为什么培养大批领导者的不是哈佛商学院管理全书而是军队

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-09-27 04:59 标签： 哈佛商学院谈判课mobi
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为什么培养大批领导者的不是哈佛商学院而是军队？
美国哈佛大学人才济济，毕业后很多学生都走上领导工作岗位；而美国GE却创造了一个记录，目前全世界五百强当中，有近180名首席执行官来自美国GE，正因为美国GE有这样的辉煌记录，GE的前首席执行官杰克·韦尔奇被誉为&世界第一CEO&。但这位&世界第一CEO&和被誉为&现代管理之父&的彼得·德鲁克在被问及同一个问题——在培养领导力方面谁做的最好时，他们的回答既不是哈佛商学院、高盛或者麦肯锡，也不是通用电气、IBM或者宝洁公司，这两位传奇人物不约而同地选择了&美国军队&。据统计，美国最著名的三所军校（西点军校、海军学院和空军学院）自二战以来已经培养了1531位五百强级首席执行官、2012位公司总裁、5000多位副总裁以及数以千计小公司企业家。据此，西点军校堪称美国最优秀的&商学院&。而与之相似的，有资料统计，2004年中国500强企业中，有军人背景的总裁、副总裁有200人之多，其中包括王石、张瑞敏、任正非这些顶级的管理者都是军人出身。放下&面子&，困而学之一个人不能跨出战胜自我的第一步，仔细想起来甚至是可笑的，大多数情况下，都是我们在维护本不存在的&面子&。在一般工作环境下，无论是上司惩罚还是朋友规劝，也都会比较注重保护彼此本不存在的&面子&。但是在军队，如果不改变不良习惯和错误观念，在铁的纪律面前，&面子&会丢得更大。在军队纪律面前，学员要想摆脱被动、改变不良习惯，首先必须学会&专注&于自己的缺点，而不是习惯性地挑剔别人的毛病或给自己找借口，否则就会面临纪律的惩罚。所以很多学员只能在&困而学之&中脱胎换骨。一个人一旦迈出改变自我第一步，他的心胸便会不断扩大，同时也会因此而赢得周围人尊重和机遇的垂青。更关键的是这种来自外界的肯定、尊重和机遇，能够让我们真实体会到战胜自我的真实利益，并体会到正视自我缺点、改变自己缺点是&痛并快乐着&的过程。人的视野、信心和涵养都在这种良性循环的发生天翻地覆的变化。当然领导力也在这个成长过程中自然突破。养都在这种良性循环的发生天翻地覆的变化。当然领导力也在这个成长过程中自然突破。严谨待之，做好最坏打算&谨&字的确立领导力的&边界条件&。关于&领导力&有很多不同的解释，例如有人说学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、感召力等等。但是&自信&是领导力不可缺少的一项特质，缺乏&自信&，学习力能力再强，也很好学以致用，而决策力、组织力、教导力、执行力、感召力等等更不能缺少&自信&。而这里认为，&谨&是&自信&的前提，是&持续超越自我&的基础。一个自信的管理者，要么在包容他人缺点中做到职权之内的事情，如果自信的管理者知道大部分的事情都不可能达到理想状态。如果事情完全偏离了自己的内心，自信的管理者可能另谋高就，而不是通过挑剔别人来平衡自我。为什么自信的管理者能够做到这一点呢？由于管理者的&谨&，对他自己职能范围之内的事情，他们往往都能&做好最坏打算&，他们都会前瞻性地做好准备。正因为有这样严谨，所以一旦意外的情况出现，自信的管理者同样能&自信&以对，而不是手忙脚乱、焦头烂额。相反，如果没有事先做好严谨的准备，为了掩盖和平衡自己的浮躁内心，就很自然地通过背后挑剔他人来平衡自己的不自信。还有一种&不自信&却很不容易察觉，例如一位上市公司的总监级领导在上下级面前，都有很高权威。但是在市场整体陷入遇到萧条的时候，这位总监找到自己尊重的一位同事谈心说：&我是不是‘自信’过头了。&这位同事直言不讳地说：&您的自信来源于您比能力看起来比其他总监强，您在同客户谈判的表现似乎也超越很多竞争对手。但是，你的‘自信’不是来源于对未来不确定因素做出严谨的预判。只有凡事做好最坏打算的人，才能说自己‘自信’，如果您的自信来源于‘过去曾经的成绩’，那么你只是把过去的成绩当成‘自大’的本钱！在市场条件没有太大的变化的情况下，你可能表现得比其他人更好，但一旦市场出现大的变化，您就会因为缺乏准备而陷入困境！&严谨是自信的源泉，也是领导力的源泉。不严谨的人经常重复特定的低级错误，往往会因此受到上司呵斥和同伴埋怨，这种人无法建立真正意义上&自信&，当然也谈不上什么领导力。而缺乏来自严谨的&自信&，往往生活在自己过去所谓的成功光环中，生活不接地气的抽象理论当中，无法看到不断变化的未来风险，从而陷入&天若令其亡，必先令其狂&的结局。领导力如何才能不变质？如果说军队的氛围迫使学员学会&严谨&是领导力确立的起点，那么敢于面对自己的缺点、克服自身缺点的心态，就是学员持续成长的源源不断的动力。军旅出身的任正非创办注册资金仅有2万元的华为公司，二十年多后却能够成功抢占技术壁垒高企的电信设备行业全球第一的位置。在华为从一个小小的代理商，开始第一步在通信设备拥有自己的创新技术的起点，任正非就&口出狂言&说&10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分&。但是，在这种远大目标的背后，任正非一直忧心忡忡，不断抛出《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等一系列忧患重重的文章。2004年面对媒体记者提问，任正非的回答同样令我们诧异：&我也说不清重点是什么，未来怎么发展，我们也是稀里糊涂的。……我真的不知道我们将来向那个方向发展！&任正非甚至说：&我们现在生意很难做，如果我们开餐馆就好了，毛利会更高！&这里认为，只有保持谦卑的心态，一如既往地正视自己的缺点，像任正非所作的不断&革自己的命&，领导力才能与时俱进，否则领导力就会变质，变成&傲慢&的资本，从而损人害己。换一个角度来讲，如果说&严谨&是&领导力&确立的&边界条件&，那么与时俱进地用更高标准要求管理者保证&严谨&，就是&领导力&不变质的&边界条件&，同时也是避免&自信&变成&自大&的关键。
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作者：李长茂
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核心提示：组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，管理学说大部分是环境假定下的对抗博弈。所以将军是最好的管理者。这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院...
未来组织变革的走向是什么，观察历史看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，管理学说大部分是环境假定下的对抗博弈。所以将军是最好的管理者。这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院。军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革即正规组织、合法组织特种部队化和非法组织或非契约性组织基地化。
编辑@转型革命
特种部队化——小前端大后台
所谓特种部队化，美国拉姆斯费尔德主导的新军事变革就是特种部队化。现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益发生什么变化呢。简单地说就是大后台小前端。70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封email炮兵就开打。部队在哪，队员的位置在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。不能想象，解决阿富汗塔利班的是123人的特种部队。3人一组，每组支持系统是5000万美金。3人小组包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。
这3个人怎么作战呢？北方联盟一开始很怀疑，特种部队的人说，你们很快就能看到我们的力量。计划第二天装备一个团，北方联盟的人都傻了，这怎么弄啊。特种战士拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支……一封电子邮件发走，全球的供应链就开始调动。第二天下午，飞机直投下来。装备好之后，北方联盟的人还是走在后面，前面是塔利班军队栖身的山谷。特种部队拿出红外线扫描——“死亡射线”寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量。炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，而且血肉横飞国际影响不好。最后选择一种炸弹，基本把他们闷死，尸体完好。这些炸弹所需费用也同时明确计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费。飞机上的哥们儿听着音乐早已等得不耐烦了，收到email，输入参数坐标开战，几秒钟之后山谷里悄无人声。这几个特种兵在北方联盟军队眼中犹如天兵天将，立即被奉若神明。所以，现代战争成本是精确计算的，前台是全能的，主要靠强大的支持系统，保证有效使用战争资源，战争更加伦理化。
基地组织化的强大力量
所谓基地化，是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承担的，收益是巨大的。911的成本是22万美金，而美国的直接损失2000亿美金，间接损失4000亿美金。基地组织比较分散，没有层层的管理，很多行动并不是拉登直接布置的。他们只是用价值观和宗教情绪统帅。中关村有很多虾米公司，也是基地组织化。这种组织形态成本分散且低廉，利益统一，回报巨大。
特种部队以精确为打击为专长，基地组织是跳蚤，最后就变成二者之间的较量，上演精确打死跳蚤的剧目。
在这种情势下，企业也面临着选择，怎么样使组织变得更有效率，把前台做精做专，把后台做大做成系统。

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