导读: 在上下级之间，往往总会因为权力、地位的差距，而导致误解，发生上下级之间关系不协调的矛盾。这种矛盾或者表现为上司对下属某个方面的不满，或者下属对上司产生一定形式的怨言或怨恨。而导致这种矛盾的原因，可能与工作的安排、考核的实施、酬赏的兑现相关……
HR在职场中解决矛盾沟通的12个方法在上下级之间，往往总会因为权力、地位的差距，而导致误解，发生上下级之间关系不协调的矛盾。这种矛盾或者表现为上司对下属某个方面的不满，或者下属对上司产生一定形式的怨言或怨恨。而导致这种矛盾的原因，可能与工作的安排、考核的实施、酬赏的兑现相关。但其矛盾又总是超越工作本身的，甚至是工作之外的某种利益关系或情感亲疏关系引起的。无论哪种原因引起的矛盾，一旦矛盾发生，就必须即时通过沟通来消除误解，化解矛盾，以防扩大和漫延。这一沟通的范围主要是矛盾的双方。其目的是消除分歧、统一行动，维护团队利益，进而提高企业组织或者单位、部门的整体运行效率。因为任何形式的矛盾都会造成矛盾的双方在行为上的不配合、不支持，甚至是相互拆台，出难题，进而导致组织内耗的发生。因此，如果不及时有效地进行沟通，矛盾的任何形式的发展或升级，都会降低企业组织或单位、部门的效率，甚至摧毁这个企业组织。上下级之间矛盾化解沟通管理的具体要求，主要有以下12个方面：　　1.在上下级之间的矛盾中，上司主管是矛盾的主要方面，处于主动的地位。上司主管必须及时分析发现可能发生的矛盾，并及时与可能存在矛盾的另一方约定时间进行沟通，以寻求矛盾的解决。作为上司主管必须有预见性。凡是预见可能造成误解和矛盾的问题，必须自主安排，在误解和矛盾已明朗公开化之前进行沟通，以把误解和矛盾化解在萌芽之前。　　2.如果对方已经形成抗拒心理和激动情绪，必须在对方的抗拒心理和激动情绪有所缓解之后安排沟通。　　3.这类沟通的形式以面对面交流为宜，时间、地点都必须事先与对方商量约定，选择对方乐意接受的地点和时间进行。　　4.沟通之前必须认真准备，尤其要仔细分析误解和矛盾产生的原因，预测对方可能的态度和反应。不仅要对对方的过激言语有充分的心理准备，而且要事先确定解决问题的思路和应对的措施和办法。　　5.上司主管必须有一个高姿态，无论是否在矛盾的发生形成中有自己的过错，也都必须以勇于自我批评的高姿态，主动承担造成矛盾的责任。一般而言，在上司与下属之间产生的矛盾，其主要责任本身就在上司。或者是沟通不够，或者是利益冲突。无论何种原因，上司主管都有主动消除误解，化解矛盾的责任和义务。　　6.在这种内容的沟通过程中，上司主管必须首先通过主动承担责任来表示缓解矛盾，消除误解的诚意，尤其要避免以我为尊的态度。绝不允许指责对方，强词夺理，推卸责任。　　7.上司主管必须认真地分析确定矛盾产生的内在原因，尤其是要自我反省：矛盾的产生是不是由自己的不当行为引起的?是，则必须向对方致歉。不是也必须做出明确的解释，消除对方的误解和不满。　　8.如果矛盾是因为有人故意造谣，或误传小道消息所致，上司主管不用追究这种挑唆和谣言，而是要开诚布公地把真实情况告知对方，并用一定的具体事实来说明自己所告知的情况的真实性，以消除对方的误解。　　9.上司主管要充分地尊重下属，并能够设身处地地站在对方的角度来分析导致矛盾的误解可能给对方带来的不愉快和伤害，并主动解释说明，以达到双方能在心理上沟通的目的。　　10.在这一沟通过程中，作为下属员工的一方，也不能完全处于被动的地位。当上司主管主动就所发生的误解进行沟通时，必须给予积极的回应，并从上司主管的这种主动积极态度中受到鼓励，对上司主管给予信任。尤其是不能把上司主管对误解的解释当作一种辩护，以一种敌对的心理来对待上司主管的积极表示。　　11.下属员工要用美好的愿望设想上司主管，直接就矛盾主动找上司主管沟通，并直接以“我感觉到可能存在误解”这样的话来打破不应该有的沉默，从而达到缓和彼此之间可能已经存在的矛盾的目的。或者通过书面陈述自己的意见，并分析确定可能存在的误解，但必须诚恳，用语谦虚。　　12.把化解矛盾的沟通列作对管理人员进行绩效考核的一个内容。对于主动进行沟通的一方，要对其绩效成绩加分。保证企业组织的团结、统一和效率，这本身就是一种绩效贡献。
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你可能喜欢除了同事和老板，对HR最深的误解其实来自HR自己
先来说下常见的误区，包括很多HR也会这样认为：
1、1美元的培训投入=30美元的产出
这是一个流传了很长时间的说法，真正做培训就会知道，靠一次两次培训区改变一个人有多难，此其一；
其二，影响工作产出的因素非常多，培训是其中之一，而要衡量培训在其中起到了多大作用，基本没有可能，特别是对管理类的培训而言。
2、人力资源管理是企业的战略伙伴
这是一直比较流行的说法，其实我们可以先看看，做市场和销售的会这么说么？或者财务有这么说么？为什么不说？因为他们已经是战略伙伴了…
要让人力资源管理真的称谓战略伙伴，我的理解是HR要像销售一样去了解客户（员工）想要什么，能不能做，而不是现在这样，搞个绩效考核，大家都觉得是HR在找麻烦。
这边不以传统的HR6大模块（人力资源规划，招聘，薪酬，培训，绩效，员工关系）做分类，借用一下现在常见的 招、育、用、留来说说大家对于人力资源管理工作的误解。
招人可能是误解最大的一块，大部分部门认为招人就是在网上挂个职位坐着收简历，实际上一个合格的招聘部门应该用猎头思维去做：
1、首先是需求分析：能根据公司战略制定招聘计划，或者根据人才市场的情况预测招聘进度并影响公司战略。
稍微解释下，比如一家传统的物流企业想利用IT整合资源，那么HR必须在年前做好IT团队的招聘计划，确保未来不会因为“没人”影响战略。
其次，同样的例子，如果HR部门判断未来市场上这类人才比较紧缺，公司也没有比较好的人才竞争力，那么可以建议转为外包或者系统开发。
2、人才地图：实质上就是我们要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》（或是《猎头局中局》？一对夫妻写的），关于怎么挑选人才的问题：
背景：需要招聘一名懂IT技术、金融行业、并购投资的高端人才
解决方案：
1、在投行中寻找负责IT的管理人才；
2、在金融IT行业中寻找有过并购经验的管理人才。
3、测评工具和面试技能：HR必须要能影响用人部门采用正确的测评工具！！
1、绩效：首先绩效考核不应该是用来扣你钱，而是发现你的不足，再配合培训体系做有针对性的加强
2、培训体系：什么阶段适用什么课程，你不应该让VP去上office技能课，也不应该让翻译去上MBA，通过“招人”的需求分析，可以设定出这个岗位所需能力的课程，再通过上面的绩效考核，确定到“具体的个人”需要什么课程
3、培训反馈：不是指培训之后给老师的打分，而是指培训之后的个人总结，可以是让受培训者在自己部门内部分享心得，也可以是一周后所有学员的互相交流，总之不要把培训当做一次性事件。（PS：其实培训也是一个促进跨部门合作的好方法）
1、了解业务：这一块类似HRBP，如果一个HR不知道这个部门的利润从何而来，有哪些成本，何谈做好招人时的需求分析？
2、合理的部门架构：项目制为主，还是业务为主，如何减少内耗，如何互相制约，如何越级申诉（这一点我受麦肯锡的影响很深，大部分企业一旦有员工越级汇报，就可以宣告职业生涯的终结…但是允许越级汇报之后的风险很大），这都是设计组织架构时应该考虑的。
３、建立多元化的考核体系：除了客观的KPI之外，还要平衡部门领导，同事对一个人的评价；避免因为与领导价值观不合导致的优秀人才流失。此外，还必须评价一个KPI指标是否客观，完成KPI的员工是否符合正态分布想要用好一个人，光靠HR一个部门是不行的！
1、成本分析：首先你要懂得财务知识，能分析用工成本、收入、利润、净利润等之间的关系；这样在年度调薪时才能在董事会那里争取更多的预算，合格的部门领导应该为部门争取利益，HR在调薪时必须将公司看成自己的部门。
在你了解“各部门利润从何而来”和“整个公司的财务数据”之后，你应该有了一个宏观的薪酬预算，然后根据各职位的评分开始设计薪酬。
2、薪酬体系：不多，不管你怎么评分，用什么工具，我只需要你能解释“为什么坐我对面那个家伙干的活跟我一样多，每个月却比我多1000“这类问题就行
3、环境：让员工喜欢他的工作，让员工喜欢他的部门，让员工喜欢他的公司，最好让员工离开公司之后习惯不了其他公司（你可以参考google——“什么？！你们这上班不能洗澡？！” ）
4、离职管理：不是指离职面谈，而是后续跟踪，还是举麦肯锡的例子，麦肯锡的大部分业务都来自于以前的麦肯锡员工。
来源 |三茅网
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『战略人力规划与岗位定编：方法与案例——深圳』
人力编制是一个综合体系，从战略、组织能力到人才规划，从人力编制总量、结构到微观岗位编制，从人才质量到人才发展，才是“提人效”的最终目标。新经济常态下，企业整体人才规划和人力编制问题愈发被重视，人才经营思维下的“人力效能”和“人工成本效益”成为焦点，“减员增效”以及“降本增效”的呼声也越来越大，定编和减员只是微观手段和过程，企业追求持续盈利能力，基于战略、组织效能和人效提升的“定编”、“减员”和“降本”才是目的
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按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（）的可能性。A．产生误会 B．
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关于招聘趋势的真相，你误解了多少？
2015年02月刊
人才招聘已然成为全球最受瞩目的挑战之一。随着招聘产业价值链的延伸、招聘市场规模不断扩大，以及人才招聘在全球经济发展过程中重要性的凸显，对于人才招聘趋势的把握成了企业在人才竞争中制胜的一张王牌。但从实践方面分析，趋势，尤其是招聘趋势已经被玩坏。到底趋势为何物？
《词海》中&趋势&的定义是：事物发展的动向。在招聘领域，趋势是指人才招聘在一段时期内向某一方向连续变化的运行状态。那么，招聘趋势到底是干嘛用的？我们到底对趋势了解多少？又该如何面对趋势？关于招聘趋势的真相，你又误解了多少？
做好招聘的前提：把握人才特性&&被动
回顾历史，在上个世纪80、90年代，企业招聘从来不考虑渠道问题，更不用考虑没有人的问题，几乎是招聘信息在哪里，人就涌到哪里，不费神、不费事。但是随着供需双方的变化，再加上用人单位对人才岗位的要求更为精细化，纵然跳槽的人以及进入职场的新生代大军越来越多，企业依然头疼&人难找、人难招、人难留&。那么，问题来了。
现在，老板们的时代病&&缺人用的现象十分普遍。找不到合适的员工，是没人才可用，还是没用好人才？作为老板，是花80％的时间找人，还是花心思在如何用好人才上？这个问题见仁见智，但有一个基点，即&不是招人/找人就可以了&，殊不知，要明确招什么样的人/找什么样的人，这些人都在哪里？因此，若想在人才激战中稳操胜券，对人才特性的把握十分关键。
LinkedIn最新发布的《2015全球人才招聘趋势》报告发现，全球有75%的职场人士属于被动型人才，61%的企业在雇佣被动型人才。这充分说明，人才已经由过去的积极、主动转向被动。处于不会主动找工作，跳槽的频率很低，但是也不会拒绝更好的职涯发展机会的状态。考虑到25%的主动求职者远远不能满足企业对优秀人才的需求，而必须积极主动接触被动型人才，这就是当前企业潜在候选人的常态&&&想要人，就靠挖！&
把握人才特性的另一个层面的含义是指，要明确企业现有员工的特性，明确未来企业所需人才应该具备的素质能力等，以便更具针对性地从被动型人才中&挖&来最需要的人才。
就中国市场而言，中国有79%的职场人士认为自己属于被动型，中国企业对被动求职者的关注度已经达到了83%，远远超过全球61%的平均水平（如图1）。所以，在全球，尤其是在中国，坐等大把人才投怀送抱的时代几乎已经终结，动动脑筋来拼拼&挖&的技术吧！
高素质人才的最佳招聘渠道
既然新时代目标人才被动性特征凸显，那么，吸引他/她的方式、渠道、媒介都要做出非常明确的调整，才算是真正从实践角度把握到了精髓。
作为企业招聘负责人，面对不同的招聘管理渠道，可以根据自身需求情况做出针对性的选择。招聘渠道本身没有好坏与优劣之别，皆因企业、区域、职位、人才类别、年龄等不同而表现出不同。
《2015全球人才招聘趋势》报告发现，全球近七成（64%）的人才管理者认为在跟踪各种招聘渠道/来源ROI方面的工作做得并不到位。众所周知，招聘渠道对于招聘效率高低的影响甚大，因此，明晰最前沿的最佳招聘渠道十分关键。该报指出，全球企业采用的招聘渠道较为多元，主要包括求职网站、职业社交网站、员工内部推荐、RPO、企业招聘页面、内部招聘等。全球企业目前一致认为&求职网站&是最为核心的高素质人才招聘渠道，其次为内部招聘与职业社交网站（如图2）。
聚焦中国市场，求职网站也是企业招聘高素质员工的最主要渠道，有50%的雇员是通过求职网站招到的，其次是内部招聘和职业社交网络招聘。但是值得注意的是，在过去四年中，职业社交网站是增长最快的高素质员工招聘渠道，其使用率在全球范围内增加了73%，充分利用职业社交网站来获得高素质人才已经成为最新趋势。因此，鉴于总的招聘数量，虽然求职网站依然被看作最为重要的招聘渠道，但社交招聘已经成为最高素质人才的招聘渠道。
做好招聘不可或缺的技术
要想制胜2015，企业招聘人员和领导者必须走在招聘趋势的最前端。如今，公司与机构都不得不在低成本的压力下努力招募顶尖人才，同时还要与知名企业和前景大好的初创公司竞争。因此，在招聘方面的技术运用显得至关重要。
招聘行业已经发生了重大的改变，越来越多人聚焦在此的同时，它变得越来越科学化了，在招聘领域充分借助新技术的力量来提升招聘效率就是最佳选择。分析当前主流的技术，能够充分运用于招聘领域的主要有社交媒体、数字营销、移动化、机器学习及大数据分析等（图3）。
近年来社交媒体崛起，各类社交工具占用了人们大部分的碎片时间，与此同时，社交媒体也让人才搜寻变得前所未有的容易，竞争环境也更趋于公平。人们也逐渐认识到社交媒体的重要性，将社交媒体运用于招聘领域也备受当前企业的追捧，企业以及猎头等对于社交媒体在人才招聘方面的运用更为广泛与普遍。社交媒体首先强调社交，在招聘行业，招聘作为招聘者/企业和求职者的互动与对话，社交招聘有其先天性的优势，随着以LinkedIn为首的职业社交网站的成功，目前，社交招聘已经从招聘渠道的补充转变为最为核心的招聘渠道。
全球的人才招聘有一种逐步向营销转变的趋势，而基于人群特征和在线行为的针对性广告也正从市场营销渗透至招聘行业，通过细分领域和为人才提供最适合的岗位，充分运用数字营销，可帮助企业精准且快速的找到合适的人才。
从全球范围内看，不仅越来越多的求职者开始通过移动设备寻找工作，而且求职者均愈发依赖移动设备。无论是通过移动设备查看职位还是通过移动设备申请职位，相关的数据都有大幅度的提升。相对应的，企业在移动招聘方面的投资也在不断增加，对移动设备上的招聘信息和求职页面进行优化。
通常来说，招聘质量的高低与人才与职位的匹配程度有着极为密切的关联，大数据分析不仅可以帮助招聘人员在茫茫人海中发现与职位需求高度匹配的人才，还能在大量数据分析的基础上对人才的各方特点进行量化，最终实现人才与职位的高匹配度，LinkedIn报告还发现，超过一半的中国招聘负责人认为，对大数据的应用和提高职位匹配度将在5年到10年内重塑整个人才招聘行业。
招聘趋势因国家而异
一位科幻作家说：&未来已经发生，只是分布尚不均匀。&这一理论同样适用于解读招聘趋势。《2015年全球人才招聘趋势》报告也印证了这一点。该报告指出，国家/地区不同，2015年新兴招聘趋势也表现出一定的差异（如图4）：全球多数国家及地区认为&提升人才与职位匹配度&是第一大招聘趋势，但也有少数国家将&招聘变得更像是营销&看作是第一大招聘趋势。然而，中国却表现出非常大的不同，认为2015年第一大招聘趋势是&使用大数据预测未来的人才需求&。但分析全球各地区的招聘趋势可以发现一个共性，即全部认可未来的人才招聘趋势是&提升人才与职位的匹配度&，换句话说，招聘趋势因国家/地区不同表现出差异，但大的方向保持一致。
用&趋势&赢未来
利用趋势做好调整业务规模与投资策略
《2015全球人才招聘趋势》报告指出，全球招聘人数和预算在2011年与2012出现下滑之后，在2013年出现回升趋势，2014年的回升趋势进一步明朗。其中，计划增加招聘人数/预算的企业比例也在逐步提高，但是招聘人数和预算之间的差距也在不断扩大，预计2015年人才招聘形势更为严峻，未来一年中招聘人数和预算将会进一步提升。
面对这一调查结果，不论是企业内部的人力资源部门还是外部的人力资源服务供应商，都应该把握到趋势之中的&资金&讯号，即要确定企业招聘人数以及预算，明确做好2015年调整整个招聘业务规模与投资的准备：面对2015年会继续扩大的招聘人数与预算之间的差距，招聘负责人必须调整业务规模，努力降低预算招募大量优秀人才，做出最明确的投资决策。
洞悉到这一趋势，就该敢于面对趋势，为迎接趋势做好准备。其一，让老板及高管知悉现在人才竞争到底是有多么激烈；其二，充分运用数据量化人才库以及人才供需情况。
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