聪明的生产线-长安福特汽车的精益生产实践
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这是个常识，谈到，所有人的第一反应就是丰田汽车。这家日本公司之所以在全球声名卓著，正因为它开创了这一现代制造业生产模式的典范。
但在中国西南地区的一个普通汽车制造工厂，某些方面比丰田做得更好。&
&我认为这条门分装线比丰田凯美瑞的还先进，性价比还要高。& 长安马自达汽车有限公司制造部副总监李建平告诉《环球企业家》。李曾多次前往位于广州南沙的广汽丰田工厂学习精益生产，那座工厂在丰田内部被称为21世纪模范工厂。在长安马自达，的确有效贯彻了一套精益理念，但不是取自丰田，该公司将精益生产理念称为FPS&&福特生产方式。
今年上半年，长安福特马自达重庆工厂的涂装车间平均设备开通率高达99.01%。按照李建平的说法，全世界只有这座工厂做到了。即便在日本最好的工厂，该数据也有98.3%。喷涂车间的高开通率，为长安福特马自达带来了最直接效益：在产能极其紧张的情况下，同比去年多生产近4万辆汽车，而排放同比减了15%。
涂装是汽车制造最重要的工艺之一，工人能力、物流配送等各个方面的任何问题，都会影响到设备开通率。业界共识是：设备开通率与工厂生产管理水平成正比。
不过，长安福特并非有意去挑战丰田的行业地位，况且，在一些层面上突破既有标准，也不足以成为丰田的替代者。其实，长安福特的精益生产能力是被迫提升的。
2003年，福特在中国第一辆国产轿车嘉年华就是在这里下线，由于资金和地域条件所限，目前这座工厂的生产设备水平很难与其他跨国公司合资工厂相比。李建平的任务便是在硬件水平并不出色的条件下，不断提高产品质量和制造管理水平。他主导改造的那条车门装配线，刚刚在7月完成阶段性改造，被视为这家工厂精益生产能力的最新案例。
你也可以认为是产量压力迫使精益生产能力得到了提升。
从宏观层面来看，这座工厂经历了中国汽车产业的迅猛增长。在这里生产的车型、数量相比建厂之初，变化巨大。一辆汽车最终下线的总装生产线上，重庆工厂同时生产着福特福克斯、马自达2和沃尔沃S40三款轿车，这就需要在生产线旁，摆放不同车型所需的零部件。一度，车间里摆满了颜色各异的料箱：红色箱子盛放着马自达3零部件，绿色的是沃尔沃，蓝色的属于福克斯，一片混乱。
另一方面，今年上半年，长安福特马自达销量超过20万辆，同比增幅高达46%。这一切都意味着，重庆工厂要生产更多的汽车&&但总装线旁，已没有更多空间容纳数量飞速增长的零部件。自建厂以来，随着产量增加，摆放在生产线旁的零部件所需面积增长了165%，但通过现场改造实际面积增长仅为24%。在现实条件限制下，李建平和他的团队必须探寻全新的解决思路。
（文章来源：精益网
David.Qu&&
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对于制造业来说，创造经济效益是通过加工生产产品，通过产品销售获取最终的经济效益。生产车间是进行产品加工的场地，企业生产车间现场的改善，对于企业生产效益的提高具有重要影响。而大多数企业生产车间普遍存在现场 “三忙”现象。
生产车间“三忙”
忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙）；
盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高；
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
为了解决生产车间的“三忙”现象，近些年，国内大中型企业纷纷推行“精益生产方式”，精益生产管理模式的成功给很多企业带来了契机，越来越多的企业开始效仿实施，但是并不是每一个企业都能成功，那如何有效实施精益生产呢？
车间精益生产现场管理
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
2、目视管理
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
3、看板管理
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一 。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
通过标准化、目视化看板管理让生产车间不再存在“三忙”，生产顺利有序的开展，企业的管理水平也得到提升，精益生产的导入需要有序、科学的现场管理支撑才能成功，鼎捷软件致力于协助中小型制造企业导入精益生产，降本增效，实现企业二次飞跃。
车间精益生产线模式
一条精益生产线理应从客户的具体需求出发，结合精益的思路和方法设计出精益工位和精益生产线。从始至终明确目的是将生产线内的浪费消除或推向外部，使生产线的效率最大化。精益生产线会使得浪费更少、弹性更大、更加平衡、产品流更加简化。
2.标准化作业
3.物料移动到使用点
4.看板拉动
5.每个小时产出记分卡
精益生产线案例—辉煌三联
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生产车间效益提升
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精益生产概述
正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力：
● 降低成本● 缩短交期● 改善安全● 提升士气
通过美国精益生产协会对1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大智咨询的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到（如图一）。根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益（如图二）。
精益生产的支柱与原则
精益生产的支柱与原则
本质上说，精益生产的卓越贡献通过消除企业中的浪费而成就，这也是丰田生产系统（TPS）的精髓所在。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自动化(Jidoka)，它们也被视为精益生产的架构基础。与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常被图例中的“屋”进行解释和展现。
消除浪费，确保产品质量和客户满意的思想与戴明（Edward Deming）的全面质量管理的哲学不谋而合，最终被总结为精益10原则：
1. 消除浪费2. 库存最小化3. 流动最大化4. 需求拉动5. 满足客户要求6. 一次做正确7. 培养授权员工8. 视供应商为伙伴关系9. 禁止局部利益10. 创造持续改进文化
精益思想的核心
精益思想的核心
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面：
A. 人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。1、充分尊重员工；2、重视培训；3、共同协作。
B. 库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。
C. 永不满足
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现。
D. 企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
精益生产适用对象
精益生产适用对象
尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在IBM、戴尔、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。自大智咨询所服务的客户行业，亦可见一斑（如图所示）。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多：
1. 客户经常要求更改订单；2. 客户要求更小量的供货方式；3. 企业的交货期总是不能满足顾客的需求；4. 大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；5. 生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；6. 面临竞争对手的压力越来越大；7. 行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：
1. 把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2. 过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3. 缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4. 缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
企业如何导入精益生产
企业如何导入精益生产
是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整40多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。那从什么地方最先开始呢？
这个问题没有唯一的答案，以下原则仅供参考：
1. 企业的长期战略和近期目标2. 企业的目前管理水平3. 企业所在产业链的结构和现状4. 企业的设备状况5. 企业的文化和管理层的决心
从哪里最先开始呢？
1. 从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻和延伸；2. 以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如下：1) 5S现场改善2) 全面预防性维护（TPM）3) Kanban拉动系统4) 精益物流5) 生产布局优化6) 全面质量管理（TQM）3. 企业的交货期总是不能满足顾客的需求；4. 大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；5. 生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；6. 面临竞争对手的压力越来越大；7. 行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
精益咨询项目如何开展
精益咨询：大智公司能够为您做什么？
不管您正计划实施精益生产，还是在开展精益生产活动遇到了难题，您都可以请求咨询公司或者专业顾问的帮助。委托咨询服务的好处是能够快速的“进入正确轨道”，缩短自行摸索的时间，尽管要付出一定的投资，但回报收益与投入相比还是十分可观的。具体说，咨询公司可以为您提供以下服务：
1. 评估您的现状，确定最合适的切入点；2. 协助您拟定正确的实施和推广策略；3. 协助您规范和完善推行和推广的各种制度；4. 协助您解决推行当中可能遇到的任何技术问题；5. 协助您建立和规范各种标准化文件；6. 协助解决推行中的问题。
大智咨询在精益生产的培训和咨询方面有相当专业的经验，并且拥有自己成熟的精益生产推行和实施的系统流程和工作方法。这些系统的工作方法不但能够顺利解决企业在向精益生产模式转化过程中的技术问题，还能够有效激发客户员工自身对生产改善的热情和创意。
我们会做以下工作以保证服务质量：
● 现场数据收集● 企业现状分析● 确定项目目标● 组建精益生产项目团队● 有针对性的培训● 精益现场实施辅导
我们的标准流程请参考
我们的解决方案主要从三个方面解决问题：
拟定策略：根据客户的现状和需求拟定精益生产推行策略，确保策略符合客户的企业文化、工厂现状、管理体系，项目目标能够平衡企业的近期目标和远期规划。
有力执行：注重激发人员的积极性和创意，帮助员工改变观念，从人事保障、规章制度、工作分配等角度确保精益生产工作的有力执行。
解决问题：及时解决精益生产改善过程中遇到的各种技术和管理问题。在解决问题的过程中保证客户财务收益的同时，为客户培养人才，帮助企业形成自己的人才和知识储备。
大智咨询在精益生产的解决方案拥有良好声誉。我们价值观就是为客户做到最好。不论是培训还是顾问服务，我们既能提供精益生产整体方案辅导，也能够就精益生产系统当中的部分模块，如5S、TPM、KanBan提供解决方案。我们乐意与您探讨您的精益生产需求并针对您的需求提供意见和建议。
如果您正为以上这些问题所困惑，那么您就需要考虑完善贵公司的精益生产管理或者借助外在咨询公司的力量导入精益生产管理了，欢迎您随时联系我们。
生产效率改善
实施生产效率提升对企业有什么收益？
作为世界制造工厂，“Made in China”遍布全球，我们为此感到十分自豪。然而深入了解这些企业的管理，情况却令人十分担忧，大部分企业管理模式粗放，生产效率低下，产品质量不稳定。大部分企业没有工业工程师，有些企业虽然有工业工程师，但只负责编制工艺流程之类的文件，很少深入到现场去观察、测量操作方法和作业时间，系统改善就更谈不上。说明国内企业开展工业工程改善，进行科学管理，对生产系统的提升具有 极大的潜力。一般来说工业工程能在以下几方面为企业带来收益：
● 提高生产效率● 缩短交期● 降低成本● 改善物流
根据大智咨询多年来在国内生产管理领域的咨询辅导服务和进行的相关调查研究，我们对500多家不同行业的制造企业进行研究统计分析，其在各方面的改善潜力如上图。
为什么生产效率改善可以让企业如此收益？
企业凭经验安排生产量，工作量以及进行员工工作分配，其不合理性可想而知。一般来说这样的企业通过实施标准化作业就能提升50％以上的工作效率，在标准化作业的基础上再进行动作分析和生产平衡分析，消除作业过程中的不经济、不合理、不平衡的内容，效率可提升70%.效率的提升和生产安排的紧凑，另一方面带来了质量的提升。实施过程中可能使用到以下方法：
● 作业流程分析● 时间测量分析● 生产平衡分析● 生产布局优化析● 工作站设计原则
什么企业最合适引进生产效率提升项目？
从大智咨询服务和调查的企业来看，机械、电子行业实施工程改善的企业最多，效果也最明显，当然其它一些行业也不甘落后，开始涉足这一方法的运用，并取得了相当不错的成绩尽管如此，如果您面临以下问题，那工程改善会让您的获益更为直接：
● 经常不能按时完成客户的订单；● 人工成本开始出现上升的趋势；● 生产、物流杂乱无序；● 生产效率开始下滑；● 员工流失大，又很难招聘。
如果您陷于这些问题，不管您的企业的规模、性质、行业，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您不仅仅是现金上的实际回报。要在组织内推行生产效率改善，尽管不同的企业选择的切入点不一样，但却差不多遵循相似的推行模式。首先分析现有流程，然后改善生产布局或优化工作站，重新进行工作分配，最后成立工作小组让所有员工参与持续改善。
企业在实施改善的过程中，会遇到各种各样的问题。有些企业遇到问题后能找到很好的解决方法，从而进行持续改善，但有的企业却没有那么幸运，受到阻碍后放弃了继续改善的想法。因此如果能够预先想到推行中可能遇到的问题，会让企业在推行之前未雨绸缪。
生产效率改善案例
大智咨询曾为一家自行车制造厂实施精益项目，下表为改善前后指标对照。
生产周期（DTD）
在制品库存
精益6SIGMAI
六西格玛（6SIGMAI）的主要原则
作在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：
1. 真诚关心顾客
六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2. 根据资料和事实管理
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
3. 以流程为重
无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
4. 主动管理
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的。”
5. 协力合作无界限
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
6. 追求完美，但同时容忍失败
在六西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
如何推动六西格玛
在企业追求六西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。
透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。 衡量找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。分析探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。改善找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。 如果成功推动，六西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
成功案例介绍
某机加工企业质量间题改善，项目实施结果：
● 质量水平提升改进68%● 产品缺陷率3.4ppm● 企业收益提高2倍● 财务收益当年实现6500万元● 顾客满意率达到90%
SCM供应链整合
能给企业带来哪些收益？
越来越多的企业正在从实施供应链管理的变革中获得长远的收益，不仅企业自身获得了传统管理模式不可能达到的效果，而且与之合作的供应商也在实施供应链管理的过程中收益非浅。正如企业界目前认可的：将来市场的竞争不再是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。供应链管理不仅作为一种新的管理思想在企业中广泛应用，而且给企业带来了切实的效益
● 降低供应链成本25%-50%● 提高企业交货能力20-30%● 提高库存周转率20-45%● 改善供应商关系，提高合作能力
这些都是传统企业管理模式不可能达到的绩效。
为什么实施供应链管理会为企业带来如此高的收益？
供应链管理(SCM：Supply Chain Management)思想产生于企业管理思想从“纵向一体化”向“横向一体化”的转变中，可以说“横向一体化”是供应链管理的思想萌芽。
供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的功能的网络结构。不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链和资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值，给相关企业都带来收益，这就是我们讲的合纵连横，多变共赢的成功模式。
未来企业与企业的竞争将是供应链与供应链间的竞争。
适用对象：什么样的企业适合实施供应链管理模式？
采用传统管理模式的企业可能会在如下方面一筹莫展：
企业还在为如何再降低一点点生产成本而处心积虑；
或者因疲于应对多变的客户需求而焦头烂额；
摊开双手已经耗尽了企业内部几乎所有的管理提升空间，换来的却是微不足道的绩效改进...
为什么会这样？
因为现在的企业管理已经从单纯注重企业内部职能转变到提升企业核心竞争力，以加强企业联盟这种全新的供应链管理方法。几乎所有的跨国企业都已经将企业的管理视角和业务范围拓展到各自的上下游企业中，正以全新的管理思想和IT方法打造自己的全球供应链，在经济全球化趋势进一步突现的今天，作为中国企业的您已 经自觉或者不自觉的融入了全球供应链的构建和变革中；
其实企业的这些问题和困惑已经不可能通过传统管理方法有效解决，必须采用新的管理思路：供应链管理。目前很多企业内部供、产、销系统、部门职能隔阂、信息系统应用、市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制等方面存在较大问题。供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想 的特点。
工厂供应链管理的实施：实施工厂供应链管理企业会遇到什么问题？
很多企业已经认识到实施供应链管理的重要性和必要性，但是实施工厂供应链管理会遇到什么问题，或需要具备什么条件才可以是企业缺乏的地方？我们认为工厂供应链管理还是一个全新的领域，企业会在以下方面遇到实施难点：
如何建立有效的合作机制
供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，如何从产品的研究开发到投放市场，缩短生产周期，而 且高度关注顾客导向化(Customization)，模块化、简单化产品、标准化组件，这些都是传统方式需要重新认识的问题。
如何建立有效的决策机制
由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业的内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于开放性信息环境下的群体决策模式，这个计划决策体系与企业传统的体系截然不同。
如何有效管理激励体系
缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理实施的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高。
如何确定供应链管理的实施起点
供应链管理涉及企业管理的方方面面，企业从哪些方面入手才能更容易更经济地达到好的绩效？实际上供应链管理实施是一个不断完善管理范围的过程，从企业内部的计划。物流管理到实施与供应商的合作伙伴关系是一个渐进的过程，需要结合实施进行分析。
供应链整合项目的内容与特点
针对国内企业特点和市场环境，根据供应链管理模型和企业实际情况，大智咨询在以下方面提供专业的服务。
工厂业务流程设计与优化
建立以客户为导向的内部供应链业务流程体系
库存与仓储规划
提高库存周转，改善仓储业务绩效
工厂供应链系统实施规划
为工厂供应链系统实施提供第三方规划建议
工厂业务流程设计与优化
● 建立符合企业特点的业务流程
● 重点优化工厂生产计划、生产、物料控制等业务的流程
● 满足企业特定需求例如OTD
库存与仓储规划
● 提高库存周转率
● 合理规划仓储
● 优化仓储业务流程
工厂供应链系统实施规划
● 企业需求分析
● 业务流程的建立
● 项目实施的建议
● 内部供应链管理的培训
工厂业务流程设计与优化
● 按照客户的需求组织生产，将生产导向转变成客户导向。
● 优化企业业务流程，提高企业运行效率。
● 加快工厂物流速度，缩短产品生产周期，满足客户订单要求。
库存与仓储规划
● 加速资金周转，提高资金利用率
● 提高仓储有效利用面积
● 规范仓储现场管理，减少仓储浪费
工厂供应链系统实施规划
● 建立正确的业务模式
● 科学评价系统实施方案与实施方选择，回避实施风险
● 企业业务人员正确理解供应链管理模式与操作
1. 有针对的定制化：我们的顾问，不仅仅是供应链管理的专家，而且是推动变革和解决问题的专家。他们能够能根据客户的行业与企业特点有针对性的提供系统解决方案。
2. 长期的项目回报：通过优化企业运作模式和核心业务，可以为客户建立科学的业务流程，这将长期为客户带来持续的财务回报。
3. 客观的方案评价：根据我们已经成功的项目实施经验，将以客观的视角为客户选择、制订适合的系统方案。
大型装备企业案例
一、项目背景
为国内大型机床企业（老国企、成立于50年代），国内装备制造业的重点企业，从2007年开始自主导入精益生产模式。
在自主推行两年后，部分车间现场得到了较大的改变，但随着推行的深入，受老国企的企业体制等约束，遇到了系统性的瓶颈。
2010年开始借助于外部力量，公司领导层决定选择在机加和装配环节各选择一个典型的车间，深层次地架构企业自己特色的精益系统，2009年就着手规划制定了自身的精益生产系统，作为一家大型国有企业，该企业精益推进颇具特色，3年的时间，已经完成上千台设备的搬迁和重新布局工作，在缩短周期、降低库存、提高效率方面取得了卓越的成就。能够在大型企业里开展如此大动作，足见其领导对精益变革的决心，对于很多企业借口设备大、搬迁难树立了一个很好的典型案例。
二、项目目标与达成
可核算金额
按在制品减少核算
一次合格率
人均效率提升25%
0.5小时/天
机加线故障停机
2-3小时/次
0.5小时/次
机加线平均换模时间
机加、装配车间改善成果
装配车间改善成果
机加车间改善成果
机加改善成果
下料工序改善成果
机械加工及装配型企业案例
一、项目背景
1. 宁波民营企业，国内最大清洗机制造企业，以整机组装为主
2. 公司成立至今7年，业务发展迅速，管理基础差，比较粗放
3. 2012年公司引入外脑全面推进精益
二、项目问题描述
工厂机加车间、 装配车间及包装车间存在主要问题如下：
● 产品大量积压，在线存货10天以上
● 运输距离长，磕碰划伤严重，一次合格率低，只达68%
● 员工的劳动强度大，经常加班，没有休息日，员工流动率高（40%/年）
● 工序之间生产节拍不均衡，存在工序间大量等待浪费（平衡率 80%）
● 计划完成率50%，主要是物料齐套性差，PMC控制环节失控
● 作业标准化程度低，没有应用IE分析对装配线及各工作站进行系统化分析
● 物料的三定不规范、设备处于事后维护状态，故障率高，员工无点检意识
三、项目目标与达成
人均效率提升25%
3500件/12小时/10人
100件/1小时/3人
3500件/12小时/10人
3200件/10小时/7人
2000件/8小时/3人
2400件/8小时/3人
450件/8小时/1人
900件/12小时/1人
900件/8小时/13人
1500件/12小时/8人
500件/8小时/13人
600件/8小时/8人
1420件/35-38人/天
1596件/33-35人/天
项目改善思路与方案(1)
项目改善思路与方案(2)
项目改善思路与方案(3)
项目改善思路与方案(4)
改善成果展示(1)——节约场地
改善成果展示(2)——降低库存
改善成果展示(3)——提升效率
改善成果展示(4)——工具定置
改善成果展示(5)——工作站规划
改善成果展示(6)——物料管理
医药生产企业案例
一、项目背景
某集团有限公司是国有控股的中外合资企业，拥有两家上市公司。集团资产总额185亿元，员工总数2万余人。
某集团融医药制造、贸易、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药品及保健品、现代中药、生物工程药品、动物疫苗、医药流通七大产业领域，共生产20多种剂型、1000多个品种。目前，年销售收入超千万的品种数量已达百余个，其中销售收入超亿元的品种达30余个。
集团下属的制药总厂有员工近万人，年产值近40亿元。
大智咨询于2014年下半年与制药总厂达成合作，先期对其两个粉针与口服液生产车间和储运管理部实施精益生产项目。
二、项目问题描述
1、粉针包装与口服液线存在的问题
● 手工包装线人均效率低下
● 切换时间过长.频率高,每天切换多次,每次30分钟
● 设备故障率高,特别是关键设备如装盒机等故障每天故障时间达20%
2、公司库存过高，成品与原料总10亿，占用大量资金，原料过多造成呆滞料1个亿；
3、质量损耗大，如口服液碎瓶率达2-3%，造成成本高；
4、物流配送环节存在多种浪费现象：如配送方式、运输效率、容器规范；
5、设备处于事后维护状态，故障率高，员工无点检意识；
6、员工中劳务工流动率高，作业标准化程度低；
三、项目目标与达成
可核算金额
减少流动资金3亿元
426支/人/小时
520支/人/小时
减少人工成本200万/月(人员减少)
400支/人/小时
480支/人/小时
降低质量成本300万/月
粉针线(头孢)
项目改善思路与方案(1)
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项目改善思路与方案(4)
项目改善思路与方案(5)
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