“领导与团队”教案-共享资料网
“领导与团队”教案
“领导与团队”教案(王桂馥)目录序 --------------------------------------------1 第一章 领导者与领导力----------------------------4 第二章 智商与情商作用 --------------------------21 第三章 打造高绩效团队---------------------------30 第四章 树立相应价值观---------------------------46 第五章 如何做正职领导---------------------------59 第六章 如何做副职领导---------------------------87 第七章 相互间沟通艺术--------------------------107 第八章 奖惩与批评要领--------------------------121 第九章 善于用时间艺术--------------------------131（选修 20 学时）☆序（1 单元）我们开始学习、探讨“领导与团队”的学问，首先有必要重温革 命先驱者――毛泽东，早在上个世纪 50 年代讲的‘工作方法六十条’1当中的领导力的问题。 具体是“大权独揽，小权分散，党委（领导）决定，各方去办。 办也有决，不离原则。工作检查，党委（领导）有责”32 个字。我 认为，这是对“领导力” ，做的最精辟，最简捷、最全面、又好记领 导方法。是值得我们学习、运用。 这是因为，一个人要想获得成功，必须得到人们“支持”或“合 作” ；而要得到人们支持或合作，必须是“大权独揽，小权分散” ，注 重利益、 语言、 态度， 不搞独断专行； 必须是 “领导决定， 各方去办” ， 不大包大揽，充分发挥方方面面的力量；必须是“办也有决，不离原 则” ，掌握办事的方向，充分发挥各自的才能；必须是“检查工作， 领导有责” ，总结经验、吸取教训；有成绩、想到别人；有错误、找 自己不足；做到，战而必胜。这里道出一条真理，失败是成功之母， 困难是圣贤之母，挫折是英雄之母！ 但是，我们要达到有“领导力”的水平，必须具备以下 11 个素 质。这 11 个素质具体内容是： （一）毫不动摇的勇气：有毫不动摇勇气的人，才能使追随者自 信、有勇气，追随者，才能听从领导与指挥。 （二）自我控制的能力：不能控制自己行为的人，永远不能控制 他人。 有自我控制能力的人， 才能为追随者树立榜样； 才能使追随者， 听从领导与指挥。 （三）强烈的正义感：没有公平正义感的人，不可能指挥他人， 更不可能获得下属尊敬，成不了成功的领导者。2（四） 坚定的事业方向： 犹豫不决的人， 不能坚定自己事业方向， 不可能成功地领导他人实现伟业。 （五）有计划学习工作：成功的领导者，学习工作有计划，并按 照计划进行学习工作，最终达到实现伟业的目标。 靠临时推测去学习工作，就像上了一条没有舵的船，迟早要触礁 的，成不了成功的领导者。 （六）有付出超出所得的行动：实干加巧干，尽义务、做奉献， 超过要求别人所干工作的人，才能成为领导者。 （七）有积极进取的性格：懒散粗心性格的人，不可能成为成功 的领导者。因为追随者，不会“尊重”一位性格懒散粗心的人，更不 会从“内心”接受这样的人领导与指挥。 （八）掌握职位的能力：成功的领导者，始终掌握职位范围内的 各项工作，尽心尽力地去完成。 （九）能同情与理解人：成功的领导者，同情下属；理解和懂得 下属的困难，帮助下属克服困难。 （十）勇于承担责任：成功的领导者，愿意为下属的缺点和错误 承担责任，不推卸责任，进而帮助下属解决不足之处。 推卸责任的领导者，不会长久担任领导。如果下属犯了错误，更 显示领导者不称职，失败是他本人。 （十一） 具备合作的精神： 成功的领导者， 懂得和运用合作力量。 领导者需要力量，力量还需要合作。 当今无数历史事实证明，靠权力维持领导地位的领导者不能持3久。独裁者与国王很快消失和倒台，便是最好的例证。 能得到“下属赞成”的领导者，才是惟一能持久担任领导的领导 者，才能成为成功的领导者，即是“引路人” ！ 实践证明，谁能培养成上述 11 项综合素质的人，谁就有担任领 导职位的“机遇” ；但是，这个“机遇” ，是等不来的，而是要努力去 “寻找” 、努力去“争取” ！ 怎么去“寻找”“争取”呢 ？必须具备坚强的意志力，碰运气 、 不行；必须是目标始终如一，信念坚如磐石，一切行动都在理念控制 之下；胜利时，保持清醒头脑；挫折时，毫不气馁；在思想上激励自 己， 在情绪上节制自己， 在行动上引导自己， 始终保持坚强的意志力。 这样的人，才能成为领导人才。第一章领导者与领导力这里着重掌握，领者者与追随者，领导者与管理者，领导者的行 为，领导力与影响力。具体是：第一节 领导者与追随者领导者的含义是“指明方向的人” 。比如在陆地上，走在前面引 路、起带头作用的人；在海上，就是领航员和舵手。 所以，领导者就是“引路人” ，为一个共同目标，引导人们努力 奋斗的艺术。追随者，是一个同意他人教导的人，是一个随从、服务 员或下级；是一个能效仿或同意他人的人；是一个能接受他人指导和4领导的人。追随者成就领导者，领导者因为有追随者而存在。没有追 随者，就没有领导者。具体分述如下： 一、领导者：就是把大家组织起来、团结在一起，通过榜样的 力量和鼓舞性的语言，来激励队伍中的每一个人，不管遇到多少艰难 险阻，都义无反顾，勇往直前。那么，领导者是什么角色？ （一）是设计师的角色：如果把一项事业想像成一条轮船，领导 者的角色就是轮船上的设计师。 而领导的设计工作， 是一项幕后工作， 长远之后，才能显现出来。 领导者的设计工作，包括事业的核心价值、最终目标，实施决策 和策略。领导者的设计，能让下属始终相信，事业一定成功。 实践证明，好的领导者会赢得人们称颂；不好的领导者，人们会 敬畏他；最差的领导者，会被人们瞧不起；真正的领导者，是让大家 在事业上放心。 （二）是愿景仆人的角色：成功的领导者，都有一个发自内心深 处的“使命感” ，全力以赴地忠于自己的愿景，成愿景的仆人。界定 领导者对愿景的责任感，在一生中要做的事。进而变成一种“召唤” 力量。 ‘召唤’追随者。 （三）是教师的角色：领导者要不断帮助下属认清现实，不断指 明组织的愿景和目的，给下属以知识，塑造下属理念。 领导是教师，并不意味着领导工作，就是“纠正”人们对现实的 认识。相反，教师这一职能，是始于在重大问题上，对人们的启蒙开 智。 帮助组织每一个人， 包括本人。 在观察现实时， 获得独创的见解，5推动伟业。 二、 权力运用： 是领导者用权力， 去影响下属的能力问题。 但是， 有的领导拥有权力，却不会运用权力。怎么去认识呢？ （一） 权力与权威：分为领导者权力影响力和领导者权威影响 力。具体是： （1）权力影响力：由于构成的因素不同，划分为权力影响力与 非权力影响力。具体是： A、权力影响力：即领导权力，是由社会和组织赋予个人的职位、 地位等权力性因素构成的。 这种影响力的基础是， 奖励、 惩罚和法定。 此时，下属的心理表现为被动、服从。 B、非权力影响力：指的就是领导的品质、作风、知识、能力、 业绩以及行为榜样等非权力因素，对其他人造成的影响力。其产生的 基础要比权力影响力广泛得多。 （2）权威影响力：由于构成的因素是静态因素还是动态因素不 同，分为人格行为影响力和榜样行为影响力。具体是： A、人格行为影响力：就是在领导工作中，通过自己的品德素质， 心理素质和知识素质，来影响下属的心理和行为的一种力量。 B、榜样行为影响力：就是在领导工作中，领导者通过自己的行 为，给下属提供一种可学习和效仿的模式，使之在下属身上产生同样 的心理和行为的一种力量。 （二）权力划分：概括分为三大类，即以个人为基础的权力，以 职位为基础的权力，同时以职位和个人为基础的权力。具体是：6（1）以个人为基础的权力：分为专家权和指示权。具体是： A、专家权：领导者借其拥有丰富的经验、灵通的信息、先进的 技术，准确分析判断的能力，获得专家权，令下属服从。 B、指示权：领导者借用上级指示权，令下属执行。 （2）以职位为基础的权力：由一个人在组织中拥有某种地位而 获得法定权，提出要求让下属服从。 （3）以职位和个人为基础的权力：分为威慑权和奖赏权，具体 是： A、威慑权：领导者借用调职、降级、惩戒、解雇等手段，令下 属服从。 B、奖赏权：通过适当的加薪、升职等报偿手段，来影响下属的 行为。 （三）权力关键：权力的关键是“依赖” 。依赖性越强，这种权 力和作用也会越大。具体是： （1）取决于资源：领导者所掌握的资源，必须是重要的；但是， 同样一种资源，在不同的单位中，其重要性是不一样。这里取决于占 领“市场”的“容量”与“大小” 。 （2）取决于资源是否稀缺：物以稀为贵，有的资源是不可以代 替的， 不能代替的资源是难得的。 这就要求人们， 努力去掌握 “独道” 的技术。 三、追随者：领导者因为有追随者而存在，追随者赋予领导者领 导权力。这是因为优秀领导者，培养了优秀的追随者；而优秀的追随7者，又造就了优秀的领导者，这是一个关系网。 关系网， “是进入市场一块敲门砖、是进入社会的基本功” ，只有 进了市场门，才能把所学的知识，变成购买‘金钱’的“钞票” ，才 能在市场竞争中，羸得可喜的“走向” 。具体要求是： （一）建立关系网：因为“关系网是人生最大的资本” 。没有社 会关系网的人，搞成‘事业’难上加难。究竟要有多少关系网，才便 于寻找生存机遇之路呢？概括有 6 个网，具体是： （1）权力之网：权力不一定保证一个人成功，但它完全可以让 一个人成功地迈开第一步。没有第一步，哪里会有漫漫征程，更不会 有征程上一块块丰碑！ 从理论上讲，权力是人民给予的，可实际情形是，权力掌握在官 员手中，而权力执行者，往往是官员下边的干事人。 这就告诉我们，只有同时抓住官员和官员下边的办事人员，才等 于真正抓住了权力。只有抓住了权力，才给创业打开大门。 （2）朋友之网：真正的友情，产生于平时交往。没有交往，就 没有朋友。即使已经成了朋友，而在平时缺乏交往，互相之间的关系 就会越来越淡化， 也就不会产生在关键时刻， 拔刀相助的可能。 为此， 我们平时要交朋友，做到真实、诚心、有信。 （3）社会之网：社会是人们活动的舞台，要相信自己的能力； “舞姿”要靠自己去创造，要尽情地施展自己的才华，成功的曙光， 将是前方永不灭的明灯！ 抓信息，找创业突破口；学法律，依法行事；找老师，求才能；8会同学，磋商学艺；会同乡，求多方相助；结交社会多方人才，求助 多方引路。总之，要占领社会关系网这个舞台。 （4）市场之网：不同市场有不同特点，分为有形市场、无形市 场，商品市场、金融市场、劳务市场、人才市场等等市场。 面对市场，要注意经营细节；成功与失败有时侯，只是多了那么 一点点东西。例如多一点点礼貌，多一点点细心；多一点点创造，多 一点点勇气；有时甚至只是多说一句话，事情就变了样。总之，在市 场面前，要成为一个主动的“占市场”“抢市场”的人 。 、 （5）合作之网：人生存在社会上，要想获得高质量的生存和发 展， 就必须得到人的帮助， “人帮人赛如神” 因此， 。 能否与别人合作， 是一个人事业成败的关键环节。 这里告诉我们， “合作”可以使人获得双重奖励，一是成功和财 富；二是情义和力量。贪婪的人，怀疑或拒绝合作的人，只能图得一 时“小利” ，而最终得到的是，无边无际的“孤独”和“无助” 。 （6）亲情之网：一家人也要“注意相处” ，否则还不如路人，这 个道理再明白不过。 在生活中， 我们见到的 “夫妻反目” ， “兄弟成仇” 的事例不少。如果家人与你过不去，其破坏性比多年的敌人还要大。 处好亲情关系的秘方是， 在夫妻关系上， 重要的是 “忠诚” 二字； 在父子与子女关系上，父母要关心子女成长；子女要争气、上进、孝 心；在兄弟姐妹关系上，关心对方，奉献为主。 （二）有效追随者：当领导不在时，能“兼顾各方”“独立思考” ， 并取得成功。是一个勇敢、诚实、可靠的责任承担者；是一个风险承9担者；是一个独立解决问题者；是一个自我激励者。 有效追随者的行为，必然会受到同级、上级领导者，高度重视； 是团结合作的人才、是领导培养的苗子。这就要求领导者，对有效追 随者塑造、关注，帮助他们成长，并采取“能者要上、平者要让、劣 者要下”的原则，去培养他们、使用他们，让他们成为市场竞争的主 力军。 （三）无效追随者：完全依附上级，没有指示就不动。这样人， 处于被动、没有主动。这样人，不易培养成功，因为“私心太重” 。 有时达不到“私心要求” ，还会甩手“不干” 。这样人，不可能走上领 导岗位；就是走上“领导岗位” ，由于心态不积极，对个人职业、组 织目标，都实现不了。 这样人的结局， 只有重新学习、 提高素质， 适应社会， 重新择业， 才是唯一的出路。第二节 领导者与管理者（2 单元）一个人利用自己的魅力――影响别人，获得别人主动追随，他就 是一个领导者。 一个人占据领导岗位， 单纯使用职位权力， 对下属 “管、 卡、压” ，这个人就是一个管理者。 一、领导与管理区别： 两者产生的方式与作用不同，动机与态 度不同，工作程序不同。具体区别是： （一）产生方式与作用不同：概括有 3 项内容。具体是： （1）被任命的：他们拥有合法权力，进行奖励和处罚，其影响10力来自他们所在的职位，所赋予的正式权力。 （2）群体产生的：虽然没有正式职位权力，不参与计划、组织 和控制人，他们同样能够影响别人，推动事业前进。 （3）两者作用不同：领导者引领变革，走在前边，起示范作用； 管理者是维持正常秩序，起保证与控制作用。 （二） 动机与态度不同： 管理者与领导者， 概括有 5 项内容不同。 具体是： （1）目标态度不同：管理者以被动的态度面对目标，领导者则 是以主动的态度面对目标；管理者把组织目标，看作是别人的；领导 者把组织目标，看作是自己的。 （2）重视方向不同：管理者重视方向，喜欢按部就斑；领导者 重视方向，寻求创新。 （3）喜欢角度不同：管理者喜欢被管理人的行为，在执行事件 和决策过程中，所扮演的角色与他人发生联系。 领导者则关心的是理念和思想， 以一种更为直觉化和移情化的方 式与他人发生联系。 （4）重视期限不同：管理者重视短期结果；领导者更多地考虑 长远的结果。 （5）追求目标不同：管理者追求的是稳定、有序；领导者致力 于促进变革，为企业确立新的方向，寻找新的机遇。 （三）工作程序不同：管理者与领导者，由于工作要求不同，其 工作程序也就不同。11（1）管理者工作程序：管理者用一套，让员工与技术组成复合 系统、运转自如的工作程序。其工作程序是： A、制定计划，提出预算。B、组织安排，人员配备。C、控制局 面、按部就，D、分析问题、解决问题。 （2）领导者工作程序：领导者涉及的是，如何创造一流企业， 如何对它进行改革，使之完全适应市场需要。其工作程序是： A、确立方向。B、争取人们支持。C、调动、激发人们积极向上， D、实现企业目标。 二、领导与管理并存：成功的领导者，应同时兼有领导和管理的 能力。在现代企业中，尤为重要，其目的是促使追随者，在实现企业 目标上下工夫。 通常情况下，一个人在组织中的职位越高，其领导成分就较多， 给追随者注入的活力就越多；一个人在组织中的职位越低，则管理成 分就越多，从事日常行政管理活动就多。第三节 领导者的行为领导者行为，包括领导者核心行为、有效行为和不受欢迎行为等 三大行为。 一、领导者核心行为：概括起来有，支持型领导行为，指导型领 导行为，参与型领导行为，奖励型领导行为和魅力型领导行为等 5 种 行为影响下属。 （一）支持型领导行为：是一种涉及关心、接纳、关怀、尊重和12促进下属成长等行为的领导方式。具体是： （1）体贴与关心：领导体贴和关心下属，善于从下属角度着想， 对下属友好，提供信息，善于同下属沟通，关心下属的个人发展。 （2）开放与沟通：支持型领导者待人友善，见识广博，鼓励开 放式双向沟通。 （3）信任与尊重：信任与尊重下属，是通过工作方式，表示对 下属的尊重和信任。支待型领导行为，能满足人们渴望被爱、被尊重 和被欣赏的需要。 （4）提高与改善：支持型领导行为，有助于提高群体和个人的 健康水平，改善领导与下属的关系。 （二）指导型领导行为：这是一种向下属提供指导和结构规范， 帮助下属完成工作和为团队做出贡献的领导行为。具体是： （1）交任务给方法：在为下属安排工作任务的同时，说明完成 工作任务的具体方法。让员工工作有底。 （2）提目标指路径：在给下属提出工作目标的同时，要指出通 往目标的路径，使员工为实现目标，有了捷径。 （3）提期望给指导：在给下属提出质量和数量方面的期望值时， 制定规则、安排程序、组织协调，要给予必要的行为指导。 （4）提改进教技巧：同员工沟通时，要运用自己的专业知识， 改进下属工作方法，帮助下属克服困难，激励下属改变和改善工作条 件，教下属工作技巧。 （三）参与型领导行为：领导者让下属，参与决策的制定，推动13工作开展，有利于： （1）弥补领导智慧不足：通过下属参与决策，来弥补领导者的 智慧不足，推动工作向前发展。 （2）给下属提高能力机会：通过领导与下属商议，获得下属意 见，不仅推动了工作，还给下属提高工作能力、自我成长，创造了良 好的机会。 （3）下属参与产生认同：由于下属参与决策，使得下属产生了 强烈的责任感、提高了满意度，坚定了做好工作信心和决心。 （四）奖励型领导行为：下属行为对企业或事业有利，领导者就 应给予下属有形或无形的奖励。有利促进： （1）领导与下属之间社会交换； （2）达到趋利避害，实现推动工 作； （3）迎合下属，认可、自尊、成就的需要，调动下属进取心； （4） 推动社会和谐。 （五）魅力型领导行为：对下属有强烈影响的领导者，所具有的 特性、能力、行为，可归结为超凡魅力。具体能： （1）激励下属绝对忠诚、尊敬、情感依附； （2）给下属树立形 象； （3）让下属将想象转化为现实的能力。 二、领导者有效行为：在 20 世纪 90 年代，美国沃顿商学院―― “豪斯”教授，领导跨越 62 个国家、170 个合作者，探讨“有效领 导行为” 。结果，全球公认的有以下 7 项。具体是： （一）有效领导的素质：包括，协调能力强，可靠性强，值得信 赖，聪明机智，公正无私，诚实本分。14（二）有效管理的能力：能双蠃、成功地解决问题，熟练的行政 管理技巧，事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达。 （三）有效领导的能力：有互动、善于激励下属，追求卓越，善 于唤起信心，善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，善于鼓励，积 极向上，具有远见。 （四）以价值观为本的领导：具有高瞻远瞩，品格高尚，决策果 断，业绩卓越，激励和鼓动，勇担风险。 （五）有效引导团队的能力：是团队的集合者和发展者，有集体 主义精神，有策略，乐善好施，行政能力强。 （六）富有人情味的领导性格：友善、重感情、善于支持人，平 静、不发火。 （七） 有效参与领导的能力： 权力下放， 平息矛盾， 不计较地位， 集思广益，按部就斑，走群众路线。 三、领导者不受欢迎行为： “豪斯”教授考察，全球公认领导者 不受欢迎行为有，孤独不合群，性格暴躁，易怒，不善于交际，自私、 冷酷无情，刚愎自用，不合作。第四节 领导力与影响力所谓领导力，就是执行力，能把事情办成的能力。而影响力，是 一个人， 在与他人交往过程中， 影响或改变他人的心理和行为的能力。 具体表现是： 一、领导力：可以分为个人领导力，团队领导力和组织领导力。15具体是： （一）个人领导力：即个人领导自我的能力。在影响别人之前， 先影响自己。通过建立个人美好的愿景，构筑健康向上的心智模式， 约束自己的行为，培养个人良好的行为和思维习惯，激励自我，有不 断挑战极限的能力。 （二）团队领导力：即个人能领导团队的能力。是个人作为团队 的领导者，所表现出来的领导力，是影响一个群体的活动，并使之迈 向既定目标的能力。 （三）组织领导力：即个人领导多个团队的能力。组织是由多个 团队构成，而组织领导力，是能够协调、指导多个团队，缔造共同愿 景，实现共同目标的能力。 二、影响力：影响力的大小，取决于影响力的主体，影响力的客 体，影响力的本身以及影响力所处的环境。具体是： （一）影响力主体：对于施加影响的主体本身，最重要的是要用 心，付出自己的真心。 （1）不认真的行为：一个在外人看来，不认真的行为，只能取 得相反的效果。 （2）认真的行为：用心顷注真挚的情感，而真情可以感人，感 人的事迹和话语，最容易造就影响力。 （3）坚持不懈地行为：影响力的形成在于坚持不懈，没有坚持 不懈，就没有影响力。 （二）影响力客体：影响力的形成离不开影响的客体。而影响客16体的接受、配合、观察；被影响者对影响力的反映，掌握动态信息， 将有利于影响力实施者，调整影响策略，提升影响力的强度，达到有 效的影响。 （三）影响力本身：从影响力本身而言，最关键的是，既符合主 体的行为，又符合客体的要求，这种力量的出发点，要满足主体的利 益和客体的要求。分为权力影响力和非权力影响力。 （1）权力性影响力：又称为强制性影响力，它是由社会赋予个 人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性 的特点。 这种影响力不是每个人都有的，它是领导者特有的影响力，也是 领导者完成领导职务，必须依赖的重要影响力。 这种影响力的获得，与职位和权力的获得是同步的。构成权力性 影响力的要素，包括，传统因素、职位因素和资历因素。 A、传统因素：它是指人们对领导者的一种传统观念。由于长期 以来，人们怕“官” ，使人们对领导者有一种心理观念，认为领导者 总是不同于一般人。 这种观念 逐步成为某种形式的社会“规范” ，使人们从小就打上 了深刻的印记，导致被领导者，对领导者产生“服从感” 。 这种传统观念，所产生的影响力普遍存在，只要你是领导者，就 自然获得了这种力量。 B、职位因素：它是指人在组织中的职务和地位。居于领导地位 的人，组织授予他一定的权力。而权力使领导者，具有强制下级的力17量。凭借权力，可以左右被领导者的行为、处境、前途以至命运，使 被领导者产生“敬畏感” 。 职位因素造成的影响力，是以法定为基础的，与领导者本人的素 质条件没有直接关系。它是由社会组织，赋予领导者的一种力量。 C、资历因素：它是个人历史性的东西。 （2）非权力性影响力：又称自然影响力。与权力影响力不同， 它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，它是以个人的品德、 才能、学识等因素为基础形成的。 这种影响力人皆有之，其产生的基础要比权力性影响力广泛得 多。这种影响力，表面上并没有合法权力，也没有明显的约束力。但 在实际上，常常能发挥权力性影响力，所不能发挥的约束作用。 构成非权力性影响力的要素是，品质因素、能力因素、知识因素 和感情因素。具体是： A、品质因素：这是指领导者的道德品质、人格、作风等，它反 映在领导者的一切言行之中。 优秀品格会给被领导者带来巨大的影响 力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去模仿。 无论多么出色的领导者，倘若在品格上出了问题，那他的影响力 就会荡然无存。我们反对以权谋私，就是这个道理。 领导者如果在公开场合讲得头头是道，而在私下却大开后门，搞 不正之风，那么，下属对这样的领导者，往往只是表面服从，而内心 反感。下属最讨厌的是言行不一、表里不一的上级主管。 为此，领导者要十分注意，培养自己的优良品格。下属对领导者18缺乏某些素质因素，如能力、知识、经验等是可以原谅的，但如果领 导者缺乏品格因素，则是不可原谅的。 B、能力因素：一个有才能的领导，会给工作群体，带来成功的 希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁石，它会吸 引人们自觉去接受影响。 一般说来，人的才能应该同他的职务相称，这叫“人与事”最佳 匹配。但生活中的确存在一些“位高才低”的无能领导者。他们身居 高位，名不符实。带来的危害是： 甲、处理事务，慢慢腾腾，不能按时完成计划； 乙、由于缺乏判断能力，还会做出错误决定； 丙、在工作上，妨碍其他工作群体开展工作。 这就要求我们，要善于识别职位与能力相适应的领导者，努力去 发现人才，为建匹配的领导斑子，做出应有的贡献。 如果让一个人担任他力不从心的职位，这对他本人来说，也是一 件苦恼的事。因为在这样的职位上，显示不出他的才能，更得不到下 属敬佩，最终失去下属的信任，贻误工作。 C、知识因素：知识是一个人最宝贵的财富，知识本身就是一种 力量。一个领导者如果具有某种知识专长，便会对别人产生更大的影 响力。领导者所拥有的这种权力，即所谓的“专家权力” 。 一个工作群体的领导者，没有发挥“专家权力”的作用，工作就 推动不起来。只有发挥“专家权力” ，才能在工作上出现起色。 D、感情因素：感情是人对客观事物（包括人）好恶倾向的内在19反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生“亲切感” 。 在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力 也大。领导者平时待人和蔼可亲，时时体贴关怀下属，与员工的关系 十分融洽，他的影响力就大。 如果领导者与下属关系比较紧张，就会造成双方的心理距离。就 会产生“负的影响力” 。 （四）影响力环境：环境是影响力的平台。一种影响力之所以成 为影响力， 恰恰就是因为影响力的主客体以及影响力本身处在一个特 定的环境之中。环境会决定影响力的种类，决定影响力的强弱，决定 影响力的效果。 因此，应注意影响力与特定环境的匹配，选择有利的环境，必要 时，可以创造环境，营造一个良好的氛围，来提升影响力的强度；如 果无法改变环境，则应及时调整影响力实施的手段，改造自己以适应 所处的环境。作业题（1）1、市场经济时代应建哪些关系网？ 2、有效追随与无效追随区别如何？ 3、领导者与管理者有什么区别？ 4、领导者核心行为是什么？ 5、怎样理解领导力与影响力？20第二章 智商与情商作用（3 单元）智商（先天性）是智慧能力，情商（后天性）是情绪智力。而智 商与情商的主要内容，包括智商由来与能力，情商由来与培养，以及 运用情商的能力。 智商与情商，对人生来说，至关重要，决定“人的命运” 。为此， 应认真对待，科学掌握、灵活运用、造就人生。现分述如下：第一节 智商与情商一个人的生存成功与否，智商与情商是否得到充分“发挥” ，是 决定人生命运的“关键” 。这里将其概念分述如下： 一、智商：取决于“先天性” 。据现代生命科学研究证明，一个 人的成功 20 % 取决于智商，80 % 取决于情商；前半生，主要取决 于智商；后半生，主要取决于情商。 二、情商：取决于“后天性” 。一个人在社会上最终占据什么位 置，主要取决于“情商” 。情商在人生中起到至关重要的作用。 这是因为情商能力， 是指导人们认识自我、 管理自我、 激励自我、 识别他人、人际交往等 5 项能力。这告诉我们，一个人的“情商”培 养和塑造，作为一个人的“一生” ，是不可忽视的重要环节。第二节 智商由来与能力“智商”表现在智慧的能力、抽象思维的能力、自学的能力、适 应环境的能力，并以抽象思维能力为中心的、多种认识能力的综合。21具体是： 一、智商由来：智商即智力，是先天决定的，我们提倡“优生” ， 是换取最佳“智力”的唯一途径。 因为智商，是决定人生命运的“物质基础” ，是认识事物、解决 问题、进行创造性活动的综合能力。一个智商强的人，概括有 10 种 先天性能力。具体是： （一）自学能力，是能力活动的源泉； （二）记忆能力，是能力 活动的仓库； （三）消化能力，是能力活动的取舍器； （四）研究能力， 是能力活动的加工厂； （五）想像能力，是能力活动的翅膀； （六）抽 象能力，是能力活动的渠道； （七）组织能力，是能力活动的输出口； （八）表达能力，是能力活动的显示器； （九）解决能力，是能力活 动的结果； （十）创造能力，是能力活动的发展。 二、智商能力：智商能力强的人、就有“影响力” ，而有影响力 的人，就有追随者；而有追随者，就有领导力。智商能力强的人，具 体表现有 10 种智商能力。 （一）大智能力：就是有战略视野，高瞻远瞩，高屋建瓴，看全 局，抓未来，大智大勇，会抓大放小。 （二）巧智能力：能巧妙认识人和事物，并能解决问题。其巧智 的精髓 ― ― 因势利导，借势造势，灵活变通。 （三）机智能力：目光敏锐，思想活跃，有把握机遇的能力和随 机应变的能力。 （四）急智能力：当遇到突变的事件、事物，有急中生智处理问22题的能力。 （五）奇智能力：对于罕见的、特殊的、非常的、预料之外的事 件与事物，能通过逆向思维，获得出奇制胜的能力。 （六）明智能力：对人和事出现的问题，能懂事理、明利害，有 科学处理问题的能力。 （七）足智多谋的能力：就是点子多，办法多，方案多，有多谋 善断的能力。 （八）集智能力：对待不同意见，能冷静、客观地、进行分析研 究，并能集中大家的智慧，去实现目标。 （九）借智能力：能借助他人的智慧和能力，推动工作。 （十） 放大智力的能力： 能通过智力放大， 调动下属、 努力工作， 实现目标。 由上可见，考察领导者智商能力，对事业、对人民、对国家，就 显得特别重要。选上智商能力强的人，事业就兴旺，国家就强盛，人 民就幸福。 实践已证明，愚昧的领导者，对事物尚不明了时，智商好的领导 者，就已把事情办完；糊涂的领导者，还在幻想，聪明的领导者，已 经产生了坚定的事业成功的信念。 这就是说，聪明的领导者，有清晰过人的智商能力；能够知道一 般人不知道的事理；能够预断普通人无法断定的事物。 这样智商能力的领导者，可以趋利避害、获取利益、成就名声、 完成伟业。23第三节 情商由来与培养情商又叫情绪智力。就是从事某种活动，产生兴奋、形成心理趋 势，成为――情绪效能。它是通过人们之间，互动、沟通、情感传递， 来实现的。 作为人生 ― ― 情商，特别重要，它决定一个人的“命运” 。那 么情商由来如何，我们探讨如下： 一、情商由来：情商不同于智商，它不是先天的，而是通过后天 不断“学习” 、不断“实践” 、不断“改造” 、不断 “熏陶”而形成的 ― ―生活、工作、学习习惯，是思想、行为、品行、学问的所在。 一个人获得良好的情商，只有得到“优育”环境条件和自身努力，才 能实现，否则，是不可能得到“良好的情商能力” 。 实践证明， 一个人的成功 80 % 取决于情商。 如果没有好的情商， 一个人即使受过“高等教育” ，也无法达到一名优秀的 ― ― 领导者 的水平，也就是说，成不了一名合格的 ― ― 引路人。 这是因为领导者， 不只是用自己的认知能力、 身体力行地 “做事” ， 而是如何指使“下属”“集中精力”“团结一致” 、 、 ，去完成共同的目 标。没有最佳情商能力，是万万做不到的。 二、情商培养：情商通过培养，是可以提高的。但是，情商的提 高需要一定时间，这是因为涉及大脑皮层的同时，还涉及“大脑情感 中枢的参与” ，没有一定的时间，是形成不了情商智力。 学过 “生命科学” 知识的人知道， 负责学习专业技能的大脑皮层， 是大脑的思维部分，可以在短时间内获得知识；但是，大脑情感部分24做不到。要想形成一种新的行为，大脑情感中枢，需要“不断认识” 、 “不断实践” 、多次反复才能形成。正如人们常说的， “江山易改，本 性难移” ，就是这个道理。 这就告诉我们，要提高自己的情商能力，就如同改变自己的“习 惯”一样，不是一日之功。这是因为负责承载习惯的大脑神经，需要 “忘记旧的”“接收新的” 、 ，取而代之，才能形成“新的习惯” 。 所以我们必须，从日常生活与学习过程中，一点一滴地做起，去 “培养自己的情商” ，特别是要培养以下 5 种情商能力。 （一）认识自身：在日常学习、工作之中，要不断分析自己的经 历，找出经验教训，逐步提高认识自身的能力。这就需要有“脱胎换 骨”的精神才行。 （二）管理自身：当遇到难解的问题，能自我安慰，摆脱焦虑、 不安、犹豫。能控制自己情绪，才能走出“情绪低谷” ，才能跟上社 会形势，才能创造伟业。 （三）激励自身：能够“整理”情绪，让自己朝一定的方向努力。 这是因为， 成就任何事业， 都要靠情感的自制力――克制冲动、 延迟、 满足，保持高度热忱。做为能自我激励的人，才能提高“做事效率” 。 （四）认知他人：能觉知别人的需要，理解别人的感受，能够换 位思考，具有同理心，了解他人的思绪变化，才能找到“合作伙伴” ， 才能实现“全面发展” 。 （五） 维系人际关系： 能理解别人的情绪， 又能适应别人的情绪。 才能建立良好的人际关系。有了良好的人际关系，才是开创做好工作25的“前提条件” 。第四节 运用情商能力认识并把握自己的情商，就能指导自己的行动，从而把握自己的 命运，主宰自己的“人生” 。与此同时，还要会用情商的能力，开展、 推动自己，与时俱进，开拓创新，创造伟业。具体要求： 一、正确认识问题：认识问题有多种方法，最常用的是“移情换 位” ，从不同的立场，知觉情景的方法，去思考问题，分析问题、认 识问题，才能做到“全面认识” 。 （一）站在自己的立场上：依据自己的价值观和目标，去考虑问 题，并以自我为中心，提出， “我认为”“我想”“我觉得”“我担 、 、 、 心”“我恐怕”“我要”怎么样等思路，来回答问题。 、 、 （二）站在对方的立场上：从对方的角度出发，去思考问题、分 析问题，并设想对方行事的理由，作出答案。 （三）站在局外人的立场上：就是站在第三者的立场上，考虑问 题，分析问题，作出答案，这才是最“全面答案” 。 二、 融洽人际关系： 我们中间大部分人成功， 都源于 “人际关系” 。 人际关系是把团队成员连接在一起的“黏合剂” 。缔结良好人际关系 的路径，有以下七项。 （一）尊重别人：如果你打心眼里看不起你的“同伴” ，那么你 的同伴，也会“看得起你” 。这是因为，大家都是“人” ，都有被尊重 的“需要” 。而尊重是相互的，以自己希望对待人的方式，对待别人；26别人也会用相同的方式，来对待你，达到相互尊重。这里首要的条件 ― ― 是“自己先尊重别人” 。 （二）深入了解：尊重是良好人际关系的“奠基石” ，仅仅有尊 重还不够，还需要“深入了解” 。如果不深入了解别人，同样无法建 立起良好的人际关系。 这就需要，花费一些时间深入了解别人，做深入细仔的工作。只 有在多次接触，反复分析、认识，才能达到深入了解的目的，否则， 永远不会和他人相处融洽。 在一起工作是最基本的要求，但也需要在工作、学习之外，花一 些时间和他人相处，深入了解，才能处好人际关系。 （三）信任他人：一个人被信任，要比被爱的份量更重要。没有 信任，不可能维持长久的人际关系。 当人们决定相信一条“信息”时，首先考虑信息“来源” ，其次 考虑信息的“内容” 。只有信任你，才会把你的“信息”一条一条地 收存起来。 （四）关注别人：要搭建好人际关系，首要和最重要的一步，就 是“关注别人” 。想一想你的同事，你怎样能给他们带去益处。在自 己不受益的情况下，你能带给他们什么？诚心诚意去关注别人。 （五）互利互惠：单边人际关系，不能持续多久。如果一个人总 是“付出” ，而另一个人总是“获取” ，两者之间的关系“将会破裂” 。 对于“团队”也是这样。 对于一个要营建和改善人际关系的团队来说，必须有付出、也要27有回报，每一个人都需要“互惠互利” 。只有这样，人际关系才能维 持长久。 （六）共享乐趣：当好的人际关系开始萌芽，并逐渐牢靠时，人 们之间开始享受这种关系带来的“乐趣” 。好朋友聚在一起，甚至会 把不愉快的事， 变成一次 “奇妙的经历” 去欣赏。 不要搞 “独家自赏” ， 要“共享乐趣” 。 （七）主动关心：当你主动关心别人时，别人也会主动关心你， 自然就会建立起良好的人际关系。 实践证明， 一个人的成功， %的因由归功于专业技能， 85 % 15 而 的因由则归功于“人际关系” 。这就是古人说的“小胜靠‘智’ ，大胜 靠‘德’ ”的道理。 人们在营造健康人际关系上，已经总结出来 10 戒，值得我们借 鉴。具体是： 一戒，板起面孔，没有和颜悦色；二戒，有失风度，举止轻浮放荡； 三戒，自视清高，流露不屑一顾；四戒，固执己见，与人争高比强； 五戒，揭人之短，以此逗笑取乐；六戒，卖弄聪明，挑起纠纷冲突； 七戒，耍弄手腕，缺乏肝胆相照；八戒，轻率从事，盲目结交离弃； 九戒 忽视仪表，过分邋遢时髦；十戒，顾此失彼，交往谈笑偏离。 同学们，想想看，你有上述 10 戒哪一条，是否影响人际关系？ 是否改掉为好？ 三、欣赏他人：每一个人都渴望得到别人欣赏与肯定，每个人也 需要学会欣赏他人的能力。具体是：28（一）欣赏与被欣赏：欣赏者必须具备愉悦之心、仁爱之怀、成 人之美的善念；被欣赏者才会产生自尊之心，奋进之力、向上之志。 这是一种互动作用。 （二）要学会赞美：赞美要真诚，真诚赞美同事和下属，是友谊 的源泉，是理想的粘合剂。而且还会给平凡工作带来温馨和欢乐，会 赋予人们一种积极向上的力量。 赞美，不但会把老相识、老朋友，团结得更加紧密，而且还能把 互不相识的人连在一起。向被赞美的方向努力，推动实现共同赞美的 目标。作业题 （2）1、智商与情商作用如何？ 2、智商由来与能力表现？ 3、情商由来与如何培养？ 4、如何去运用情商能力？第三章 打造高绩效团队（4 单元）高绩效团队，是生产、经营，做好一切工作的“前提条件” 。我 们要在学习、群体与团队概念的基础上，努力学习、掌握，打造高绩29效团队的路径、 高绩效团队的领导带动力， 培养高绩效团队成员素质， 建立高绩效团队成员和谐关系。第一节 群体与团队群体与团队，包括群体与团队概念，高绩效团队由来和高绩效团 队的类型等 3 项内容。具体是： 一、群体与团队概念：所谓群体，是指两个或两个以上人，相互 作用、相互依赖的个体组合 ― ― 为群体。所谓团队，是由一个同 一目标，互力合作、技能互补、相互承担责任的，两个以上成员组成 的、有组织的形式的 ― ― 为团队。 （一）群体：由于加入群体的各自动机不同，有“安全”需要， “地位”需要， “情感”需要， “权力”需要以及为“目标”需要，形 成不同的群体。 以往成功的经验告诉我们，群体容易吸引和团结群体成员，形成 一定的凝聚力，但“办不成大事” 。 （二）团队：它与群体不同，有团队形成、构成要素和衡量的标 准等 3 个条件。 （1）团队形成：团队的形成，概括起来有 3 个条件。具体是： A、团队人数：一般团队由 2 人或更多人组成，最多不能超过 15 人。因为人数过多，形成不了核心力量，起不到团队的作用。 B、工作期限：团队形成之后，团队存在多久，工作期限就存 在多久。这是因为，团队的利益所在。30C、成员能力：一个好的团队，应由不同“职能” 、不同“层次” 的人、集合在一起，形成强有力地市场竞争的团队。 （2）构成要素：团队构成要素，概括为团队能力和团队关系。其 具体表现是： A、团队能力：团队每一个成员，依据职位，都具备各自的“工 作能力” ，去完成团队交给的各项生产、经营、工作任务。否则，团 队就失去存在的意义。 B、团队关系：团队成员，利用成员之间的“通力合作”的关系， 不断提高生产、经营、工作效率，推动团队事业，不断创新。 （3）衡量标准：衡量团队的标准，概括起来有 4 项内容。具体 是： A、团队创新：一个团队只有创新，才有进步；只有创新，才有 前途；只有创新，才有希望；只有创新，才有出路。坚持不断创新， 是衡量团队标准之一。 B、团队效率：团队成员在生产、经营、工作中要惜分珍秒，提 高劳动效率，降低生产成本，增进市场竞争能力，取得团队效率。是 衡量团队标准之二。 C、团队质量：保证团队的产品质量、服务质量，并以客户为中 心，摆脱团队破产或倒闭。是衡量团队标准之三。 D、团队目标：团队坚持真理、修正错误，以公平、公正待人， 以诚心诚意关心人，达到成员满意。是衡量团队标准之四。 二、高绩效团队由来：人们以利益为“趋势” ，以市场为“导向” ，31以经济效益为“中心” ，以客户为“上帝” ，进行目标经营，科学管理， 成员形成“一条心” ，就构成高绩效团队。其要点是： （一）团结协作：团队成员走到一起，是团队的开始；团结在一 起，以高道德水准，低内耗，相互协作，是团队成功的“核心” 。 （二）实现高效：以团队利益为中心，资源共享，降低成本，提 高效益，是团队存在的目的。 三、高绩效团队类型：概括有职能团队，跨职能团队，自我管理 团队等 3 种类型。具体是： （一） 职能团队： 由直线经理和他的下属组成。 实行经理负责制， 对董事会负责，是责任有限公司的形式。 （二）跨职能团队：由不同的职能部门或不同的单位组成的，是 集团公司的形式。 各公司自主经营、 独立核算、自负盈亏、 自我控制、 自我发展的团队形式。 （三） 自我管理团队： 成员来自不同部门， 有自己的权力和责任。 属于个体经营户的团队形式。第二节 打造高绩效团队路径这里包括，塑造高绩效团队条件，克服建高绩效团队障碍，建高 绩效团队路径，提升高绩效团队要点，消除糟糕团队的成因等 5 项内 容。具体要求： 一、塑造高绩效团队条件：概括建团队规模和具体条件等 2 个条 件。现分述如下：32（一）团队规模：高绩效团队人数，控制在 12 人以内为好。因 为人数过多，难以形成凝聚力，实现不了“忠诚感”和“信赖感” 。 （二）具体条件：概括有成员能力，合理位置，即成员的角色 匹配、目标承诺、落实目标、精良结构、自身评估、诚实守信等 7 个 条件。 （1）成员能力：要有效地运用团队的力量，需要有 5 种技能的 人，即技术专长能力的人，解决问题能力的人，决策技能能力的人， 聆听、反馈、解决冲突能力的人，有人际关系能力的人。 （2）角色匹配：要有 9 种角色人才，即创造者、探索者、评价 者、推动者、总结者、控制者、支持者、汇报者、联络者。 （3）目标承诺：高绩效团队，要有一个大家认同的、有意义的 目标。这个目标能给团队成员“指引方向” ，提供“推动力” ，让团队 成员自觉地去“奉献力量” 。 （4）落实目标：成功的高绩效团队，会把上述目标承诺，转化 成具体的、可以衡量的、能出现绩效的目标。并“落到实处” 。 （5）精良结构：团队组织结构，必须适应“目标要求” ，克服人 浮于事。 （6）自身评估：除考虑个人的奖惩与评估之外，还要考虑以群 体为基础、以团队为目标，经常“自身评估” ，推动团队，不断向前 发展。 （7）诚实守信：团队成员之间相互信任，是高绩效团队成功的 条件之一，为此，要培养团队成员彼此信任，达到“诚实守信” ，推33动工作全面发展。 二、克服建高绩效团队障碍：概括为缺乏信任，怕出冲突，缺乏 承诺，缺乏责任，不关注结果等 5 个问题。克服办法： （一）克服缺乏信任：信任，是高绩效团队的“核心” ，没有信 任，团队工作几乎不可能完成。具体表现： （1）缺乏信任：其表现，概括起来有 6 项主要内容。A、互相 隐藏自己的缺点和错误；B、不愿寻求帮助及建设性的反馈；C、不 愿提供职责范围外的帮助；D、不愿意进一步讨论便匆忙得出结论； E、不愿意互相学习技能和经验；F、不愿意浪费时间和精力，调整 自己的行为。 （2）克服途径：克服缺乏信任的途径，概括起来有 4 条内容。 具体采取： A、彼此交心：人们应经常到一起谈心为好；在闲谈之中，自 然就会谈起一些人生中遇到的挑战、爱好；进而就会谈到取得成功的 经验，吸取失败的教训。 这样长此下去，人们就会相互了解，自然就消除不信任感，建立 起良好地和谐关系。 B、研讨发展：在人们良好地和谐关系的基础上，到一起谈论 最多的是，就是自己对团队的贡献，自然就引申出团队的发展，提出 团队应改善的领域。 在引起团队重视的前提下，成员之间自然就建立起信任感，克服 缺乏信任的念头。34C、创新活动：在成员相互信任的前提下，团队要经常开展各种 有宜的活动，巩固相互信任的成果。 D、坦诚处事：领导向成员讲出优点的同时，要诚恳讲出自己的 不足，并接受成员帮助，扎扎实实地去落实，成员自然就会消除不信 任的念头。 （二） 克服怕出冲突： 多数人们认为， 冲突对团队有害、 伤感情。 其实，冲突是必要的，建设性的冲突有助于人们迅速解决问题，而不 应为了避免冲突，而将问题束之高阁。 （1）害怕原因：害怕进行人身攻击；害怕了解全体成员的观点 和思想；害怕进行冲突管理；忽视对团队成功不利的因素。 （2）克服方法：要区分功能正常的冲突与功能失调的冲突；教 育人们认识到冲突是正常的，必要的冲突可以保持组织活力。 在这个过程中，团队领导要注意激发功能正常的冲突时，要保护 团队成员不受伤害。 （三） 克服缺乏承诺： 主要表现在， 团队方向不明确； 害怕失败， 缺乏信心；多次议而不决；团队成员之间互相猜测。 克服方法是： （1）传递一致的信息，使员工明确任务； （2）制定 决策时，要明确截止日期； （3）分析最坏情境，消除恐惧心理； （4） 执行既定的方针，大家乐于工作。 （四） 克服缺乏责任： 主要表现在， 对绩效比自己优秀的人不满， 鼓励平庸；不能按时完成任务，对领导者的压力过大。具体克服的方 法是：35（1）明确职责：在什么时间、谁做什么、完成标准，都要一清 二楚，克服责任不清。 （2）掌握进程：经常交流工作进程，严防脱离目标，出现无效 劳动的现象。 （3）奖励团队：着重奖励团队，增强团队的凝聚力，提高团队 成员的工作责任感。 （4）领导承责：要创造团队和谐气氛，鼓励承担责任，严防一 团和气，损害团队利益。 （五）克服不关注结果：主要表现在，团队财务效益，增长停滞 不前，输给竞争者。缺乏成就导向的员工，只关心自己发展的员工， 团队缺乏凝聚力。具体克服的方法： （1）目标透明：让团队成员人人明确目标，涣起大家尽心尽力 去工作，热心做奉献。 （2）明确奖励：把奖励政策交给团队成员，做到人人熟悉奖励 标准，个个有奋斗目标。 （3）大公无私：领导要克服私心，关心团队成员完成目标，有 贡献的一定奖励，落实团队各项政策。 三、建高绩效团队路径：做好成员配置，明确共同价值观，运用 任务为导向和人际关系为保障等 4 个条件，推动团队建设。具体要求 分述如下： （一） 成员配置： 一个成功的团队， 需要有主管人、 左右大局者、 内线人、监测人、公司员工、团队成员、资源调查者和实施者等 8 个36角色。其各自的作用和行为特征是： （1）各自作用：团队成员各自作用，概括起来有 8 项内容。其 具体是： A、主管人作用：阐明目标，明确责任，分配任务，做好总结， 推动工作。 B、左右大局人作用：寻求群体，讨论模式，促成群体达成一致， 并做出决策。 C、内线人作用：提出建议和新观点，为团队的行动，提出新的 动议。 D、监测人作用：分析问题、处理复杂事，评估他人工作，取得 监测结果。 E 、 公司员工作用： 把观念变成实际行动， 做好各自分配的工作， 取得良好成绩。 F、团队成员作用：为别人提供支持、帮助，给各项工作搭桥、 铺路。 G、资源调查者作用：结合团队，介绍外部信息，同外部人谈判， 承担团队外向性工作。 H、实施者作用：强调完成既定的工作程序和目标，努力完成自 身的具体任务。 （2）行为特征：团队成员行为的特征，概括起来有 8 项内容。 其具体是： A、主管人特征：应稳重，智力水平强，信任别人，公正、自立、37积极思考问题，充满工作自信。 B、左右大局人特征：应有较高的成就需要，敏感、耐心、好交 际，喜欢辩论，具有煽动性能力，精力充沛。 C、内线人特征：不能有个人主义，办事慎重，知识渊博，聪明、 不正统，有推动内线工作的能力。 D、监测人特征：处事冷静、聪明、谨慎、公平、客观、理智， 没有私心，不办私事。 E、公司员工特征：能吃苦耐劳、实际、宽容。处处、事事、时 时，从公司利益出发。 F、团队成员特征：喜欢社交，遇事敏感，以团队为导向，开展 各项工作。 G、资源调查者特征：有求知欲，多才多艺，喜欢社交，直言不 讳，有创新精神。 H、实施者特征：力求完美、坚持不懈，勤劳、注重细节，认真 负责、充满信心。 （二）明确价值观：团队成员之间的共同价值观，要达成共识。 其原则有 2 条。具体是： （1）明确目标：团队成员，必须明确各自目标及其指导方针， 以此，来推动团队建设。 （2）与时俱进：随着形势发展，团队成员要跟上形势，与时俱 进，不断研究对策，采取措施，努力去完成。 （三）任务为导向：团队要依据任务，研究完成任务的人、财、38物的条件，确立程序，确保完成任务的措施。具体是： （1）确定方针：在确定方针的基础上，明确任务的轻、重、缓、 急，制定具体措施。 （2）选拔成员：依据任务的需要，选拔合格人才。 （3）关注市场：分析市场形势，发展趋向，制定紧跟战略，及 时落实任务。 （4）行为准则：团队成员的行为，应以市场为导向，以经济效 益为中心，不断修正、紧跟策略，实现团队目标。 （四）人际关系为保障：团队成功，需要方方面面人才，对着统 一目标去完成，这就需要有良好的人际关系作保证。 四、提升高绩效团队要点：概括为确定目标，采取措施，正确鼓 励，利用反馈等 4 个条件，提升高绩效团队。具体是： （一）明定目标：同团队成员一起，共同确定成员目标、工作任 务，考评要求，以及在一定期限内应取得的成果。 （二）采取措施：列出为实现目标，应采取的措施。列出工作程 序，执行的要点。 （三）正确鼓励：为确保目标实现，必须以正确的奖励方式，进 行鼓励，促成正确的行为出现，进而获得正确的结果。 （四）利用反馈：为实现团队的目标，要靠反馈去发现新颖、 诚恳、良好的行为。对有实效的行为，要当即表扬；做到具体、不笼 统，讲效果。 五、消除糟糕团队成因：概括为 5 条。具体分述如下：39（一）五种成因：即团队，领导不力，成员缺乏信任，目标不明， 责任不清，分工混乱，沟通不畅。 （二）克服方法：配好领导，相互信任，明确目标，分工明确， 沟通畅通。第三节 团队领导带动力一个人成为团队领导，不是一件容易的事。只有能为他人服务， 带动他人进步，才能成为团队的领导；那种怕带动别人，会伤害自己 的人，既使成了领导，也维持不了多久。 团队领导带动力包括，带动作用，带动准则，带动能力等 3 项主 要内容。具体是： 一、带动作用：团队领导者在同员工之间的关系中，起到核心带 动作用，其具体作用是： （一）关注员工认同和报酬； （二）发现并缔造员工优势； （三） 建立员工规范和信任； （四）发展员工能力，有效预测并处理变革： （五）以最小的干预，授权员工完成任务； （六）激励员工获得更高 水平的业绩； （七）发现员工需要，并给予满足： （八）鼓励和支持员 工决策； （九）向员工提供具有挑战性的要求。 二、带动准则：帮助员工，明确目标与价值观，让员工认同与信 任，强化员工综合技能，建良好管理与外界联系，创员工成长机遇， 带动员工效仿，做好人与工作匹配，界定员工工作范围，关注员工工 作效率等 9 个问题。具体是：40（一）明确目标：团队领导要帮助员工，掌握生产与工作目标， 及其价值观，确保员工行为沿着正确方向前进。 （二）员工认同：结合实标，让员工相互认同，相互信任，相互 激励，推动生产与工作。 （三）强化技能：对员工的技能，要保持敏感。及时淘汰落后的 技能，注入先进技能。强化员工综合技能。 （四） 良好关系： 要排除员工前进路上的障碍， 理顺同外界关系， 建立广泛地统一战线，占领市场，战胜对手。 （五）成长机遇：领导者要为下属，创造成长机遇，提供条件， 用行动、让下属信服。 （六）带动效仿：领导要带动员工效仿，并承担最艰巨任务，为 员工扎实工作，多做贡献。 （七）人工匹配：领导在分配任务时，一定要注意人与工作相匹 配，能力与工作相适应，达到省时、省力、增效益。 （八）界定范围：领导者要让员工，对自己的工作范围，有一个 清楚的了解，严防重复，出现无效劳动。 （九）关注效率：领导者要关注员工工作效率，执行各项奖惩制 度，推动员工工作快速发展，提高工作效率。 三、带动能力：善于授权，是领导带动能力重要方法之一，是成 功下放权力的重要过程。只有下放权力，才能体现出“大权独揽，小 权分散” ，才能动员方方面面的员工，朝着统一目标，齐心协力地去 实现。具体要求是：41（一）尊重信任：成功的团队领导者，能发现员工的潜力，并能 鉴别出优势与劣势，尊重实际，信任员工，建立优势群体。 （二） 自信培训： 领导者要自信自己的能力， 并能结合员工实际， 进行培训，不断提高团队成员能力，适应市场要求。 （三）下放权力：成功领导者，能抓住“大权” ，予以“独揽” ； 对于“小权” ，进行“下放” ，建立领导网络，做到“事事”有人管， “件件”有人办，不出现“空档” 。 （四）提供信息：成功领导者，紧跟市场形势，抓住发展趋势， 不断分析信息，作出战略决策，给员工提供信息。 （五） 关注进度： 成功领导者， 要时时关注员工生产与工作进度， 作出科学评估，予以“赏罚严明” ，推动生产与工作。第四节 团队成员素质与关系没有优秀素质的团队成员，就不可能打造出优秀的团队；没有良 好的人际关系，就没有团队的凝聚力。为此，培养团队成员素质，建 立良好的人际关系，是打造成功团队首要任务。 一、培养团队素质：要提升团队成功的能力，首先要提升团队每 一个成员的素质。素质提高了，打造成功的团队就有了把握。为此， 具体要求培养 17 种素质： （一）适应性：市场瞬息万变，跟不上形势，就会被淘汰；要跟 上形势，就要不断学习，不能守旧，更不能固执己见。要时时、事事 忠诚服务团队。42（二）合作性：共同工作、促进共同胜利，合作即增值，把团队 成员当成“协作者” ，而不要当成竞争者。 你的力量在于团队，你的危险在于“不和群” 。要找出同你互补 的人一道工作，多考虑共赢与互补，不计较个人得失。 （三）忠诚性：一个平凡的人，如果有忠诚性，他在世界上就会 产生不平凡的影响。 “忠诚”是在逆境中发现的；忠诚不依靠天赋或 能力。忠诚基于“价值观”时，才能长久。 （四）沟通性：不把自己隔离出去，让同伴更容易和自己沟通才 行。发生冲突，要在 24 小时内解决。要注意发现，潜在的困难。 重要的沟通，要用文字表述。为提高沟通效果，必须努力做到， “公正、快速、包容” 。 （五）胜任性：如果领导者无能，团队也就无能。能胜任工作的 人，总是追求卓越，不甘于平庸，注意细节。 提高胜任途径是自己“专注” 。做一件事，要满足以下三个指标， 即“兴趣、能力、回报” 。为坚持到底，需要把所有的细节，能都做 好才行。 （六）可靠性：可靠性比能力更为重要，所有成功的领导者，共 同的品质都有承担责任的能力，并聪明地工作而不是愚蠢地盲从。而 且始终保持行为上的一致性，不论遇到多大的艰难险阻，都做到“矢 志不移” 。 （七）自律性：守纪律，才能取得成功。舍得，才能获得。冲突 时，要理智、聪明地思考问题。随时都能做到，控制自己， “思想、43情绪和行为” 。 （八）助成长：生活的目的不是为了赢，而是为了成长和分享。 团队成员总是喜欢和欣赏一个能够帮助他们更上一个台阶的人， 那些 能够给予他们获取成功力量的人。 领导者，要提升团队成员，首先要让自己强大，因为人们总是向 那些能够带领他们进步的人靠拢，而远离那些看不起他们的人。 （九）充满热情：热情是团队动力的来源，没有热情、什么大事 都做不成。当团队中每个员工都充满热情，整个队伍就会活力四射、 产生力量。只要有热情，无论做什么都能成功。 在一个积极进取的团队，保持中立是很困难的。为了明天干得很 棒，今天就应该好好干。 （十）明确意图：意图，就是带着目的去工作，使你做的每件事 都有价值。它是指每一分一秒都把精力集中于做正确的事情上，持之 以恒，坚持到底。 （十一）任务意识：有人说，一个人明白生存的意义，就能忍受 无可比拟的困难，而最终取得胜利。像一个团队有任务意识，什么工 作，都落到实处，团队一定会取胜。 （十二）精心准备：准备与否，可以区分胜负。有准备的人，能 羸得一半的胜利；而懒人，很少做准备，胜利的可能性很小。勤快的 人做准备，胜利的可能性就大。 （十三）人际关系：一个人，人际关系好坏，是一个人情商高低 的表现；是团队能否成功关键之一。44（十四）自我改进：是考虑今天如何改造提高，而不是考虑遥远 的将来。要想保持团队优秀，就要挤出一定时间，认真分析研究，如 何让团队跟上形势。 （十五）大公无私：只要团队里有人，把别人的利益摆在前面， 超过自己的利益，这个团队才会成功。 无私，才无畏。而自私，却会给团队带来内部勾心斗角，涣散内 聚力，阻碍团队前进。 （十六）问题导向：当出现问题，团队成员不是去挑错，而是去 找补救的办法，解决问题，团队才能成功。 （十七）顽强奋斗：顽强的人不依靠运气，不相信命运，而是相 信“奋勇当先” ，去克服困难，争取一个又一个胜利。 二、 建立良好团队关系： 良好的人际关系， 是高绩效团队的基础。 要实现良好的人际关系，必须做好以下 5 点。 （一）助人成长：诚恳帮助别人，就等于诚恳对待自己；而别人 想要得到帮助，必须“先让别人了解” ，感到有帮助的价值。 （二）认同价值： “人以群为分”持有“共同价值观”的人们， 才能同行。不接受团队价值观的人，就不要加入团队。 （三）培养爱好：有共同爱好的人、要多接触、多交心，共同语 言就多，关系就密切，能同心协力。 （四）顺畅沟通：员工，能以换位思考为前提，以热情激发对方 谈话为动力，去推动沟通，就能达到，建立团队成员的良好的人际关 系。45（五）相互欣赏：人人都喜欢得到别人承认和欣赏。而被欣赏愉 悦的人，才能乐于合作做好工作，才能形成良好的团队成员的人际关 系。作业题 （3）1、群体与团队的概念是什么？ 2、打造高效团队的路径是什么？ 3、团队领导带动力表现哪些？ 4、团队成员应具备哪些素质？第四章 树立相应价值观（5 单元）价值观认同的实质――是“志同道合” 。志同则道合，志不同则 道不合。作为企业价值观，就是要求与企业宗旨“志同道合”的人， 做到与企业，同呼吸、共命，利益共享、风险共担，换取国家、企业 与个人的“最大效益” 。 而个人价值观， 是在实现个人价值的同时， 要以 “社会” 为中心， 实现社会价值，让个人价值溶于社会价值之中，实现“国家与个人利 益” 。 这一章着重学习掌握的内容是，企业以人为本的实质，追求个人 与组织价值观，以价值观为本的领导和以价值观为本的企业文化等 4 项内容。46第一节 企业以人为本的实质企业是以价值观认同的人，聚集的舞台；是打工者，用武之地； 是追随者，创奇的场所。企业以人为本的实质，就是靠“尊重”“关 、 心” ，激发方方面面的积极性，全面推动企业各项工作向前发展。具 体表现在： 一、成员聚集的舞台：团队成员认同的企业、就是认同企业的价 值观。只有认同企业价值观的人，聚集在企业之中，企业才能不断向 前发展。 不认同企业价值观的人，就是不认同企业，就会使企业分裂、破 产、倒闭。为此，需要做好以下两项工作： （一）不认同企业价值观的人：企业领导，要经常同那些不认同 企业价值观的人，进行“磨合” 。进而修正不认同企业价值观的人， 以其达成认同，推动企业发展。 （二） 认同企业价值观的人： 企业领导， 对认同企业价值观的人， 要妥善“处理”各方关系，使之达成相互适应，通力协作，为推动企 业发展，不断努力工作。 二、打工者用武之地：打工者之所以来到这个企业舞台供职，是 借助这个企业舞台，挥舞个人能力，实现“个人”价值。 三、追随者创奇场所：追随者不是打工者、他是团队成员，他工 作是完成“职责” ，是出于自愿。就是超出岗位责任的工作，他也会 努力去完成，因为他是追随者。 四、以人为本的目的：就是尊重人、关心人，激发人的热情，满47足人的需要。靠感动，激发出动力，推动企业工作。 但是，有的人“感动”不出来动力，这是因为价值观不同，需要 采取不同的“用人原则” 。具体有 4 种方法： （一）一路晋升的人：认同企业价值观，又有显著成绩的人，要 一路晋升。 （二）换个岗位试用：认同企业价值观，其能力不足的人，可以 培养，换个岗位试用。 （三）劝他离开企业：不认同企业价值观，又没有成绩的人，要 劝他离开企业。 （四）请他另找工作：很有成绩的人，但不认同企业价值观，这 种人，请他另找新的工作。第二节 追求个人与组织价值观个人价值观，是道德、竞争、个体和社会价值观的综合。而组织 价值观，则是对是非、轻重、缓急的判断标准；是企业文化形成的基 础；是员工价值观共享的部分；是企业行为方式的准则。其具体要求 是： 一、追求个人价值观：由于自我实现的追求不同，有终极价值观 和行为价值观。具体是： （一）终极价值观：主要追求事物存在与发展的最终状态，是人 生观的具体体现。 “具体追求”的是，舒适生活，家庭幸福，有成就 感，世界和平，充满美景，内心和谐，成熟爱情，国家安全，自我尊48重，社会认同，真正的友谊。 （二）行为价值观：主要针对个体行为。 “追求的是” ，有激情， 心胸开阔、乐观，乐于助人、诚实，有想像力，逻辑性强，有爱心、 服从、礼貌。 二、追求组织价值观：其主要追求的是，生产能为顾客带来有 价值的商品； 能为员工创造好的工作场所； 能按公众信赖的方式行事； 能为投资人，提供可靠的回报。具体要求是： （一）跟上组织形势：领导者是企业最关键的人物，对企业有着 举足轻重的作用，领导者一定要跟上组织变化，适应新形势，领导企 业去夺取一个又一个胜利。具体要求是： （1）让团队成员认可：当领导者具备高权力动机、高责任感、 适度成就感和情谊的动机，就会将个人的价值观注入企业之中，并通 过各方努力，得到团队成员认可，形成企业发展动力。 （2）让团队适应新形势：当企业形势发生变化，出现新的决策， 领导者要在原有的价值观基础上，精心调整，使之形成新的价值观。 让员工对新的价值观认可，形成推动企业前进的动力。 （二）跟上职业形势：企业任务变了，其职业也就变了。变化的 方向，取决于企业任务。员工要跟上变化了的情况，适应新的形势， 做新的贡献。第三节 以价值观为本的领导以价值观为本的领导，需进一步探讨，基于价值观领导作用，人49性化基本动机，领导动机与行为，领导方式与方法等 4 项内容。具体 要求是： 一、基于价值观领导作用：其构成的要素，有领导动机、领导行 为、企业核心价值观，企业愿景，企业文化，形成一个整体的领导系 统。其中主要的作用是： （一）形成核心价值观：为了实现组织和个人目标，有强烈欲望 的领导，会将个人价值观灌输给企业和员工，使得个人价值观成为企 业核心的价值观，实现企业领导意志。 （二）团队为愿景奋进：为使核心价值观，成为所有员工的行为 准则，把核心价值观转换成为一幅美好图景。 领导者向员工展示良好的素质，通过宣传教育、向员工灌输核心 价值观的愿景，使得团队成员都为这种愿景而奋进。 （三）成员能自我激励：由于领导行为、员工行为和企业的经营 活动，都以企业核心价值观为行动的基本准则。 通过一定时期的基本准则贯彻执行，以鲜明价值观为核心的强 势，企业文化形成，团队员工就会自我激励，推动工作。 二、人性化基本动机：由于以人为本的领导，形成了新的上下关 系，激励员工认可，自然就形成了人性化基本动机。 （一）定位与实现：人不仅仅只是追求物质利益，也需要自我个 性“展示” 。这就是说，行为的目的，不仅仅是为了获得物质和金钱， 更重要的是，自我“定位” ，自我价值“实现” 。 （二） 保持与竞争： 人们总是希望保持或提升自身的效用和价值。50一般来讲， 自我效用建立在有能力的竞争上， 当获取权力、 控制环境， 得到自我价值满足上，感到荣幸。 而自我价值，是建立在对社会、对群体，倡导的“道德”价值和 “社会”价值上，否则，自我价值是空谈。 （三） 挫折与动力： 人们总是希望能够保持言行一致， 也就是说， 潜意识里希望自己的行为与自身的动机相一致，不出现挫折。 这就需要跟上形势，让行为与自身动机保持一致。一旦出现“挫 折” ，要及时调整，变“挫折”为“动力” ，让挫折成为“英雄之母” ， 不能垂头丧气。 （四）内心与尊重： “自我”概念，是由价值观、自我效用、言 行一致、角色统一等内容组成。 自我概念，是将个人置身于组织与集体之中，并驱使自我行为与 社会提倡的道德规范相一致，达到自我“内心”受尊重。 （五）信条与驱使：人们会受到内心信条的强烈驱使，当在实现 目标的途中，遇到困难的时候，人们会在信条激励下，继续保持高昂 的士气，驱使前进，让困难成为“圣贤之母” 。 （六） 激发与牺牲： 当个人被集体所倡导的 “愿景激励” 的时候， 个人的利益， 一定会服从集体利益； 为集体的利益， 而牺牲个人利益， 努力为愿景而奋斗。 人们能根据为集体奉献的程度进行评价，是一种十分“自信”的 自我牺牲精神。这是因为“责任感”和“使命感” ，被集体倡导的愿 景，真正激发出来了。51三、领导动机与行为：领导“动机”就是推动员工，沿着企业方 向前进。而“行为”是表现在外的，员工能看得着、摸得到的活动。 这就要求，领导的动机与行为，能让员工“率先垂范” ，树立“个人 样板” ，才行。具体要求： （一）领导公正：员工容易接受，对生产、经营、工作，将会产 生良好成效，能带动团队各项工作全面开展。 （二）领导支持：能有效地解除员工工作压力，增强员工自信， 拉近员工与领导关系，更好的配合完成各项工作。 （三）领导激励：能调动员工工作热情，接受领导引导、肯定、 反馈、鼓励，推动团队工作，全面开展。 四、领导方式与方法：通过把团队的利益与个人的利益挂钩，来 保护员工个人利益，实现员工自身价值。具体要求： （一）领导倡导：表现出来的热情和真情，将会影响员工动向， 并推动员工自身价值的实现。 （二）领导自信：是团队成员的自信源泉，是促进员工奋发图强 的动力。 （三）领导灌输：向员工灌输团队的方针、目标、任务、愿景规 划、发展方向，是促进员工认同的好方法，是推动工作的好措施，是 实现目标的好动力。 （四）领导正直：领导以正直的形象表现自己，通过树立个人榜 样而起表率作用。并通过口头沟通，逐渐引起员工效仿。 （五）领导担险：领导者为团队的利益，勇于承担风险。大胆尝52试、负起责任，是团队成员动力的来源，是进一步鼓励员工，敢于尝 试的好措施。 （六）领导选拔：领导应以各种方式，奖励和提拔那些拥护，并 认真贯彻执行核心价值观的人，在实际工作中取得优异业绩的人。 团队领导，要允许员工，在不违反团队核心价值观的原则下，大 胆尝试有益项目，允许“犯错误” ，但不允许“犯罪” 。要求： （1）违反核心价值观的人：对那些违反团队核心价值观的人， 说明他无法适应团队的价值观，因此，只有请他离开团队。 （2）抱定核心价值观的人：对那些抱定团队核心价值观的人， 忠诚、实干，推动企业向前发展的人，一定留在团队。第四节 以价值观为本的企业文化企业文化就像空气一样，看不见、摸不着，却无所不在。一个人 的思想形成一个人的行为，企业多数人的行为形成“企业文化” 。这 里包括内容与功能。具体是： 一、企业文化内容：企业文化，是由多种文化要素，构成的复合 体。具体概括； 企业环境、规章制度、企业价值观、经营之道、文化目标、文化 风气、文化礼俗、文化道德以及文化形象等 9 项主要内容。 （一）企业环境：企业环境是员工，赖以工作和生活的场所，包 括企业整体环境、员工工作局部环境以及企业整个视觉形象。其主要 的作用是：53（1）激发员工向心力：如环境整洁、宽敞、明亮、安全、舒适、 高雅，文化氛围浓厚并富有特色，就有助于激发员工的积极性、主动 性，提高员工向心力和凝聚力。 （2）增强企业知名度：特别是服务性企业，企业环境反映一个企 业的形象。对于企业标志、企业名称、专用字体、专用颜色，企业办 公用品、设备、招牌、旗帜、标志牌、员工制服、运输车辆、包装用 品等多角度、全方位辐射，形成一套完整的视觉识别体系。 上述良好的视觉识别体系，在社会公众心目中，自然就树立了良 好的企业形象、知名度和美誉度。 （二）企业规章制度：是员工必须自觉遵守的“公约” ；是保证企 业生产、经营、劳动，正常运转的“守则” ；是协调领导与员工、员 工与员工之间的关系“桥梁” ；是企业，对外联系的“准则” ；是企业 价值观、道德规范、行为准则和科学管理的现实反映。 为此，一个企业，必须制定完善的规章制度，才能使企业沿着正 确的方向，向前发展。 （三）企业价值观：企业价值观以及由此而形成的企业精神，是 企业文化的“核心” ；是企业员工，在长期生产、劳动、服务、生活 和经营管理中，形成的价值所在。 与此同时，企业价值观，在企业领导或集体引导下，逐步建立起 来的一种共同的价值“取向” 、心理趋向和文化“定势” ；是企业和员 工精神支柱和活力“源泉” ；是企业最宝贵的“精神财富” 。 （四）企业经营之道：是指企业经营的指导思想、经营方针和经54营战略。其具体表现： （1）经营指导思想：就是依据客观环境，从事生产经营、协调内 外关系，科学决策、确定方针和目标，是求得企业生存和发展的决定 性的因素。 （2）企业经营方针：是指在品类齐全的基础上，以中、高档商品 为主，突出“名、优、特、新、精”产品，去抡占市场，战胜对手， 引导企业向前发展。 （3）企业经营战略：是指企业，在商品上、以“质”取胜；在经 营上、以“特”取胜；在服务上、以“情”取胜；在购物上、以“廉” 取胜；在环境上、以“雅”取胜；在功能上、以“全”取胜，来推动 企业全面发展，战胜对手，取得全面胜利。 （五）企业文化目标：是企业在一定时期内，预计达到的行为结 果。具体分为长远终极目标和短暂过渡目标。 作为企业文化目标，一般是指，远大的、崇高的终极目标，就是 能凝聚有限力量，担负天下责任。 这就告诉我们， “没有目标的企业” ，就是没有希望的企业。 “没 有目标的人” ，就是前途渺茫的人。 （六）企业文化风气：是指企业及其员工，在生产经营活动中， 逐步形成的一种带有普遍性的、重复出现的、相对稳定的行为心理状 态，是影响整个企业的重要因素。具体是： （1）员工综合反映：企业风气是员工思想作风、传统习惯、工作 方式、生活方式等方面的综合反映，是推动企业的力量。55（2）企业无形力量：企业风气一旦形成，就会在企业中造成一定 的气氛，并成为企业员工群体的心理定势，导致多数员工一致的态度 和共同行为的方式，成为影响全体员工的无形的力量。 （七）企业文化礼俗：是指企业员工共同遵守的、习以为常的、 固定不变的行为样式。具体是： （1）礼貌：是指员工所遵守的仪表、举止、语言、待人，以及举 行某些活动所恪守的议式，都影响企业形象。 （2）习俗：是指企业在长期发展中，逐渐形成的、又被全体员工 所共同遵守的习惯风俗，都会给企业带来特色。 （八）企业文化道德：是指企业内部调整人与人、单位与单位、 个人与集体、个人与社会、企业与社会之间关系的行为准则。具体要 求是： （1）准则与规范：包括员工与员工，员工与企业，企业与社会三 方面的准则与规范。 （2）制度与道德：制度是强制性的，道德是非强制的；制度解决 是否合法的问题，道德解决是否合理的问题。 （九）企业文化形象：是指社会公众和企业员工，对企业整体印 象和评价；是企业通过多种方式，在社会上塑造起来的形态和面貌， 是企业文化综合表现。 具体形象是指，企业产品、质量、品牌、价格、服务、信誉， 以及员工风貌、人际关系，社会责任，建筑风格，员工服饰和物质文 化环境。一旦有一项做不好，都会影响企业名声和信誉度。56二、 企业文化功能： 企业文化， 贯穿于企业生产经营过程的始终。 对企业的进步、 事业的发展， 员工的积极性、 主动性和创造性的发挥， 都具有重要的功能作用。 企业文化功能概括是，激励功能、导向功能、约束功能、凝聚功 能、稳定功能和辐射功能等 6 项功能。具体是： （一） 激励功能： 通过企业文化， 将会产生一种积极的激励机制， 引导员工，树立正确的价值取向、道德标准和整体信念，使员工认识 到自己工作的意义。具体体现在： （1）激发员工上进：由于员工焕发出高度的主人翁、责任感， 进而激发出奋发向上的拼搏精神，充分发挥其聪明才智，积极搞好本 职工作，为企业的生存和发展，作出应有的贡献。 （2）勇于进行奉献：激励功能，充分体现“以人为本”的管理 理念。通过奋发向上的价值观念和良好的文化氛围熏陶，自然就激励 员工为实现自我价值和企业目标而勇于献身。 （二）导向功能：企业文化对企业成员的思想行为，及企业整体 的价值取向，都起着导向作用。表现在： （1）潜移默化：由于导向作用的发挥，通过文化培育，引导成 员的行为与心理变化，员工在潜移默化中，就会接受共同的价值观念 影响。 （2）努力奋斗：由于导向的作用，员工就会自觉地调整个人追 求的目标，使之与企业目标协调一致，增强敬业精神和责任感，为实 现企业目标而努力奋斗。57（三）约束功能：员工按价值观，进行自我管理和控制。其约束 行为的表现形式，是企业规章制度、道德规范、人际关系准则。表现 在： （1）提倡什么反对什么：企业文化所传播的价值观，告诉员工 提倡什么、反对什么。文化形成的约束，通过群体归属感、认同感、 自豪感的诱导来实现。 （2）员工出现遵纪为荣：约束功能是一种“软性”约束。它对 企业成员，具有一种强大的同化作用。企业每一个成员都会以遵纪为 荣，自觉的推动自己前进。 （四）凝聚功能：通过企业文化建设，在成员中自然就会产生对 本职工作的自豪感、使命感、认同感和归属感，从而产生强大的企业 凝聚力。具体表现在： （1）认同的价值现：所产生的凝聚力，是企业全体员工共同创 造的，并一致认同的价值观，企业精神、企业目标、道德规范、行为 准则，是其具体体现。 （2）反映共同意识：在员工的共同意识中，会大大增强员工的 “主人翁”意识，以及对群体的依赖性，从而产生强大的向心力和凝 聚力。 （五）稳定功能：企业文化，有利于提高产品和服务质量，对稳 定企业生产、经营、市场营销，起到重要作用，不能忽视。 （六）辐射功能：企业通过各种渠道，在社会上产生影响，让消 费者认同企业产品，接受企业服务，变成企业的老顾客。而老顾客又58去带动新顾客，循环往复，推动企业发展，形成良性辐射趋势。作业题 （4）1、企业以人为本的实质说明了什么？ 2、个人价值观表现在什么地方？ 3、以价值观为本的领导体现出什么？ 4、以价值观为本的企业文化内容如何？ 5、以价值观为本的企业文化功能如何？第五章 如何做正职领导（6 单元）企业经营成败的关键，取决于正职的素质和才能，取决于经营战 略和领导艺术。成功企业家经验是：成功的奥妙拥有“优秀人才” 。 这就告诉我们，企业没有人才，就没有希望，就没有出路。 作为正职领导，只有明确正职及其任务，具备正职领导素养以及 正职的具体职责，才能带领企业员工，抵挡一个又一个失败，取得一 个又一个成功，才能确保企业立于“不败之地” ，不断向前发展。第一节 正职及其任务所谓“正职” ，就是单位最高领导者，是单位最高管理者，是单 位发展的领军人物，是单位成败最终负责人。其定义、任务、角色具 体是：59一、正职定义：是指一个组织，一个单位、一个层级或一个部门 的主管负责人。他们在各自的领域和职责范围内，发挥着“决策” 、 “计划”“组织”“指挥”“控制”“协调”“激励”等 7 种职能， 、 、 、 、 、 开展各项工作。 正职领导，是所属单位的权力和利益的“中心” 。只有全体员工 围绕领导这个“中心”奋进，正职才起到领导的作用。 二、正职任务：就是分析企业战略形势，掌握产品生命周期，分 析企业竞争能力、外部环境、自身与外界条件。熟悉企业的“优势” 、 “劣势”“机遇”与“威胁” 、 。随时组织企业变革，以期达到与时俱 进，适应市场发展趋势，让企业立于“不败之地” 。 （一）分析企业战略形势：必须站在战略的高度，全面分析企业 外部环境，客观地掌握企业内部条件，了解自身的优势与劣势，充分 挖掘竞争潜力，扬长避短，才能在市场竞争中赢得胜利。 （1）拟定企业战略规划：战略规划是企业未来的长期目标，包括 战略分析，战略选择和战略实施三个阶段。 A、战略分析：分析企业经营特征、外部环境、市场机遇、内部 条件，进行企业战略目标设定。 B、战略选择：选定企业战略发展方向和目标，使目标、资源和 战略三者达到最佳匹配，拟定企业战略实施计划。 C、战略实施：企业要围绕已确立的目标，进行人、财、物“匹 配” ，供、产、销“衔接” ，时、空、信息“推动” ，拟定有效地企业 实施战略方案，开展战略实施工作。60（2）执行企业总体战略：包括企业稳定战略、发展战略和撤退战 略三个方面。具体是： A、稳定战略：又称企业“防御”战略，是指限于营销环境和内 部条件。企业要保持在现有的战略起点和营销范围内，实行无变化战 略和利润战略。 B、发展战略：又称企业“进攻”战略、增长战略，经过充分利 用企业外部机会，挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次地发展 战略，推动企业向前发展。 C、撤退战略：又称企业“退却”战略，是在那些没有发展或者 发展潜力很小的形势下，保持已有的实力，采取紧缩战略、转向战略 和放弃战略。 （3）实施企业竞争战略：包括成本领先战略、差异战略和重点集 中战略。具体是： A、成本领先战略：是指企业通过扩大规模，控制成本，在研究 开发、生产、销售、服务和广告等环节上，最大限度地“降低成本” ， 成为行业中的成本领先者的一种战略。 其“核心” ，就是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品 生产成本，用低于竞争对手成本优势，蠃得竞争胜利。 B、差异战略：是指企业向市场“提供”与众不同的产品或服 务，用以满足客户的不同需求，从而形成竞争优势的一种战略。 “差异”表现在产品设计、生产技术、产品性能、产品品牌、产 品销售等方面的差异。这就告诉我们，采用差异战略，必须不断地推61陈出新，才能适应差异战略要求。 C、重点集中战略：是指企业把营销战略的重点，放在一个特定 的目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体，提供特殊的产品或 特殊的服务一种战略。 “重点”集中战略，其目标市场相对狭小，市场份额、总体水平 较低，需要谨慎从事。 （二）掌握产品生命周期：是指一种产品从发明到推广、应用、 普及和衰退整个过程。实践告诉我们，当发明一种产品，计划上市之 前，就应分析，该产品在市场上是处于上升、稳定、还是衰退。从而 把握竞争战略，参与市场竞争。 这就要求我们，必须掌握产品生命周期的特点，以利于掌握经 营战略主动权，适应市场竞争形势。 （1）产品导入期：产品开始逐步进入市场，消费者逐渐认同、接 受，行业开始形成规模。在此阶段，行业内企业少，市场需求低，产 品批量不大，成本高，发展速度慢。 对企业来说，在该阶段需要付出极大的代价，来培育市场、完善 产品，并随着企业的发展和行业的形成，逐渐树立“先入为主” ，形 成市场竞争优势。 （2）产品成长期：此阶段产品市场需求急剧膨胀，行业内的企业 数量迅速增加，行业在经济结构中的地位得到提高，产品质量稳定， 成本下降。 对企业来说，此时，是进入该行业的“理想时机” ，是占领市场的62初期阶段，是产品进入盈利时期。 （3）产品成熟期：此阶段产品定型，技术成熟，成本下降，利润 水平上升。 随之而来的， 消费需求逐渐得到满足， 行业增长速度减慢， 行业内企业之间竞争日趋激烈。 这时期，由于市场“竞争激烈” ，企业进入门槛很高，除非有强 大的资金和技术实力，一般难以取得成功。 （4）产品衰退期：由于技术进步或需求变化，可替代的新产品出 现，原有产品的市场迅速萎缩，同时，由于技术的成熟，各企业所提 供的产品无差异，质量差别小。 这时，行业进入衰退期。行业内的一些企业“开始转移”生产领 域，并逐步退出该领域。 （三）分析企业竞争能力：一个行业中的竞争，除了竞争对手外， 还存在 5 种基本竞争力量，需要认真对待。 （1）行业新进入者的威胁：是指行业新进入市场者，对现有企业 带来的威胁。 挤占市场， 竞争行业 “资源” 供应少， 导致企业 “利润” ， 逐渐下降。 对于行业新进入市场者，产生威胁大小，取决于进入市场的“阻 力”大小和现有企业“反击”策略的能力。 （2）供货商讨价还价竞争：决定供货商提供的产品数量、品牌、 价格，与企业的关系；企业的战略地位，需供货的数量、质量要求； 双方有利可图，才能达成协议。 其间有“发盘”“回盘”“定盘”的讨价还价的过程。这就要看 、 、63企业和供货商的经营“战略水平” 。 （3）替代品与服务的威胁：是指能替代现行产品或服务，满足 客户需求的其他产品或服务。 它影响了原有产品或服务的定价和盈利 水平。替代品或服务的威胁表现在： “替代”品或“服务”在价格上竞争；在“质量”和“性能”上， 满意度上竞争；在“客户”转向替代品或服务上，存在难易程度上的 竞争。 （4）现有企业的竞争：是指行业内竞争者的数量、均衡程度、 增长速度、固定成本比例、产品或服务差异程度以及退出壁垒等竞争 激烈程度。 同时，还要考虑竞争者，目前的战略及未来可能的变化、风险的 态度、以及核心竞争能力。 （5）客户讨价还价竞争：客户要求企业降低价格，提供更高质 量的产品或服务，还希望业内企业相互对立，从而导致行业盈利水平 降低，以其达到买到便宜货。 客户讨价还价的能力，取决于客户的集中程度，产品市场集中程 度，客户自身垂直整合能力，客户对产品的了解以及市场供求状况等 因素。 （四）分析外部环境：是指影响企业外部环境的，政治、经济、 社会和技术因素，要分析其影响企业的程度。 （1）分析政治法律环境：是指国家或地区的政治制度、行政体 制、法律法规，特别是和企业经营密切相关的经济“法律、法规” ，64各种社会团体，对企业活动所采取的态度和行动，以及社会出现的重 大事件。 政治环境， 对企业影响具有直接性、 难预测性