生产流程管理_甜梦文库
生产流程管理
运作管理系列讲座流程管理1案例：福特北美汽车公司付款流程重组 案例：Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。2怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。3Ford新流程 新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合， 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。4Ford公司流程重建的成果 公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节， 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 来了如下结果 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查 项内容 项内容， 只需3项 零件名称、 只需 项――零件名称、数量和供货商代码 零件名称 数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的 、实现裁员 ，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确， 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。5Ford公司流程重建的启示 公司流程重建的启示1、面向流程 流程而不是单一部门。 流程 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票 发票时，我们付款。 发票 福特的新原则：当收到货物 货物时，我们付款。 货物 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。6其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时 七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 七天缩减到四个小时 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。7从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？ 什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客； 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；订单无外乎是来自顾客的一个请求， 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。 为他做些什么。8你清楚你所处的组织环境么？ 你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里， 在你的企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话说， 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？ 个订单究竟有多少人介入了？9你知道顾客将会哪些要求吗？ 你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。他会说&我马上要&。 要快（fast） 要快 第二点，顾客要求要正确（right）。 正确（ ） 正确第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 便宜（ ） 便宜 第四点，顾客要求是要容易（easy）， 容易（ ），容易与之做生意。 容易 ），10顾客喜欢什么？你要做什么？ 顾客喜欢什么？你要做什么？――4P 、 4C 还是 … 4P 4P(鲍敦): Product（产品）、 4P(鲍敦): Product（产品）、 鲍敦 Price（价格）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销） Promotion（促销） 6P (Kotler) Power（权力） Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。 (公共关系) 公共关系4C(劳朋特) Customer（顾客） 4C(劳朋特) Customer（顾客） 劳朋特 Cost（成本） Cost（成本） Convenience（便利） Convenience（便利） Communication（沟通） Communication（沟通）11还有什么？ 还有什么？(时间 时间) Time (时间) Quanlity（质量） Quanlity（质量） Cost（成本） Cost（成本） Service（服务） Service（服务）12流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是 除以 除以ET， 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以 ， 价值时间除以流逝的时间。 即有价值时间除以流逝的时间 即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的 流程操作中，它应该等于1。那么， 流程操作中，它应该等于 。那么，在一个典型的组 织中VT除以 是多少呢？ 除以ET是多少呢 织中 除以 是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过 提示：它不是 。通常，它小于 。 95％的时间被白白的流逝掉了。 95％的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的 是 分钟 分钟， 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ ）？ ）？28天 那么流逝的时间呢（ET）？ 天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与 之比是 之比是0.001， 的电子公司，其产品开发的 与ET之比是 ， 即99.9％是浪费掉的时间。 ％是浪费掉的时间。13为什么会这样呢？ 为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？ 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织， 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ――信息的不对称 信息的不对称14什么是一个流程呢？ 什么是一个流程呢？定义： 定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值 创造价值 的相互关联 活动进程 相互关联的活动进程 相互关联 活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 ISO9000： 活动进程。 活动进程首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。15企业的作业流程核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保 作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。16企业的作业流程17流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值我满意，因为流程 为我创造了价值 若干活动 输入资源 输出结果流程的特点：目标性――有明确的输出（目标或任务） 相关性――流程的活动是互相关联的 动态性――流程中的活动具有时序关系 层次性――活动中又有子流程 机构性――有串联，并链，反馈等结构18什么是流程管理（BPM） 什么是流程管理（BPM）呢？流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程19怎么理解“增值” 怎么理解“增值” ？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！ 顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！怎么知道哪些环节是“增值” 怎么知道哪些环节是“增值”的 ？以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。 以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。20案例： 案例：美容美发行业的标准流程客户进 门接待无有务客21流程管理的思想原则组织结构以产出为中心 以产出为中心而不是以任务为中心， 以产出为中心 打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能 部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来 合并成单一任务，由单人完成。要全才还是专才？ 要全才还是专才？22流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到 开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任 何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？23我一个人就“搞定” 我一个人就“搞定”了!流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信 职位――专案经理（Case Manager）――从接收保单到签发保单 的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2―5天。24流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供 应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客 丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。25流程管理的思想原则把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；26流程管理与ISO9000体系冲突么？ 流程管理与ISO9000体系冲突么？ ISO9000体系冲突么ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流 程的建立和优化； 在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后， 当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新 的规范。27BPR是怎样提出的？ 是怎样提出的？ 是怎样提出的自从亚当?斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提 出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。 先是美国汽车业的先锋开拓者亨利?福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应 用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产 （MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车 公司总裁艾尔弗雷德?斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前 推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动 分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工 作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非 常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳 动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行 发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上 “大规模生产”。28BPR是怎样提出的？ 是怎样提出的？ 是怎样提出的在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到 了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制 （MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想 家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪 的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作 用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订 一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路 是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就 是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。29BPR是怎样提出的？ 是怎样提出的？ 是怎样提出的影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（ ）、竞争 简称为“ 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。 ）、竞争（ ）和变化（ ） 简称为 。 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利?福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。30传统的职能型的组织的利弊优点： 优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问， 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行， 执行，监督和决策权严格分离 横向“流程没有统一的控制， “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在， 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求31“是流程决定组织，而不是组织决定流程” 是流程决定组织，而不是组织决定流程” 是流程决定组织强健 有 利 环强健 组织 强劲 肥胖 组织肥胖境 不 利 环 境 “强健 组织 不肥胖 组织不”“化”32供应链环境下的流程――价值链（Porter） 价值链（Porter） 供应链环境下的流程 价值链内部价值链：采购 库存 生产制造 销售 售后服 务外部价值链：供应商 制造商 分销商 零售商33什么是BPR? 什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。 注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。34为什么要实施BPR? 为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争， 企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不 断加入，企业的市场份额将面临很大 的压力日益多样化的客户 需求由于各地区经济发展 水平的不同，对于产 品和服务的需求日趋 多样化。为保持在中国市场的领先地位，并逐渐 发展具有国际先进水平，企业应把流程 重组的重点放在 ?满足并超过客户需求 ?超过竞争对手的服务水平 ?只在满足客户需求并能取得良好财务回 报的领域进行投资产品/服务 产品/ 复杂性提高随着技术的不 断发展，带动 新的服务日益 遍及，产品/ 服务的复杂性 提高国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企 业也将加入中国市场的竞争，尤其是 对高端用户的竞争将非常激烈。同时 跨国集团将带来国际先进的管理和营 销手段35什么样的企业需要实施BPR? 什么样的企业需要实施BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战； 若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花 明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产 品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到 了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的 生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满 意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子 似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来 严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸 缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施 “重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是 看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班 子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争 优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使 自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙 语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效 的东西。36读读《化为的冬天》 读读《化为的冬天》！华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业 ，2000年实现利 年才在深圳成立的民营通讯企业 华为是一家 年实现利 亿元， 润 29亿元 ， 利润率为 亿元 利润率为19.08%， 研发投入率为 ， 研发投入率为13.62%。 这些指标 。 大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团―― 大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团 465亿元的营业收入 ， 利润 亿元的营业收入， 亿元， 亿元的营业收入 利润21.49亿元， 利润率 亿元 利润率4.62%；排第二的 ； 海尔集团， 亿元的销售收入， 海尔集团 ， 406.28亿元的销售收入 ， 利润率为 亿元的销售收入 利润率为3.36%，研发投入 ， 占收入比为3.86%； 排第三的联想集团 ， 利润率 占收入比为 ； 排第三的联想集团，利润率3.60%， 研发投 ， 入占收入比3.01%。 入占收入比 。 然而 。。。。。。37读读《化为的冬天》 读读《化为的冬天》！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、 十年来我天天思考的都是失败 ， 对成功视而不见 ， 也没有什么荣誉感 、 自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想， 自豪感 ， 而是危机感 。 也许是这样才存活了十年 。 我们大家要一起来想 ， 怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来， 怎样才能活下去 ， 也许才能存活得久一些 。 失败这一天是一定会到来 ， 大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系， 均衡发展 ， 就是抓短的一块木板 。 要建立起一个均衡的考核体系 ， 才能 使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。 庙小一点 ， 方丈减几个 ， 和尚少一点 ， 机关的改革就是这样 。 总的 原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。 原则是我们一定要压缩机关 ， 为什么 ？ 因为我们建设了 。 为什么要建 设 IT？道路设计时要博士 ， 炼钢制轨要硕士 ， 铺路要本科生 。 但是道路 ？ 道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。 修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 “华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。” 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。38BPR的目标 的目标通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平详细目标? 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构总体目标? 提高企业的整体服 务和管理水平 ? 建立以客户为中心， 对市场快速反应的 企业运作模式，从 而为提高整体运作 效率，最大限度满 足客户不断变化的 需求，为企业带来 良好的效益和可持 续的快速发展打下 基础? 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市 场为中心的业务和管理流程体系 ? 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考 核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分 公司激励机制 ? 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管 理层的界面与接口 ? 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但 不会设计详细的IT系统本身) ? 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与 技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策39改进程度新流程开始时并不一定比现有 流程好，但有巨 大的潜力。时间40如何实施BPR? 如何实施BPR?BPR的核心 的核心――客户满意度 的核心 客户满意度 压缩科层组织中的 管理层级 摒弃职能导向 的管理方式 运用先进的 管理理论和 技术客户满意度41BPR的原则 BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则 强调内外部客户满意相统一的原则 强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则 使用绩效度量和整体最优原则 借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与 强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用 强调企业上下的团队合作和并行工作氛围42学习五角星顾客标杆瞄准咨询顾问员工供应商43全新流程的设计多少钱(How Much)如何做(How)哪里做(Where)内容(What)谁来做(Who)何时做(When)为何要做(Why)44BPR的程序和方法 的程序和方法第一阶段 调研诊断 时间 ××周 目的 了解企业目前状况， 特别是业务流程和管 理流程，并了解目前IT 系统和组织架构，寻 找差距 ?内部调查、专家访谈、 讨论会 ?外部客户访谈、座谈 会 ?细分企业主要客户群 ?现有业务流程和管理 流程的业绩改善目标 ××周 重新设计操作性强的业务和 管理流程并设计相应的组织 结构框架 ××周 制订切实可 行的业务和 管理流程实 施计划 ?团队分析 ?为推广实施 进行的培训 ××周 沟通交流 并修改实 施计划 ××周 推行重 组计划 并不断 完善 第二阶段 优化改进 第三阶段 实施规划 内部达 成共识 实施推广工作 方法?团队讨论分析 ?头脑风暴会 ?专家访谈 ?试点 ?业务流程和管理流程手册 ?部分业务管理流程手册 ?对IT系统的需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案?访谈调查 ?头脑风暴 会调查、 讨论会最终 结果在试点及整 个企业进一 步推广关键 业务与管理 流程的计划内部共识全面推 行取得 实效45第一阶段 调研诊断第一阶段 调研诊断时 间第二阶段 优化改进第三阶段 实施规划内部达 成共识实施推广××周主要工作－－信息收集 主要工作－－信息收集 ××周 －－ ××周 ××周重新设计操作性强的业务和管理流程并设 计相应的组织结构框架 制订切实可行的业 ? 访谈企业管理层 务和管理流程实施 计划 沟通交流并修 改实施计划××周目 的了解企业目前状况，特别是业务 流程和管理流程，并了解目前IT 系统和组织架构，寻找差距推行重组 计划并不 断完善? 访谈行业专家和组织管理专家工 作 方 法 ?内部调查、专家访谈、讨论会 ?外部客户访谈、座谈会? 对选定的企业所在的市场的客户 ?团队讨论分析 ?团队分析 ?访谈调查 ?头脑风暴会 需求进行调研 ?为推广实施进行 ?头脑风暴会?专家访谈 ?试点 的培训调查、讨 论会? 对企业现有业务流程的诊断 ? 对企业现有管理流程的诊断在试点及整个企业 进一步推广关键业 务与管理流程的计 划 内部共识 全面推行 取得实效最 终 结 果?细分企业主要客户群 ?现有业务流程和管理流程的业绩 改善目标?业务流程和管理流程手册 ?部分业务管理流程手册 ?对IT系统的需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案? 在企业内进行业绩理念调查 ? 了解企业支持现有业务与管理流 程的组织结构和IT系统现状46主要方法： 主要方法： 1、访谈目的收集信息/数据 了解企业 找出前进中的障碍 建立信任 优化下一步骤关键问题解决被访谈者关心的问题 选择正确的问题类型 确定访谈的方式47主要方法： 主要方法： 2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题以周为单 位循环制定详细计划整理可操作的文档综合结果建立结论进行关键分析48Step 1 陈述议题 一个好的议题陈述的特点 ?一个主要问题或可靠性很高的假设?具体陈述而非笼统说明清晰地阐述要?富有内涵（而不是一种事实的罗列或解决的问题一种无可争议的主张） ?行动性强 ?以决策者下一步所需的行动为重点例： 我们是否要更加努力的工作来提高效率？ 我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成 本来提高效率？49Step 2 分解议题逻辑树小议题为何使用逻辑树1. 将问题分成几个部分使： 议题/ 假设1 ?问题可被细分为可被解决的小问题小议题?不同部分可有轻重缓急之分 ?将解决问题的责任分配到每个人小议题2. 保证解决问题的完整性 陈述议题 议题/ 假设2小议题?解决小问题即可解决整个大问题 ?所有小问题相互不重复并又包括解决大 问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）小议题议题/ 假设3小议题3. 使项目小组共同了解解决问题的框架 4. 协助重点使用有效的框架及理论50Step 3 消除非关键议题小议题解释议题/ 假设1小议题?首先经过反复推敲 ?在最重要的议题上多花 功夫 ?在做一个高难度项目时， 淘汰非关键问题能使项目 小组有合理的休息时间小议题陈述议题议题/ 假设2小议题51Step 4 制定详细的工作计划工作计划的最佳做法 提早－不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常－通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体－具体分析、明确资料来源 综合－同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 里程碑－有序的工作C使用80/20方法按时交付 有意义－只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书52Step 5 进行关键分析评注 原则?以假设为驱动，以结果为导向 ?经常进行假设和数据分析的比较 ?尽可能简化分析 ?在仔细分析前先估算数量级 ?用80/20及简便的思维判断 ?以专家作为信息来源 ?对新数据采取灵活态度 ?同项目小组分享良计 ?预见困难 ?勇于创新 ?不要拘泥于“数据”，追究“我试图回 答什么问题” ?不要在一个问题里面绕圈子 ?开阔视野 ?避免钻“牛角尖” ?寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方 向 ?记住假设也可能被推翻 ?检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿” ?细心观察 ?寻找突破性观点53Step 6 综合结果并形成结论确保解决方案适合企业 从企业的角度考虑问题 考虑企业的实际能力Step 7 整理可操作的文档提供创意 发生改变54第二阶段 优化改进第一阶段 调研诊断时 间第二阶段 优化改进第三阶段 实施规划内部达 成共识实施推广××周××周主要工作 ××周××周××周?与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与目 的 了解企业目前状况，特别是业务 流程和管理流程，并了解目前IT 系统和组织架构，寻找差距 重新设计操作性强的业务和管理流程并设 计相应的组织结构框架 制订切实可行的业 沟通交流并修 推行重组 勾画符合企业今后战略发展方向所需的管 改实施计划 务和管理流程实施 计划并不 计划 断完善 控模式和整体组织结构的选择方案?根据客户需求，对现有业务流程进行重新 设计，包括客户的获取和保留新产品开发 及推广流程工 作 方 法 ?内部调查、专家访谈、讨论会 ?外部客户访谈、座谈会 ?团队讨论分析 ?头脑风暴会 ?专家访谈 ?试点 ?团队分析 ?访谈调查 调查、讨 论会 ?头脑风暴会 ?为推广实施进行 ?根据诊断中发现的问题，对现有管理流程 的培训进行重新设计，包括财务流程、采购流程 和业绩与人力资源管理流程。 ?编写详尽的流程说明书最 终 结 果?细分企业主要客户群 ?现有业务流程和管理流程的业绩 改善目标?业务流程和管理流程手册 ?部分业务管理流程手册 ?对IT系统的需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案内部共识 在试点及整个企业 全面推行 ?明确新的业务和管理流程对于企业组织架 取得实效 进一步推广关键业 构及IT系统的需求 务与管理流程的计 划?根据新的业务和管理流程的需求设计与完 善组织结构 ?对项目组成员及企业内相关部门干部和员 工进行技能培训 55第二阶段 优化改进企业流程 业务流程-------------------------------------------------------管理流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生 产的流程，体现市场导向，用 户为中心的流程 ?客户获取与保留 ?网络计划建设 ?网络运维 ?新产品研发与推广支撑业务流程，面向内部管理， 体现效益为中心和企业文化的 核心取向的流程 ?战略规划 ?计划财务管理 ?人力资源与业绩管理 ?采购管理流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强 化市场导向，体现经济效益的目标56第二阶段 优化改进――流程重组的优先原则大优化滚动投资中远期目标效果（改进潜力） ?经济效益增加 ?客户满意度增 加 ?市场应变加快 ?业务和管理瓶 颈消除小 小加强新产品开发立即采取行动改善职工培训暂时忽略不作特别努力可行性 大 ?可操作性 ?资源要求 ?时间范围57一、关键业务流程产生订 单 处理订单提 供服务 帐务管 理 售后服 务1. 客户的 获取和保留客户群细分重点客户管理 发 现 网 络 问 题2. 网络规 划、经营和 维护 3. 新产品 开发及推广系统计 划设 计 系 统系统 建设IT系统运营升级 改造确定客户需求产品组合定 价试用并改善全面推广战略规划财务管理业绩和人力 资源管理采购流程管理流程58第二阶段 优化改进分析流程每一步的： 主要活动 主要决策 主要信息需求 业绩测量方法592、关键业绩指标（KPI）考核流程?明确公司的战略目标 ?研究制定关键岗位的关键业绩指标 ?听取反馈意见，进行必要修改 ?形成一套关键业绩指标系统 ?制定目标，起草经营业绩合同 ?审批并签订关键岗位人员的业 绩合同制定修改KPI 制定修改 产生个人业绩 行动计划?根据评估的结果，提出策 略方向上的调整 ?各层面的领导人员在战略 大方向的指导下，修改本 部门/单元的经营计划， 制定下期的行动计划 ?为下一期的业绩指标完成 做准备设定目标， 设定目标， 签订业绩合同进行业绩审核?进行业绩审核之前的准备 ?召开每季度的业绩审核会议，对业绩 进行评估，挖掘失败原因或成功经验， 寻求解决方案60建立企业各层面的KPI体系ABC集团 第一层KPI?ABC集团的自由现金流 ?ABC集团的投资资本回报率 ?ABC集团的任务完成率XXX分公司 第二层KPIYYYZZZ?XXX的自由现金流 ?XXX的投资资本回报率 ?XXX的任务完成率原则： 原则：?公司每一层面均有一套事业部1 第三层KPI 事业部2 自己的KPI ?将下层的KPI汇总即为上 一层领导层的KPI，所以 上一层领导可以完全通过 对下一层KPI的管控来实 现管理 ?通过透明的KPI管控，容 易发现问题根源所在?事业部1的自由现金流 ?事业部1的投资资本回报率 ?事业部1的任务完成率业务1a?费用业务1b业务1c第四层KPI?收入61业绩评估矩阵高能力潜力 ?可简单地描述为 “有能力晋升二 级” ?可明确地包括诸 如领导能力、智 力、价值观等特 有品质超级明星业绩不 佳 警告并 有针对 性的支 持 中坚力量 快速发展 足够薪酬经常使用硬性等 分，以使每个分 类都达到一定的 百分比 超级明星10-15%表现尚可中坚力量25-30%中中坚力量 考虑发展表现尚可者2540%表现尚可 失败者底业绩不佳者1525％ 失败者 5-10％保留原位底中高业绩 ?基于业绩评估打分，ABC或五分制 ?强调结果，成就62第三阶段 实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施主要阶段性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限63第三阶段 实施规划 实施手册的描述：“帮助企业发生变化”?详细的推广计划及具体内容 ?工作日历――安排每天的工作 ?关键会议内容 ?月度实施效果评估表XX填写 流程 举措 名 实施 时间 执行 情况 实施 结果 遇到 困难 可能 解决 方法 经理填写 复查 结果 方法 建议 建议 批复 主任填写 解决 时间 最终 结果?实施的关键挑战和所需的支持64影响BPR成败的因素分析 影响BPR成败的因素分析 BPR1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解 前瞻性的战略眼光，分享远景 对设计的拥有感 固定人员专职参与 充足的预算652、BPR的失败原因不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的管理机制663、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡 注重BPR战略性和执行中战术性的统一 注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根 本性目标结合起来67警惕IT黑洞 警惕 黑洞――IT导致企业转变的五个层次 黑洞 导致企业转变的五个层次局部运用 内部集成――减少内部自动化孤岛 减少内部自动化孤岛 内部集成 内部业务流程重新设计――重新设计不一定导致 运用 重新设计不一定导致IT运用 内部业务流程重新设计 重新设计不一定导致 经营网络重新设计 经营范围重新设计68案例： 案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里， 某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装 着半成品的箩筐。停工两天后， 180名工人来到车间时， 着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机 名工人来到车间时 器被分组摆在一个个“小单元“ 器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满 成堆的零件不见了， 了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%， 了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%， 30% 流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与 流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后， 20% 出的工人安排到其他部门。 出的工人安排到其他部门。原 来机的 生 产 流 程零件柜焊接上 漆机床一机床三机床四车 间机床二 69改造过的生产流程焊接4上零漆件3 2柜车 间170成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至 小时 英国施乐公司“特殊订单”处理时间 天减至24小时 天减至 伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5 伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成 美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人 美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减 人 员的同时，将交货提前期从 周减少到7天以内 员的同时，将交货提前期从8―12周减少到 天以内。 周减少到 天以内。 路透集团欠款回收时间从120降至38天 路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了 120降至38 98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成 98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成 1571案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月 建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上 海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采 用了传统的以职能为取向的组织结构模式。72案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经 理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过 程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责； 工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品 生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负 责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都 以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经 理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个 流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了 执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各 部门经理无关，却成了执行经理的事务。73案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图74案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程重组流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，工作强度提高。 权力的扩大。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执 重组流程前，我们是传声筒， 重组流程前 行经理的' 的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后， 行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎 成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。 成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”75案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程流程局部重组的分析 重组的范围窄。 牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有 关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。 重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起， 对流程的执行者充分授权。 实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性 也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始 实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组 系统重组是必然的。 系统重组76案例研究一： 案例研究一：发廊服务流程标准化客户进 门接待无有前 店 长 管 主 管 主 台发 技 型 师 师 理 员 员 助 学 洁清 待 员接 前 银 台 员收客77案例研究一： 案例研究一：发廊服务流程标准化客户进 门 客 户 咨 服 询 务 无 踪 后 跟 售 户 客接待有客客78案例研究二： 案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。 企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？79案例研究二： 案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客 户电话订水 送水 送水 补水80案例研究二： 案例研究二：净水配送公司业务流程重组业务流程与组织结构供 财 工 应 务 厂 检 配 店 部 质 汽 水 售 户 部 销 客商广宣组织配送 管理库存缺货订水采购 请求补水 库存 耗材生产 质检补货运输计划配送付款收款汇总付水票81案例研究二： 案例研究二：净水配送公司业务流程重组客服中心 控制中心统一补水 电话订水 水站 生产车间 送水 送水 客户82案例研究三： 案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京 （采购中心） 需 求 虚拟业务 广州 （子公司） 采 购 经 销 商 经 销 商 上海 成都客 户客 户客 户客 户客 户83案例研究三： 案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京 （采购中心）（分销中心） 需 求广州上海成都经 销 商经 销 商客 户客 户客 户虚拟业务也软件业务整合 供应链一体化整合 需求信息共享，实行VMI84案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司 生产厂 销运部供应商储运厂客户现状分析：1、物流资源分散，利用率不高 物流资源分散， 2、物流管理职能分散，服务效率不高 、物流管理职能分散， 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 、重商流、轻物流， 4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 、产供销业务流程边界模糊不清， 5、信息传输不畅，量值失真 、信息传输不畅， 6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 、85案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组整合前（目前） 整合前（目前） 整合后物储运厂调度流 公 司 部 门各生产厂包装 汽运公司 销运部运输科 各生产厂调度整合运营中心职 能 设 计库存 信息运输 仓车辆信息库存 信息仓 库 运输库86案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组物 流 公 司 部 门 职 能 设 计仓 库库存 信息运输 仓车辆信息库存 信息库 运输87案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组物 流 公 司 部 门 职 能 设 计88案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组物 流 公 司 部 门 职 能 设 计89案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组物 流 公 司 组 织 结 构 拓 展90案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组物 流 公 司 业 务销运部流 程 设 计91案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组物 流 公 司 业 务 流 程 设 计92案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组边界设计供应公司： 供应公司 一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂； 另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。 生产厂： 生产厂 生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。 销运部： 销运部 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及 产品客户的管 理及市场的预测等工作。 物流公司： 物流公司 负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的 管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定 和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物 流效率。93案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组接口关系图生产厂收料信息收料物流公司作业完成 作业完成 委托运输 委托运输供应公司销运部94案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组产 品 销 售 运 输 流 程销运部合同合同 （协议）客 户委托合同物流公司 市场部信息上报配送中心合同 （协议）合同各 财 务 单 位 收 取 预 付 款物流公司 运营中心委托运单 或运输单资源平衡 方案优化 选择装载运输请车汽车运输配送中心客 户 指 定 地 点铁路 大票 出库 计量单财务部 结算销运部 分销中心95案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组供 应 超供应商市 采 购 流 程生产厂 申请 相关部门 审核 生产厂 自购否 信息反馈供应公司 采购部分补 信 货 息 反 馈 是 直接领取 超市中存在 相关物资否？按月结算采购 生产厂 指定区域96案例研究四： 案例研究四：某石化集团物流流程重组配 送 流 程97案例研究五：海尔的价值链“革命” 案例研究五：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车 改造高速路上疾驰的重型卡车” 改造高速路上疾驰的重型卡车海尔和一帮国际车手在高速路上赛车， 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上 抢道” 我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。 “抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔 就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！ 就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台，就是新经济。 所谓更新的高速平台， 所谓更新的高速平台 就是新经济。98案例研究五：海尔的价值链“革命” 案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤 海尔革命” 海尔革命 ? 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 BPR思路 ? 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 ? 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构” ? BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实 BPR1 把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来， 体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR） 体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。 ? BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成 BPR2 把集团原来的所有职能管理资源（ 人力、 信息、 技术、 研发、 设备等） 独立经营服务公司。 独立经营服务公司。 ? 超 事 业 部 制 ： 把 矩 阵 式 的 结 构 彻 底 转 变 成 横 纵 的 流 程 型 网 络 结 构 ， 设 计 SST 索酬、索赔和跳闸） （索酬、索赔和跳闸）。 ? 检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。 检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。 ? e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。 化市场链： BOM报表为基础，全员市场链工资， 推广SBU制 进一步提升信息系统。 报表为基础 SBU ? 下一步？ 下一步？99案例研究五：海尔的价值链“革命” 案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命” 海尔革命”评估革命性 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效率提高 采购与销售成本降低、 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员风险性 1 整体职能与专业职能的矛盾 集权、受权、 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失下一步 1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业100案例研究五：海尔的价值链“革命” 案例研究五：海尔的价值链“革命”张瑞敏谈“物流革命” 张瑞敏谈“物流革命” ? 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理 90年代制胜的武器是流 年代制胜的武器是质量管理； 程 再 造 （ BPR ） ； 2000 年 制 胜 的 武 器 是 满 足 个 性 消 费 的 速 度 ！ ? ? 要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！ 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！ 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！? 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存； 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存； 不按单销售，就是在处理库存！ 不按单销售，就是在处理库存！ ? 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！ 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！? 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链， 的核心竞争力！ 的核心竞争力！101案例研究五：海尔的价值链“革命” 案例研究五：海尔的价值链“革命”改革前 导致结果分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一，很难讲价 物流占用流动资金多，库存较多改革取得成果辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 供应商数量减少，质量提高 不必提前付钱给供应商 库存资金和仓库面积大大减少 采购、配送周期缩短，成本降低 物流成了集团新的经济增长点。102案例研究五：海尔的价值链“革命” 案例研究五：海尔的价值链“革命”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去 各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如 果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让 渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部 和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱 和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程 海尔电子商务本部部长梁旭说： 以后， 海尔电子商务本部部长梁旭说 以后 度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。 度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出 现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱， 现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不 照样耽误了吗？ 索赔案例越多， 照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多， 索赔案例越多 集团的“内耗”就越残酷。 集团的“内耗”就越残酷。现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性 吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送 料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益， 一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起 来费时费力”103讨论：马士基物流为什么重组？ 讨论：马士基物流为什么重组？马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根， 70多个国家设有200多 马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多 多个国家设有200 个办事处，员工超过3 500人 个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳 总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门， 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆， 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔 滨设有办事处。 滨设有办事处。 作为世界物流业中的先行者， 作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输， 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨 2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说： 利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。 利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。104讨论：马士基物流为什么重组？ 讨论：马士基物流为什么重组？近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化 以前客 近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客 户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多， 户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤 其是近600家跨国客户 其是近 家跨国客户―――它们的出口业务占了马士基物流业务 ％以上，它们要 它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上， 家跨国客户 它们的出口业务占了马士基物流业务 求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、 求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流 服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态――― 服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态 这要求更高效、更专业的管理。 这要求更高效、更专业的管理。 尽管马士基物流的业务保持了30％的增长，尤其去年收购 尽管马士基物流的业务保持了 ％的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛 后获得了沃尔玛 这个大客户使物流业务量一下子猛增了60％，但近两年越来越多的客户―――包括 ％，但近两年越来越多的客户 这个大客户使物流业务量一下子猛增了 ％，但近两年越来越多的客户 包括 一些原本关系很好的大客户―――都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务 一些原本关系很好的大客户 都提出了强烈的“砍价”要求， 都提出了强烈的 价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。 价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。105讨论：马士基物流如何重组？ 讨论：马士基物流如何重组？重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离 以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手 里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接 向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国际海 出口物流、 出口物流 进口及国内物流， 运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己 运货代，或是空运 的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都 将注册成为独立的公司。 这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其他 客户需要空运或其他 单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司； 单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要 多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司， 多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做 出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务， 出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后 卖给这些客户。 卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”， 从一个第三方物流公司 第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司 第四方物流公司”。 第三方物流公司 第四方物流公司106运作管理系列讲座瓶颈管理(TOC) 瓶颈管理(TOC)107给大家介绍一本小说――《The Goal》 《 给大家介绍一本小说 》《目标》DD突破人生大困境的故事 目标》 突破人生大困境的故事 一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。 一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。 有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货， 有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将 企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的 企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。 先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。 先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。 这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？ 这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？ 目标》 是一本奇特但有趣的书。 《目标》(The Goal)是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事 是一本奇特但有趣的书 业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打 业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束 打 破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱， 破生产的瓶颈 ，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企 以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境， 业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终 于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（ 于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（Alex Rogo）在 ） 故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。 故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。108给大家介绍一本小说――《The Goal》 《 给大家介绍一本小说 》《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先 目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（ ， 圣经》 知先觉的人）的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察 知先觉的人）的指引和质问，不断地思考， 觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村” 觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头 检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时， 检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方 法和步骤，只不过是一些普通常识(common sense)而已。但是，为何这些看起 而已。 法和步骤，只不过是一些普通常识 而已 但是， 来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常(uncommon)呢？ 来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常 呢 厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。 厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建 他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。 议，他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一 旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法， 旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管 理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式” 以古希腊哲学家为名 以古希腊哲学家为名) 理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式”(以古希腊哲学家为名 的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。 的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出 解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持，顺 解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持， 利付诸实现。 利付诸实现。109企业真正的目标到底是什么？ 一. 企业真正的目标到底是什么？根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久， 根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念 和做事的方法，视为理所当然， 和做事的方法，视为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深 故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。 究。故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊 天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了36%之后，老师 之后， 天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了 之后 即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存 即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货， 货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些， 货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而 老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。 老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。 钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说 钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。 因为机器人提高了生产力。钟纳又问： 生产力究竟是什么？ 因为机器人提高了生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说 应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率， ：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只 要提高效率就有生产力。 说到这， 要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目 标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长： 标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的 目标是什么？ 厂长答： 我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。 目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。 钟纳认为这答案不对。接着再问： 你们真正的目标是什么？ ”钟纳认为这答案不对。接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽 然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后， 然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，厂长思索著企业的目标是那 一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。 一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量 。 (采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品 采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、 采购发挥成本效益 销售优质的产品、争取市场占有率)这些只是达到目标的方法 这些只是达到目标的方法。 、销售优质的产品、争取市场占有率 这些只是达到目标的方法。 到底一个企业的真正目标是什么？ 到底一个企业的真正目标是什么？110The Goal： To make money now and in the future ! ：约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（ 约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（to make money now and in the future）。这不过是个普通常识，但是每 ）。这不过是个普通常识 ）。这不过是个普通常识， 天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。 天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。前面所述的采用机器 人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率， 人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率，以大批量生 产来降低单位成本，节省单位人工成本…等手段也可能违背 赚钱”的目标， 等手段也可能违背“ 产来降低单位成本，节省单位人工成本 等手段也可能违背“赚钱”的目标，甚 至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。 至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。111什么是TOC 二. 什么是TOC ? TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作&约 束理论&。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实 施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别 出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为& 约束&，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约 束，从而更有效地实现企业目标。图1－1TOC是关于识别和消除&约束&的管理理念和管理原则112图1－2TOC的组成结构图113三. TOC的形成历史和发展现状 的形成历史和发展现状1.2.约束理论根植于OPT（Optimized Production Technology）。 （ ）。OPT是Goldratt博士和其 约束理论根植于 ）。 是 博士和其 他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了 年下半年把它带到美国， 他三个以色列籍合作者创立的，他们在 年下半年把它带到美国 成立了CreativeOutput 公司。 公司。 OPT管理理念和规则（如&鼓－缓冲器－绳子 的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年， 管理理念和规则（ 的计划、 年后半年， 管理理念和规则 鼓 缓冲器－绳子&的计划 控制系统）成熟起来。 年后半年 Goldratt博士和 博士和RobertE.Fox共同创立 共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知 研究机构， 博士和 共同创立 研究机构 的TOC。 。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍 首先是作为一种制造管理理念出现。 首先是作为一种制造管理理念出现 》 》这两本最初介绍TOC的 的 书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。 最初被人们理解为对制造业进行管理、 书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解 最初被人们理解为对制造业进行管理 决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以&产销率 库存、运行费&为基础的指标体系 产销率、 为基础的指标体系， 决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以 产销率、库存、运行费 为基础的指标体系，逐渐形 成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具， 成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的 所有职能方面（ 产销率指单位时间内企业获取的利润额， 所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键 对企业目标实现程度的关键 度量标准，下文有更进一步介绍）。 ）。1991 年，当更多的人开始知道和了解 当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又 的时候， 度量标准，下文有更进一步介绍）。 的时候 又 发展出用来逻辑化、系统化解决问题的&思维过程 思维过程&（ ）。所以 发展出用来逻辑化、系统化解决问题的 思维过程 （ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的 即 ）。所以， TOC，就象当年的 在管理理念和软件两个方面共同发展一样， ，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念， 在管理理念和软件两个方面共同发展一样 它既是面向产销率的管理理念， 又是一系列的思维工具。 又是一系列的思维工具。 114TOC的形成历史和发展现状 的形成历史和发展现状企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、 企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财 务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理 务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。 人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略 简称TOS）。 （ThroughputbasedOperatingStrategy,简称 简称 ）。115TOC的前身 的前身： 四. TOC的前身：最优生产技术 瓶颈（ 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non－bottlenecks）资源 ） － ）(一)所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。 所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。 ），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源116从前面的例子我们了解到：生产能力小于市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。 OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从 技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓 大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水 平日益提高。 瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。117(二). 按物流对企业的分类“V”型企业“A”型企业“T”型企业原材料 种类 产成品 种类 产品加 工过程 零部件单一或较少多较多多单一或较少较多基本相同不相同不相同一般不是装 配型企业 高度专业化一些零部件对特殊的 成品是唯一的 通用型许多成品的零部 件是相同的 介于专业化与通 用型之间设备工艺流 程 生产提 前期 企业的 瓶颈识 别 生产控 制、协 调 典型行 业比较清楚、 设计简单 较短存在物料清单、较复杂、在制品库存较高较长相对容易相对困难相对容易相对困难炼油厂、钢 铁厂造船厂制锁厂、汽车制 造厂118瓶颈的数量化定义OPT理论关于&瓶颈&的定义可以形式化描述如下： 对于系统中的n件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部需求量分别 为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R（注：这 里输入、输出的可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产，或是与 系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系）。假设与资源Xi相 关联的资源的标号所组成的集合为S,即S＝{j|j? iL $ R（Xi , Xj）}。那么， 资源Xi为瓶颈，当且仅当Ci&= min（MRi ,min（&Cj：j?S））。 经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明， 按OPT的观点，瓶颈资源的数目一般小于5个。119（三）OPT的九条原则 OPT的九条原则原则1 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 原则1 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用。但是对于一个已投 产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即 使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必 然有一部分要积压。 OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。 因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。 所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最 少。 。120原则2 非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。 原则2 非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。 ? 关系（a）：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的工件，其使用率自然 受瓶颈的制约； ? 关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％， 但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品 的连续增加，并不改变产出； ? 关系（c），由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地使用， 但受装配配套性的限制，由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到瓶颈产 出的制约，多余部分也只能增加在制品库存； 关系（d）：非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约，但显然应由市场的需求来决定。瓶颈资源与非瓶颈资源的关系121原则3 原则3资源的“利用” Utilization） 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 活力” Activation）不是同义词。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。 两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否， 最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈 资源的安排使用，应基于系统的约束。例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出， 则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好， 但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以&利用&注重的是有效性，而&活力& 注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。122原则4 原则4瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的 意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力 来补充的。瓶颈必需保持100％的&利用&，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的 保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大瓶颈物流的方法一般有如下几种： ①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大； ②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失； ③在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品； ④设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。123原则5非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。 原则5非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。原则6瓶颈控制了库存和产销率。 原则6瓶颈控制了库存和产销率。 产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很明显它受 到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈所控 制的。如果瓶颈存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制； 而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了瓶颈。 这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产销率也不能增加。 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶 颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，瓶颈也就相应地控制了库存。124原则7 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。 原则7 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。 OPT采用了一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：①运 输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同 种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工 批量很大。 根据OFT的观点，为了使瓶颈上的产销率达到最大，瓶颈上的加工批量必须大。但另一方面， 在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈上的加工批量要小，这 样就可以减少库存费用和加工费用。原则8 原则8批量大小应是可变的，而不是固定的。 批量大小应是可变的，而不是固定的。原则8是原则7的直接应用。在OPT中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则 是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不 同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动 态决定。125原则9 原则9编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。 编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。MRPII制定作业计划的方法一般包括以下几个步骤：①确定批量；②计算提前期；③安排优先权， 据此安排作业计划；④根据能力限制调整作业计划，再重复前三个步骤。可见MRPII是按预先制 定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得 的作业计划就脱离实际难以辅助实施。 在OPT中，不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安 排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之 后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。接下来编制非关键件的 作业计划。所以，OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数，是编制作业计划产生 的结果。126您知道什么是依存关系和统计波动么？ 您知道什么是依存关系和统计波动么？完成件数 100需求=100件 预定进度=25件/小时7550250中午 1时 12时 人工进度2时3时4时5时时间理想进度表 机器进度 127您知道什么是依存关系和统计波动么？ 您知道什么是依存关系和统计波动么？需求=100件 预定进度=25件/小时完成件数 10075 40（-10）68（-7）65（-10）90（-10）50 19（-6）40（-10）322521（-6）1928 210中午 1时 12时2时3时4时5时时间理想进度 人工进度 实际进度表 机器进度 128（四）OPT的计划与控制──DBR系统 OPT的计划与控制──DBR系统 的计划与控制──DBR&鼓（Drum）&、&缓冲器（Buffer）&和&绳子（Rope）&系统129“鼓”、“缓冲器”和“绳子” 鼓 缓冲器” 绳子”“鼓” 鼓 是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。 OPT的开端 “鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产 的节奏-- 鼓点” 从计划和控制的角度来看， --“鼓点 反映了系统对约束资源的利用。 的节奏-- 鼓点”。从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。对约 束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。 束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。 “缓冲器”，又称“缓冲” 缓冲器” 又称“缓冲” 缓冲器”分为“时间缓冲” 库存缓冲” 库存缓冲”就是保险在制品，其位置、 “缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数 量的确定原则同“时间缓冲” 时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交， 量的确定原则同“时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交， 以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。 以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。 （1）要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工。 要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工。 （2）应考虑加工过程中出现的波动。 应考虑加工过程中出现的波动。 根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的。 OPT的原理 （3）根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的。 要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。 （4）要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。要在保证瓶颈上 加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。 加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。 “绳子” 绳子” 的目标是使产销率最大，那么， 绳子&的作用则是使库存最小。我们知道， &鼓&的目标是使产销率最大，那么，&绳子&的作用则是使库存最小。我们知道，瓶颈决定着 生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的&绳子& 生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的&绳子&把瓶颈 与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业， 与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈 的需要。所以， 绳子&起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按& 的节奏进行生产。 的需要。所以，&绳子&起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按&鼓&的节奏进行生产。130实施计划与控制主要包括以下的步骤： 实施计划与控制主要包括以下的步骤：（1）识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键 识别企业的真正约束（瓶颈） 识别企业的真正约束 一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是&瓶颈&。如果我们知道一定时间内生产 的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。然后，按零部件的加工路线及 工时定额，计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满 足需求的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非 关键资源。 （2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划 基于瓶颈约束， 基于瓶颈约束 产品出产计划（Master Schedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈 约束控制着系统的“鼓的节拍（Drum－beat）”，即控制着企业的生产节拍和产销率。为此， 需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、设置“缓冲器”。 （3）“缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。 “缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。 （4） 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即&绳子&）。 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（ 绳子& 一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。131TOC的理论体系 四. TOC的理论体系(一)企业目标和衡量标准TOC首先有一个假定，一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。 一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润 一个企业的最终目标是在现在 那么如何来实现这个目标呢？ 增加产销率（Throughput，简称T 增加产销率（Throughput，简称T）； 减少库存（Inventory，简称I 减少库存（Inventory，简称I）； 减少运行费（ Expense，简称OE OE）。 减少运行费（Operating Expense，简称OE）。132(二)怎样衡量企业是否赚钱 ？ 通常采用以下三个指标：净利润（Net Profit，简称NP） 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。 投资收益率（Return on Investment，简称ROI） 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他 们效益的好坏的。例如，两个企业的年净利润均为5