4s店需要什么样的汽修人才培养方案？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-09-25 11:15 标签： 4s店汽修工一个月工资
汽车4S店的岗位设置与人才匹配
A24S1.2.3.4.5.6.7.8.9.
1.4S店总经理应具备优先保障资产所有者的资产增值，效益目标提升，全面实现经营计划目标；
2.集团公司对4S店总经理的保障（含高级人才），应采取高效益、高要求、高收入；基本保障与绩效奖励相结合的原则。基本保障的确定应结合品牌区域市场同行的基本保障收入，以及受聘人的能力，职业发展规划，向心力、忠诚度、品质、品格，和持续提高业绩的能力评估，长期合作的稳定性确定。最低的基本保障按年度综合收入的30%为基数（不参与考核）；70%与效益挂钩（这其中应再予以细划指标、结构）,以企业效益紧密挂钩。
3.根据年经营计划指标实际差异考核，将70%的效益挂钩部分与基本经营指标相一致设定，对超出计划指标的部分，作为提成奖励，设定阶梯步步高，上不封顶，鼓励多创效益，增加收入。
4.保障是双向的，不是唯一的。经营者保障资产所有者的效益，资产受益人（集团），保障经营者的利益，是合作双赢，互为促进，共同提高的过程。
5.4S店其它岗位A2、A3的保障，参照对总经理的考核方式；该岗位基本保障标准的设定，采取集团与4S店的评估协商制，由集团提议标准。
6.对4S店高级人才的保障，不仅是收入保障，保障企业效益，为了更加有效的发挥团队作用。集团还应从有利于4S店的经营管理着手，提供管理支撑的保障。具体而言就是采取分权与授权相结合，明确4S店总经理在体系中的地位与作用，把管理权限下放，精确4S店总经理的定位，在体系、制度、财务监控、审计监督、目标绩效考核、财务预算体系下，充分授权4S店总经理的经营管理权，实行4S店一体化管理，与授权下的层级管理。包括班子成员的提议建议权，部门经理以下人员的任免、考核、招聘权。
对4S店总经理的考核激励：
激励约束两手抓。激励是指人类活动的一种心理状态，它可以激发和加强动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。用美国管理学家贝雷尔森的定义：“一切内心要争取的条件，希望动力等都构成了对人的激励机制，针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，以调动其努力工作的积极性，从而实现企业的长期发展。
激励的形式无外手物质激励和精神激励，物质激励是对成员物质需要予以满足，包括工资、奖金、福利、工作条件改善等。精神激励是对员工的精神需要予以满足，包括各种形式的表扬、荣誉。在对4S店高级人才的保障上主要是指物质激励，在物质激励上要体现：“德才并重，远近兼顾”的薪酬分配机制。“德才并重”，表现在引进人才时注重“德”的考核，“上岗要有德，拿钱看实效”。所谓的“远近兼顾”，意味着物质激励是根据“放眼未来，立足当前”，不只是以薪资照顾到员工近期的回报，而且把人才建设、团队建设，企业的持续发展与提高结合起来。分配操作上，在效益奖励上采取“滚动发放，结转加权”。即当年度应发放的奖励只发70%；30%滚入第二年，第二年如果完成预定的目标，将结转的30%+当年应发放的70%&50%&2＝加权奖励，予以发放，如果当年未能达到预定的指标，只发放结转30%的50%；形成前一年、当年度、后年度的相互影响，相互增进，目的是建立经营者与资产所有者长期共存，共同发展的互动。
重建考核模型，完善考核体系。
企业经营的成功，取决于是否能在以下三个领域达到更高的水平：经营效益，提供服务的质量、成本、创新及在竞争中的发展速度。
绩效考核，其实是人事绩效考核与岗位设计、岗位职责密切相关，考核的对象是每个岗位上的“人”，为了有效、科学、有利于人的培养，客观、公平的评价，有利于“人”与“岗”位责任，能力是否相符，应由人力资源中心进行考核，考核的标准，对应的指标由企业管理部门制定。考核要科学、精确、突出效益，区分“显型”的业绩，也要兼顾“隐型”的要求。考核要简单、明了、易于衡量，区分“定量”考核与“定性”考核，以定量为主，定性为辅，以“KPI绩效考核”，平衡绩效衡量为补充。从另一个方面讲“绩效考核”，就是“工资考核”，在“绩效考核”中一定要关键注意把控的是“工资成本”与企业效益的关系。企业管理出效益，包括所指的效益“工资成本”与“企业收益”之比的管理成效，换言之，就是：“低成本，高效益。”通过科学的激励，催生企业的效益。
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