业和资质认证工作，为项目管理的 理论和研究推广做出了重大贡献。1．2 国内的研究我国项目管理实践明显早于项目管理的研究工作， 从 20 世纪 60 年代起，随着老一辈科学家钱学森推广系统工程理论与方法， 华罗庚推广“统筹法” ，国家有关开始有计划地引进国外大型 项目的项目管理理论和方法， 并在 1983 年的云南鲁布革水电站项 目中得到了真正意义上的应用。从此，国内也开始注意项日管理 方法的研究， 但直到 1991 年我国第一个项目管理专业的跨部门组 织――中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee，China，简称 PMRC)成立后，项目管理的学术研究才 得到了逐渐的发展。总体上说，项目管理研究以实证分析占多数， 有关方法的创新则比较少见。我围的项目管理研究主要体现在以 下 3 个方面（1）经验总结。项目管理的实证研究已经拓展到了各个领域 当中，包括 R&D 项目、能源开发项目、交通项目、汽车工业项目、 钢铁工业项目，以及包括高校、政府、卫生系统等等。如刘景江 等人对已有的项目审计模式进行了改进，提出了多阶段交互模式 的 R&D 项目管理。曹学军等人在实践经验的基础上，对海上油气 资源开发项目进行了经验总结：他们认为：项目管理需要支精干 的项目管理队伍，要有项目实施计划和项目控制，要依靠各级领 导的支持。另外，公司的指导原则也是提高项目管理水平的必由之路。张宗伟在公路工程项目的实践中，提出了高速公路工程项 日的费用控制方法，阐述了材料控制、人工控制和机器台班控制 的具体操作方法。诸如此类来自于实践的研究还有很多，他们的 研究对中国项目管理的发展做出了很大的贡献，为每年举办的各 种项目管理学术交流提供了丰富的素材或可供交流的经验。（2）实证研究。朱岩等人撰文指出，ML Yang 等人曾对我国 上海浦东金桥出口加工区的项目管理工具应用情况进行了调查， 在所凋查的 72 个项目中，使用最多的项目管理技术是甘特图、挂 图、工作日历等传统方法，其次是包罗关键路径法和计划评审技 术的现代网络计划技术，再次是项目管理信息系统。庞川等人也 研究了浦东金桥出口加工区的 72 个项目， 不过他的研究对象是项 目组织结构， 他通过对不同类型的项目所选用的组织结构的分析， 总结出这样一个选择项目组织结构的参考方案：大型项目、工程 建筑项目、新产品开发项目可采用项目型、平衡矩阵型组织结构； 小型项目、服务性项目可采用职能型或职能矩阵型组织结构。（3）理论研究主要有项目组织结构的选择、工作分解结构和政治 分析法等。第二章 项目管理研究的现状我国从 80 年代初期开始接触项目管理方法。1991 年，我国 成立了全国性的项目管理协会――中国项目管理研究会。90 年代 后期，国内开始对项目管理的职业资格认 证标准（即项目管理的 知识体系）进行研究。例如以中国外国专家局为首的各项目管理 的培训认证，是以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识 体系 PMBOK 为标准，推广 PMP 的项目管理职业资格认证；中国项 目管理研究委员会以国际项目管理协会（IPMA）的项目管理资质 标准（ICB）为蓝本，于 2002 年 1 月推出了中国项目管理知识 体系（C-PMBOK） ，并进行 IPMP 的职业资格认证。目前,项目管理涉及到很多的领域。文中提到的这些领域各种各 样，在各个领域，项目管理都在飞速发展，主要表现在两个方面， 一是专业组织机构的发展，例如PMI、IPMA，等。这些机构不但是 许多会议的主办者，还是项目管理标准化的倡导者，以及项目经 理认证课程的推动者。这些组织吸引了大量的参与者。另外一个 方面就是大量的著作和在各种期刊上发表的文章。这些文献研究 了项目管理的很多方面，也涉及到很多种观点。其中最主要的一 个观点就是认为项目管理是应对组织活动的一种方法。项目管理的研究已经有了很大的发展。伴随着知识经济时代的到 来，项目管理的信息化已成必然趋势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速膨胀的 今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义 上讲已成为信息战。另一方面，作为 21 世纪的主导经济知识经济 已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。项 目管理正成为社会管理和企业管理现代化的重要内容。第三章 项目管理的创新3.1项目管理创新的前提条件项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理 学，它的应用性特别强，并在不断发展。但是，许多项目管理的 从业人员并没有认识到这一点，这样，就带来了随意性管理，有 “大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听 之任之的自由式管理等等。在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度 上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放 式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财 务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向 管理要效益。项目管理学形成于 60 年代，至今有 30 多年历史，是融社会 科学和自然科学为一体的综合性学科。它的应用性特别强，并在 不断发展。在美国、英国、日本等国都有专门的项目管理研究会或学会，在高等院校还有专门教材和研究室来研究这门学科。在 我国，也有不少专家、教授和企业人士从事研究项目管理。但是， 许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点，没有把项目管理 看成是一种管理科学，而是看成依行政指令推行的权宜之计。从 客观上讲，来自两个方面的局限性，制约了这些管理人员的观念 转变。一是部门的局限性，国家部门将项目管理许多的有机联系 加以分割，使项目管理难以推行，管理人员也就得过且过。二是 科学技术水平的局限性，使得科学管理难以实现，还得靠延长工 时、消耗体力去完成任务，管理人员在这时就捡起了粗放式管理 的一套办法。这样， 就带来了随意性管理， 如“大干苦干拼命干” 的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的信任型管理 等便应运而生，总之，不是科学管理型的项目管理。要改变旧有观念，还必须下大力气。如果是因主观原因不能 更新观念的，不换观念就换人。如果是客观原因制约更新观念的， 我们只有努力去争取改善这些外部环境，但不能以此为借口而放 弃项目管理。因为项目管理是科学，是放之项目而皆准的科学。有了这个认识上的前提，才能在项目管理创新上有所作为。3.2项目管理的观念创新项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理 学，它的应用性特别强，并在不断发展。但是，许多项目管理的 从业人员并没有认识到这一点，这样，就带来了随意性管理，有 “大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听 之任之的自由式管理等等。在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度 上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放 式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财 务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向 管理要效益。3.3项目管理制度的创新项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只 有建立了科学高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的 效益，并开拓源源不断的市场。科学合理地设置项目部，做到人 员精干高效，协调控制有力，实现项目人力资源、技术资源、设 备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理为中心的各项管 理，是创新工作的难点，其重点是要加强工程项目的现场管理创 新，提高项目管理水平，核心是全面优化施工组织设计，强化工 程项目过程控制，建立科学的激励、约束、监督机制。主要措施 是实施项目动态管理和弹性用工制度，强化质量、效益意识，提 高责任成本管理水平，立足于项目，着力于项目管理，使项目成 为企业利润的重要来源。审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源， 管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理 的失控，“跑、冒、滴、漏”现象严重，如现场管理混乱，材料 浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；人工费 超支，工资含量居高不下；工程预结算工作松散，分包工程管理、 材料设备管理不到位，使施工企业竞争力受到严重制约。所以， 通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。要创新项目承包考评制度。完善 项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目 部及项目经理的责任范围和行为。要建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，必须逐步建立“自筹资金、自主经 营、自负盈亏” 的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的 风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种 “责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。要完善项目 成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理， 基本上停留在“事 后”被动控制为主，尚未建立起较科学的成本控制体系。因此， 要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓 好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管 理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警 机制，保证项目承包责任制落实到实处。3.4项目管理的组织创新项目管理组织创新,首先要明确项目管理的性质,将项目部建 成一次性的项目管理经济组织,实现组织机构创新。在推行项目管 理的初始阶段,项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。1)除行使项目管理职能外,还行使后勤服务、人事劳资、教育培训 等行政管理职能;2)跨工程项目进行管理,导致单项工程盈亏状况 不明的事件时有发生;3)项目部固化,违背了项目部的一次性和动 态性原则。因此,项目管理必须从这一传统惯性中走出来,真正使 项目管理走上科学化轨道。目前,我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制 ,然而这种结构形式适用于生产企业,不适用于建筑企业。我们应建立 一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织 体系应满足以下要求。(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离, 用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要, 将施工作业任务分包给专业化劳务公司 , 自身不配备固定的生产 工人,只承担施工管理职能。(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业 主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中 分包施工作业任务。(3)贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的,如果采取 高度集权的管理模式,必然影响决策的及时性和准确性,同时也增 加了大量的管理成本。因此,其组织机构的设置应符合贴近市场的 要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合、机 动灵活的组织机构。(4)符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发 展,就必须开发新产品。对此,必须建立相应的组织机构,形成按产 品划分的能够独立经营的公司,使其在新产品的开发上逐步发展。(5)符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重 要目标。(6)达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经 营发展的一个严重问题。对此,在设计组织机构时必须符合降低行 政成本的要求, 可以将义务福利型机构剥离出去 ,让其社会化 , 使 其独立经营,自负盈亏。第四章 创新的保障和目标4.1方法创新是保障管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成 本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。进度控制手段创新。作为进度控制来说，任何一个项目都是一个 复杂的系统工程。因此，必须认真编制施工组织设计。只有这样 才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得 最后的成功。质量管理方法创新。质量是企业的生命，企业要获得市场主 要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行 ISO9000 质 量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准 不降低，条件再差要求不放松。通过质量控制手段和管理方法的 创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得客户满意，从 而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。成本控制措施创新。项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围 绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预 测，认真核算和监控。完善的项目合同管理也是成本控制的一项 关键因素。4.1.1 进度控制手段创新作为进度控制来说,任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此,必须编制施工组织设计。只有这样才能确定一个工程项目各 个阶段性的控制点,并从阶段性的成功取得最后的成功。4.1.2 质量管理方法创新质量是企业的生命,企业要获得市场主要靠质量。质量控制核 心是落实质量责任,严格执行 ISO 9000 质量管理体系标准,坚持做 到时间再紧程序不超越,任务再重标准不降低,条件再差要求不放 松。同时继续深入开展全面质量管理和群众性 QC 小组活动,为质 量水平的不断提升创造条件。通过质量控制手段和管理方法的创 新, 实现不断创优和铸造精品工程的目标 ,赢得顾客满意 ,从而不 断开拓新领域,占领新市场,最终达到市场创新的目的。4.2 推动项目生产要素运作方式的创新按照市场化分工、 专业化协作的要求,进一步深化施工管理体 制和组织方式的改革 ,对构成项目生产要素的包括项目经理在内 的各种资源进行重新整合 ,以内部市场化的运作方式代替过去的 行政指令,推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代 管理知识培训,并着手理顺和建立工程项目总承包、 专业分包和劳 务分包的总分包管理体制 ,以尽快形成工程总包与分包的管理格 局,努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变 ,为进入国际市场竞争创造条件。4.3市场创新是项目管理创新的最终目标实现项目创新，毫无疑问，是为了在激烈的市场竞争中站稳 脚步，不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。要实现市场创新的目的，要充分发挥企业和项目两个积极性，企 业要增强在市场中的整体竞争力度，项目要搞好二次经营。企业在市场创新中如何运作，从理论上讲，市场新产品的渠道策 略、价格策略、品牌策略以及服务网络架构这样一些内容，必须 结合运作才能见成效。总之，建筑施工企业的项目管理，必须通过观念创新、制度 创新、组织创新、技术创新、方法创新和市场创新来实现。观念 创新是前提条件，没有观念创新，一切创新就是无源之水，无本 之木。制度创新是前提，没有制度创新一切都无从谈起。组织创 新是决定因素，因为一切的创新要靠人来执行，要靠组织来保证， 否则，所有的创新都是空谈。技术创新是时代要求，现在是高科 技时代，一切的创新必须符合这一时代要求，将创新建立在落后 的、陈旧技术手段上是不可想象的。方法创新是保障，有了方法 创新才能保证各个创新的顺利进行。市场创新是最终目标，这也 是当前市场经济条件每一个企业追求的目标，不然，企业就没有 存在的必要。六项创新得到实现，才能最后实现项目管理的创新， 这是必然的结论。而项目管理的创新，则是建筑施工企业管理科 学永恒的主题，这是不容置疑的判断。在知识经济时代，知识的创造和运用能力已经成为企业和组 织的核心竞争力。管理大师彼得?F-德鲁克指出，在新的经济体系中，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一， 而是唯一有意义的资源。知识管理(Knowledge Management，KM) 是为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程[ ，是为 了保证能够在需要的时间将需要的知识传送给需要的人，帮助人 们共享信息，最终实现组织目标。知识管理存在的目的并不是知 识管理本身，而是为了有利于组织整体战略目标的实现。通过知 识管理，有助于把人们聚集到真正的知识共享流程中，充分利用 人们的知识和经验，产生新技术，创造新思维，提高项目的创新 能力，从而提高项目的生产率。知识管理已经被广泛应用于不同 行业中，工程项目由于项目参与方之间的相对独立性，传统的项 目组织和管理模式不利于参与方之间进行知识交流和积累，不利 于知识的创新，而知识创新又是保证工程项目高质量、高效率完 成的关键，也是提高整个工程项目领域建设和经营管理水平的重 要途径。结论在世纪之交我们致力于建立现代企业制度的时候，发达国家 正把努力投入项目管理。美国学者曾经说过：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向 提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理 应有的关注。当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争 压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措 施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一 次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理 是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的 强烈需求。世界是把每一笔贷款作为一个项目来管理的； 目前国内的项目管理人员数目是远远的不够 我国国际级的项目管理人员相当缺乏 一方面是基层的项目管理人员数量的紧缺，另一方面是国际 级的项目管理人员的稀少。我们现在面临这两大难题，唯一的解 决办法就是大力发展项目管理科学，努力培养大批的现代项目管 理人员，择优培养国际级项目管理人员，做好人才的梯队培养工 作。早日让中国的项目管理可以登上世界的舞台。我国项目管理的研究和应用起步都较晚，这种情况造成我国 目前的项目管理无论是理论研究还是实践应用都和国外发达国家 有相当大的差距。我国的国情决定了国内 学者在相当长的时间里 会在不同行业中进行更加细致的研究。如涉及采掘业的文章几乎 都与石油开采有关，和我国的现实经济生活紧密相关。相对而言， 国内关于项目管理的理论研究比较多的集中在对具体行业或环节 进行特殊性分析，缺乏从更加宏观的层面对项目管理的普遍规律进行的探索，此外，中国的项目管理需要一个具 有自己特色的知 识体系，这些问题都有待研究。致谢在本次论文设计过程中，感谢我的，给了我学习的机会， 在学习中，老师从选题指导、论文框架到细节修改，都给予了细 致的指导，提出了很多宝贵的意见与建议，老师以其严谨求实的 治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和 大胆创新的进取精神对我产生重要影响。他渊博的知识、开阔的 视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。这篇论文是在老师的精心 指导和大力支持下才完成的 感谢所有授我以业的老师，没有这些年知识的积淀，我没有 这么大的动力和信心完成这篇论文。感恩之余，诚恳地请各位老 师对我的论文多加批评指正，使我及时完善论文的不足之处。谨以此致谢最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的 各位老师表示衷心的感谢。参 考 文 献[1]、Sonke Hartmann A Self-Adapting Genetic Algorithm for Project Scheduling under ResourceConstraints2002(49) [2]、朱岩、刘学济、徐元辉、连培生从国外项目管理方法及研究 动向看我国的项目管理 1998(5) [3]、刘景江、王勇、许庆瑞 R&D 项目管理模式的实证研究[期刊 论文]-研究与发展管理 2001(1) [4]、曹学军、郑玉平、许文兵平湖油气田海上工程项目管理[期 刊论文]-中国海洋平台 2000(3) [5]、张宗伟高速公路工程项目管理与项目成本控制[期刊论文]甘肃科技纵横 2004(5) [6]、庞川、黄荣兵、杨缦琳项目组织结构及其在我国项目工作中 的应用 1999(2) [7]、丛培经中国工程项目管理理论的自主创新 2006 [8]、李盛萍，有效的项目管理，电子工业出版社，2002 年 8 月。[9]、徐莉等编著，项日管理，武汉大学出版利，2003 年。[10]、 李世荣， 《工程建设项目管理》 ， 武汉理工大学出版社， 2002。
【论文第四篇】：论文_浅谈工程项目管理，浅谈项目管理毕业论文编号：_______________商丘科技职业学院毕业论文（设计）题目：无盘网吧组建系 专 姓 成别 业 名 绩 ：计算机科学系 计算机网络技术 郭海威指导 ：路晓亚2011 年 5 月
目录摘要建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心， 提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企 业生存和发展的关键。尤其在我国加入 WTO 后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激 烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、 质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的 对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在、质量、工期保 证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中 立于不败之地。关键词工程项目管理，进度管理，质量管理，成本管理浅谈工程项目管理一、工程项目管理目前存在的问题及对策在没有经过建筑设计单位和安全监理部门设计及监督的情况下擅自强行违章施 工，造成三人死亡、多人受伤的重大伤亡事故。5 月 20 日上午，安徽省黄山市屯溪区 人民法院以重大责任事故罪判处被告人汪镇西有期徒刑三年，缓刑五年。被告人汪镇 西在黄山市屯溪区阳湖镇兖山村开办了黄山市百鸟亭古建筑构件设计制造有限公司，2商丘科技职业学院毕业论文从事古建筑构件生产。2006 年 12 月底，被告人汪镇西为公司生产经营所需，组织并指 派民工汪民华、李秋好、邓鲲鹏、王忠武、姚万福等村民为其所经营的公司搭建一个 砖木结构车间。汪镇西在没有经过建筑设计单位和安全监理部门设计及监督的情况下 擅自违章强行施工，2007 年 1 月 29 日下午 14 时许，正在施工当中的车间顶部三角架 突然坍塌，导致正在施工作业的多名工人不同程度受伤，汪民华、李秋好、邓鲲鹏三 人经抢救无效死亡。案发后，被告人汪镇西积极主动赔偿被害人损失，获得被害人或 其家属的谅解并请求法庭对其从轻处罚。法院审理后认为，被告人汪镇西作为企业负责人，违反建房审批规定和有关安全 生产的，指派民工搭建车间，导致发生三人死亡、多人受伤的重大伤亡事故， 其行为已构成重大责任事故罪。案发后，被告人汪镇西能自愿认罪，并积极处理善后 事宜，赔付被害人损失、获得被害人或其家属的谅解，可酌情从轻处罚。根据被告人 汪镇西的犯罪情节和悔罪表现，且其案发前无前科劣迹，对其判处缓刑不致再危害社 会，遂依法作出前述判决。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提 高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业 生存和发展的关键。尤其在我国加入 WTO 后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈， 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量 管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、 内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情 况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不 败之地。二、目前工程进度管理中存在的问题一在哪里？1.制约因素多，管理不到位浅谈工程项目管理工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现 场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、 以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施， 往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有 很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不 能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激 励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部 门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成 员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理 水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻视了具体的实施过程，以致 在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系 工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之 间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与 质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了 施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心 思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶 进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工 措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是 由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样 依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程 项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进 度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工 程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划 进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建 设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上 都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提 出一些探索性认识与看法。三、加强工程项目进度管理的对策（一） 、合同措施4商丘科技职业学院毕业论文施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效 力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合 同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量（符 合设计图纸及质量要求的）为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此， 合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效 措施。1、合同工期的确定 一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价 格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而 根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价 者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的 辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时 显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理 和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制 中存在的风险。在实际操作中，可考虑如下招投标中标评选方案（1）按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的 80%，建设单位可根 据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。（2)选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围（投标工期一致时以价低 者优先） 。（3 根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的 投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。（4）对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算 术平均值为标准，以最接近此值者中标。经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会 因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优 化。2、工程款支付的合同控制 工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履 约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在 合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程 进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即 将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投浅谈工程项目管理标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要 的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪 算哪、做得多少算多少的情况出现。3、合同工期延期的控制项 合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期 延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约 定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单 位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建 设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设 备的推迟到货，影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延 期的首要条件，但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否 处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。若延期事件是发生 在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在 工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还 必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后 14 天内向建设单位代 表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。（二） 、经济措施 要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手 段之一，工程项目进度控制也不例外。1、强调工期违约责任 建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单 位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的 施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因 超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单 位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合 同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚 违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的 5%。2、引入奖罚结合的激励机制 长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约 束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工 而不在于“罚” ，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受 罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的 5%，这与增加人员投入、材料周6商丘科技职业学院毕业论文转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采 用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支 付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建 设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。（三） 、组织措施 组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好 参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工 作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。1、突出工作重心，强调责任 对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大 控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想 的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重 点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工 单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保 工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的 投入并承担损失和责任。2、加强对施工项目部的管理 施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调 离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建 设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人 员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努 力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权 对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程 项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进 度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真 分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制 定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。四、工程项目质量管理中存在的主要问题1.项目人力资源严重不足。为了降低昂贵的人力资源成本，面对多个项目同时进行的 局面，大多数施工企业采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间浅谈工程项目管理频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目的质量控制难以达到 预期的效果。2.项目质量策划流于形式。在项目的进度、费用和质量的控制中，项目经理往往忽 视了对项目质量的控制，没有制定切实可行的项目质量计划，实现项目质量目标所必 须的过程和资源得不到保证。3.项目设计质量不过关。由于对设计过程缺乏控制，设计输出无法满足设计输入要 求，造成项目设计变更数量成倍增加，降低了项目质量，增加了项目的成本。4. 项目监理的作用有待提高。由于部分项目监理费用偏低，现场派出的监理人员 的素质和数量及监理所需的设施难以保证，监理的作用未能充分体现。5. 项目质量控制不严。由于没有合理地设置质量控制点，部分过程存在失控现象。6. 缺乏质量奖罚措施。由于在项目控制中没有实行重奖重罚，风险自担的机制， 项目费用中没有明确项目质量费用的数量，使施工单位过分追求项目的进度，忽视了 项目质量。7. 忽视项目后期运行质量。项目的建成投产使项目的可靠性、可维修性和维护保 障性成为项目质量的重要方面。从可行性研究到工程设计，都要把项目投产后的保障 作为重要特性来考虑。8. 不注重培养互利的供方关系。过分压低承包项目的中标价格。造成中标单位使 用管理较差的施工队伍，使施工质量难以保持，成品保护措施不力，严重影响了项目 的质量和进度。9. 质量否决制度没有真正实施。在项目实施过程中，经常出现由于不按正常工序 施工，没有经过质量检验或验证合格越工序而导致质量事故的现象。五、加强工程项目质量管理的对策1.提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作 单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第 一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高 企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力 进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教 育，这是保证项目质量不可缺少的内容。2.建立质量责任制,明确项目领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作 中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程 质量起决定性作用。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责 搞好工程质量 。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量8商丘科技职业学院毕业论文工作中的责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外， 工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收 集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并系统的总结项目 质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。3.确定项目质量目标。进行质量控制设计在项目管理中，应该对整个项目，各单项工 程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是 实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量 要求和保证质量的措施通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起 来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。质量控制设计的一 个重要方面是合理确定质量控制点，它包括 R 点（承包方只需提供检验或试验记录或 报告的项目） 点（现场见证发包方监理代表参加的检验或试验项目）和 H 点（停工 ，W 待检。承包方在进行至该点时必须停工等待发包方监理代表参加的检验或试验项目） 。4.贯彻国家法规,实现目标管理认真贯彻国家和上级有关质量管理工作的方针政策贯 彻国家和上级颁发的技术标准、规范、规程和质量管理制度，并结合本工程项目的具 体情况拟定管理细则和工艺标准认真组织实施同时要运用质量管理的思想和方法，实 行方针目标的管理，确定项目的质量管理目标。依据项目的重要程度和本项目所能达 到的管理，操作水平，确定项目所计划的质量等级（优良或合格） ，然后将目标展开， 把实现质量目标的任务层层分解，落实到有关部门和个人。要围绕项目质量目标，根 据质量薄弱环节，确定质量管理点，按照管理点组成各种形式的质量管理小组，开展 群众性的质量管理活动。进行 PDCA 循环不断提高项目质量水平，项目的各项管理办法 要订成制度，成为参加本项目的全体员工的活动依据，避免职责不清、责任不明。5.重视质量信息,建立 2 个体系。质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的基本数 据和情况，在项目实施过程中，要及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信 息，及时掌握各种质量信息，认真做好原始记录，建立具有高效灵敏的质量信息反馈 系统，规定各种质量信息传递的程序，及时掌握外结合本工程项目内的质量动态，以 便项目经理和有关人员及时作出相应的对策。6.控制分包质量。做好项目质量检查项目总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞 好工程质量，在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。六、工程项目成本管理中存在的主要问题1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责 权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理 享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事浅谈工程项目管理长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配 相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将 责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主 管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直 接经济损失 10 多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之， 使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部 某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了 10 多万元的支出，此种情 况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部 更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。? 2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。&质量成本&是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。&质量成本&分 为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的 费用)、质量预防费用和质量检验费用等 4 类。保证质量往往会引起成本的变化，但不 能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之 间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽 然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企 业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工 程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付 出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。? 3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。&工期成本&是指为实现工期目标或合同 工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一， 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求， 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项 目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时 会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。4.成本管理的基础工作不扎实。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即 在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞 材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但 项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技 术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大 了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料 使用没有一点浪费，成本还是降不下来。10商丘科技职业学院毕业论文七、加强工程项目成本管理的对策1.建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目 管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理 责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算， 其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为 一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力， 调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理 中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创 造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本 核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各 项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充 分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进 行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员 实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争 上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工 成本管理与核算工作网络程序。2.抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成 本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制 工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、 当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出 来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、 工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、 利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。3.选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企 业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队 伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳 定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立 招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀 请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招 标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资 金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由 项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项浅谈工程项目管理目部的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付 劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公 司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳 务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操 作层的活力。4.控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业 而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或 过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的 目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系， 即质量损失（内、外部故障损失） 、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、 先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程 成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现 象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的 一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是 越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制 在最低点。总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经 形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要 的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工 期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实 现企业的最大利益。八、参考文献《建筑工程项目管理》.中国建筑工业出版社 《建筑工程管理与实务》.中国建筑工业出版社 《建设工程施工管理》.中国建筑工业出版社12商丘科技职业学院毕业论文《建筑工程成本控制》.中国建筑工业出版社等
【论文第五篇】：毕业论文---浅谈项目管理，浅谈项目管理、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、1 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 摘要、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、2 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 前言、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 3 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 第一章 项目管理的研究、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 4 第二章 项目管理有别于一些传统的企业管理方法、、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、 6 2.1 项目管理学科独有的特性、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 6 2.2 项目管理与一般企业管理的区别、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、、、、、、、 8 2.3 其它企业管理知识在项目管理领域的支持、、、、、、、、、、、、、、 10 、、、、、、、、、、、、、、 第三章 企业项目化管理及其影响、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 11 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 3.1 企业项目化管理的背景、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 11 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 3.2 企业项目化管理的定义、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 11 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 3.3 项目化管理的运作程序、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 11 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 3.4 项目化管理对企业管理的影响、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 12 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 3.5 实例介绍与分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 13 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 第四章 国内企业项目管理现状调查及分析、、、、、、、、、、、、、、、 17 、、、、、、、、、、、、、、、 4.1 调查报告、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 17 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 4.2 调查结果及对比、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 17 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 4.3 调查对比表格、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 19 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 4.4 结果分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 20 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 结论、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 23 参考文献、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 26摘要当前，随着市场竞争白热化，施工企业的生存和发展受到强大的挑战，特别作为长期依 赖铁路施工的传统企业，由于市场发展趋势，铁路、公路、水利、市政等工程建设，工程造 价和单价大幅度降低，提质不提价，使得企业运作成本加大，利润所剩无几，甚至是亏本经 营。为此，企业必须适时调整战略，更新观念，加大管理力度。特别是各级领导必须牢固树 立坚持做大做强主业的思想不动摇的经营战略理念， 高度重视经营开发工作， 要把经营开发 工作作为企业发展第一要务，要在集团范围内形成全员经营、全方位经营的浓厚氛围。各级 组织要在加大经营开发力度和优化配置配强经营管理班子和经营队伍的同时大力加强经营 网点、区域阵地建设，制定出切实可行的经营战略目标和措施，努力构筑全方位、全过程、 全员化的“大经营”网络格局。在经营管理方面要做到五要：一要关注国内外的政治、经济形 势、市场趋势，不断调整和完善适应本企业的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运 营、多元经营工作有效地结合起来，形成主业精、多元经营为第二支柱产业的发展态势。三 要重视发挥技术创新和人才效应在经营开发中的作用。要通过重点工程建设，通过高、精、 尖、科技含量高的项目建设，培育一批科技拔尖人才和高级管理人才，显示出企业雄厚的技 术实力和良好的企业形象。在技术装备上要从经营战略上来考虑， 超前谋划争取尽早进入新 的施工领域。关键词：创新、观念、管理方式、现状、效率。关键词前言创新是一个民族进步的灵魂， 是一个国家兴旺发达的不竭动力， 也是一个企业赢得竞争 胜利和保持优势的可靠保证。目前，我们的企业管理还过于粗放、松弛、缺乏科学管理，远 远适应不了市场形势的发展要求， 因而加强和创新企业管理显得尤为迫切和重要。施工企业 的项目管理创新包括观念创新、制度创新、技术创新和方法创新。观念创新是动力，制度创 新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。制度创新是前提,项目管理制度是施工企业 经营管理机制的重要组成部分， 只有建立了科学高效的项目管理制度， 项目才能给企业带来 预期的效益，并开拓源源不断的市场。科学合理地设置项目部，做到人员精干高效，协调控 制有力，实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理 为中心的各项管理，是创新工作的难点，其重点是要加强工程项目的现场管理创新，提高项 目管理水平，核心是全面优化施工组织设计，强化工程项目过程控制，建立科学的激励、约 束、监督机制。主要措施是实施项目动态管理和弹性用工制度，强化质量、效益意识，提高 责任成本管理水平，立足于项目，着力于项目管理，使项目成为企业利润的重要来源。中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、 国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目， 房地产项目， 农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目， 以及体育、文化活动项目等。申奥成功、加入 WTO，可望带来新的一轮国际投资热潮。随着 新经济时代的到来，现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。最后用一句话来结束我的引言中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差距， 我们的 首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代 项目管理融入到企业自身的管理体系架构中去。浅谈项目管理创新 浅谈项目管理创新创新这个问题，邓小平同志早就讲过。他说：“引进技术改造企业，第一要学会，第二 要提高创新”。江泽民同志在十六大报告中指出：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家 兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。笔者作为建筑施工企业的管理者，无 时无刻不同项目管理这一管理模式打交道， 同时， 也深感邓小平理论和江泽民的论述为项目 管理创新提供了理论依据，并提出了创新的途径和方向。第一章 项目管理的研究 1.1 项目的定义及特性 根据 PMBOK（项目管理知识体系 Project Management Bode of Knowledge， 简称 PMBOK） 。中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一 次性的努力。我个人也比较赞同这个观点，本论文中所述项目的定义，皆以此为 标准。（项目运做与管理模式如图 1 所示）图 1. 项目运做与管理模式每天，我们都在看到，听到，经历着一些项目，有的项目会非常的庞大，比如三峡工程， 登月计划； 有的项目可能小到只是写一篇文章。但所有的这些项目， 不论大小，都符合这样一些特性项目都有明确的目标，即满足特定的要求 项目具有唯一性 项目必须在一定时间内完成的 凡是符合上述三个条件的，我们都称之为――项目，而且我们都可以采用先 进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。1.2 项目的生命周期 项目是在一定时间区域内完成的， 有开始， 有结束， 因此项目具有生命周期。对大多数项目，生命周期的情况如下图 2 所示：图 2.项目周期资源使用情况 1.3 项目管理的定义 ?PMI-PMBOK 中关于项目管理的定义 PMI将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相 关者的需求和期望。结合其它有关资料，我个人概括总结的项目管理定义如下项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔 性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动 态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理创新 创新的 1.4 项目管理创新的前提为什么说观念创新是项目管理创新的前提呢？因为， 只有当我们的项目经理和项目管理 人员， 把项目管理看成是一种常建常新的管理科学， 而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的、而不是被动的去参与项目管理的创新。事实上，项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的 一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体 制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总 目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多， 如组织学， 它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流 程。又如投资学、技术经济学等等。项目管理学形成于６０年代， 至今有３０多年历史， 是融社会科学和自然科学为一体的 综合性学科。它的应用性特别强，并在不断发展。在美国、英国、日本等国都有专门的项目 管理研究会或学会，在高等院校还有专门教材和研究室来研究这门学科。在我国，也有不少 专家、教授和企业人士从事研究项目管理。但是，许多项目管理的从业人员并没有认识到这 一点，没有把项目管理看成是一种管理科学，而是看成依行政指令推行的权宜之计。从客观 上讲，来自两个方面的局限性，制约了这些管理人员的观念转变。一是部门的局限性，国家 部门将项目管理许多的有机联系加以分割，使项目管理难以推行，管理人员也就得过且过。二是科学技术水平的局限性，使得科学管理难以实现，还得靠延长工时、消耗体力去完成任 务，管理人员在这时就捡起了粗放式管理的一套办法。这样，就带来了随意性管理，如“大 干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的信任型管理等便应运而 生，总之，不是科学管理型的项目管理。要改变旧有观念，还必须下大力气。如果是因主观原因不能更新观念的，不换观念就换 人。如果是客观原因制约更新观念的，我们只有努力去争取改善这些外部环境，但不能以此 为借口而放弃项目管理。因为项目管理是科学，是放之项目而皆准的科学。有了这个认识上 的前提，才能在项目管理创新上有所作为。1.5 项目管理的过程图 3.项目管理过程示意图启动过程 认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。计划过程 制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。执行过程 协调人力和其他资源去完成计划。控制过程 通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目 的实现。结束过程 使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。第二章 组织创新是项目管理创新的决定因素2.2 其次，要加强责任制建设。项目部是经济管理组织，企业必须靠责任制来规范和约 束其管理行为。因此，责任制建设是组织创新的题中应有之义。谈到项目的责任制，就是项 目经理责任制，项目经理要负第一责任。他上对企业法人代表负责，下对作业层负责，在企 业法人代表的授权范围内，对外与业主打交道。同时，他是项目管理全过程所有工作的总负 责人，是项目目标的制定者，是项目制度和规范的制定者，是生产要素合理投入与动态管理 的组织者，是目标控制和专业管理的指挥者，是各方面关系的协调者。因此，项目经理必须 利用企业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。作为项目经理，他实施的 项目管理主要内容是“三控制、 两管理、 一协调”。所谓三控制是指工期的控制， 质量的控制， 成本的控制。两管理是指合同管理和信息管理。一协调是指组织协调， 组织生产要素的运行。先讲三控制。一是进度控制，作为进度控制来说，任何一个项目部是一个复杂的系统工程， 都是各个生产要素在项目上的运行， 而运行要衔接及合理有效才能保证工期的合理实现， 确 定合理工期。因此，必须强调，编制施工组织设计是至关重要的，编制统筹运行图也是很科 学的。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点， 并从阶段性的成功取得最后的 成功。二是质量控制，质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量，项目管理的质量控 制要掌握三大要素。第一是总体质量要素，包括人员（部门）的职责， 体系管理和质量成本。第二是基本过程的质量要素，包括施工生产的准备、采购、施工过程、半成品和成品保护、 工程质量的检验与验证，回访与保修，工程质量事故的控制与纠正。第三是基础性质量体系 要素，包括测量和试验设备的控制，工程产品的安全与责任，质量文件和记录，统计方法的 应用。三是成本控制，也叫费用控制。项目是成本中心，成本控制是至关重要的。一个工程 的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设施成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳 动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产 品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务 管理成本、 安全成本等。再讲两管理。一是合同管理。市场经济是契约经济。项目部做工程， 不是简单地按行政指令完成任务， 而是依法履行合同。项目管理是按企业法人代表的委托全 面履行合同的责任人。第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形 式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当 的经济权益。二是信息管理。现在是信息社会，项目经理要善于捕捉和管理与工程有关的信 息，如工程、质量、技术、成本、价格等诸方面的信息。一协调，第一指与外部环境协调。如与规划、城建、市政、消防、人防、环保、计生等政府部门的协调；与供水、供电、供热、 电讯、通讯、运输和排水等资源方面的协调，与图