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【摘抄整理】怎样做好员工团队文化建设，凝聚人心？
怎样做好员工团队文化建设，凝聚人心？
　我在湖南常德的一家酒店任人力资源经理，该酒店开业已经6年，之前没有过正规的人力资源管理，各个部门大都自顾自，很少和其它部门有交流，都只对老板负责，好像一个个小王国一般。特别是餐饮部，与其它部门在管理上简直是"一国两制"，甚至考勤、算工资都是他们独立弄的。我入职后，对于这种景象感到十分不安，觉得有必要立即着手解决。
&作为新上任的人力资源部经理，我该怎样做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调呢？
1.理性分析老板的思想。自己首先应该不动声色的收集整理公司目前存在的问题，结合单位实际，给出多种解决方案，以及每种方案可能带来的弊端，汇总成文书，交给老板；看老板的意见，在综合做出改变单位现状的方案。只有老板支持，工作才能顺利开展，只有老板知道你的能力，认可你的态度，给你改变的机会，你才有机会。（私企企业文化=老板文化）（明确老板的真实想法，老板想要打造什么样的企业团队文化？只有我们从企业老板的战略思路出发，才能得到老板的支持）
2.从自己部门做起，在本部门树立威信，部门内部团队文化建设起来。
3.游说其他部门（人事经理前期应该做好其他部门的走访工作，可私下联络其他部门领导共进晚餐、喝茶或者外出游玩等潜移默化的将自己的改革思想说与其听，可以先找比较容易说服的领导达成思想同盟，在做本部门的团队建设工作同时，可安排人事部门员工协助同盟部门做好团队工作搭建。）（了解员工的对企业的认知、归属感、思维模式。）
4.游说老板。可以通过比较得当的方式建议让老板外出听企业文化的课，或是去同行企业去参观，只有老板有感受了，接下来的事才好办
5.主管层培训。（外训：团队文化，执行力，企业文化等）
6.团队文化建设。可以先进行一些简单的团队文化建设工作，如趣味运动会、户外拓展等，加强部门之间的互动和沟通。后期可以根据员工反馈再针对性的开展一些部门之间的工作交流会（每次活动可以把全酒店的人员全部打散，每个部门的人都要分开来，分队的时候遵循每个队伍都要有所有部门的人员。加强不同部门之间的交流。）
7.餐饮部自己核算工资：先从餐饮部抽调算工资的人到人事部，逐渐过渡缓解矛盾，等人事部门的人熟悉餐饮部的工资计算流程了，可以安排餐饮部的员工返回原岗工作，如果员工有意向朝人事发展，可根据人事部门组织架构给予安排，但必须征得人事部、餐饮部、员工本人同意。
8.去老员工那里发掘企业的文化元素
9.多与各部门沟通，积极听取各部门管理人员对推进方案的意见。
10.企业文化建设：MI、BI、VI三方面推进；开展以“团队”为注意的员工活动（如：VI标语潜移默化）
11.工资监管（和老板谈，就谈钱，他比谁都重视）强势部门（餐饮部）的考勤和工资都是自己算的，很难改变，没关系，把考勤和工资全部下放，都由部门自己做，人力只负责监管，（这样做的原因是，既然餐饮部这么做，得考虑他们背后有实力大的人把控，不宜轻易得罪，让大家都做，就是把问题给大家，既然有部门觉得合理，那就都变得合理吧。把个体问题变成大家的问题，他们怨声载道正式我们的目的，如果他们无奈接受，证明餐饮部确实后台强硬，你得利的是事务工作下放了，如果群体抵制，你得利的就是，合理的把餐饮部的工资考勤收入人力资源部，显示出人力的实力来，改革第一枪你就打响了。） 有了工资监管，考勤监管这一个权限，什么加班管理，福利等和各部门有利益的东西，逐步收入人力资源部。通过这些，和部门就会有更多的沟通，谁会得罪利益部门呢？你也逐步的站稳了脚跟。再发挥你其他的能力，让企业越变越好吧。
12.a、建立基本的管理制度，并进行全体人员的培训，必要时可进行考试；b、明确各部门及各岗位的职责，建立绩效考核（哪怕是初步的，以激励为主，循序渐进嘛）；c、梳理工作业务流程，明确流程中的权限和职责；d、建立制度管理工作小组。称呼无所谓，但这个组织是要必须要有的，从而避免一个人单枪匹马的去流血流汗
13.深入运营一线，总结现有管理状况，理出现有制度与流程，了解关键岗位人员的特点。
①建立员工花名册。了解各部门中基层管理人员的性格特点及成长经历，是技术强干还是沟通有潜力。
②公司组织架构现状图。餐饮部与厨房如何进行工作衔接，厨房与采购、财务如何进行交接流程，财务制度是否健全，工资发放流程如何。
③现岗位梳理。岗位职责、流程如何，尤其是需要与其他部门衔接的岗位，之间沟通是否融洽。比如传菜员隶属餐饮部，建立何样的流程与厨房交接，及时准确传递菜品。
④掌握现有考核与薪酬方法，了解员工满意程度，公平度与对外竞争度。
⑤了解现有管理人员的管理思想如何，基层人员对基层管理的满意度如何，是否需要介入管理培训。
14.小步试点调整现有流程，以利各部门间沟通流畅。（小幅改善部门间需要衔接的工作流程。重视班前会议质量。改善班前会议程序，让会议开展有序有效等）
15.涉及利益的考勤、考核与工资 先上报人力部门审核；过两三个月全部收回工资造表等。下个月试点实施绩效工资制度。
16. 考勤和工资一直都是有餐饮部自己来管的，突然收回肯定是有情绪的，可以先让他们汇报考勤给人力资源部，再慢慢要求工资表核对，可以借由核算人力总成本的理由，要求餐饮部提供之前所有的工资表，然后做各种分析，每次分析都要去烦餐饮部经理，每项指标都要看起来很难懂的样子，建议可以多冒出几个专业性名次，弄昏餐饮部经理，借机提出每次工资核算完毕要提供这些分析报告给人力资源部。餐饮部经理毕竟不是专业性搞薪酬的，这些东西肯定玩不来，自己就会主动把工资考勤还给人力资源部。
17.建立各部门间信息共享，多听取员工的反映及建议，让员工得到价值体现，明确各部门职能，打好配合，建立大局意识
从表述来看，问题不应该是团队文化建设，而是人力工作如何开展。“做好员工团队文化建设”这个想法，这不但不切实际而且是错误。一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应在现实管理活动之中，所以，团队文化，只能传承，无法改变。
我们开展工作，也要求稳，急于求成只能事倍功半。先融入，再结合企业的自身状况实践自己的想法。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
带点脑子。。。
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胡言非语胡浩员工激励的组织杠杆尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。奖励制度&获取&驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。实耐格公司(Sonoco)是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的&获取&驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅&哈特利(Cynthia Hartley)的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司(Hewitt Associates)2005年评选&全美人才管理组织二十佳&，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气(General Eleic)、强生(Johnson & Johnson)、戴尔(Dell)、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。文化要满足员工的&结合&驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题&&此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志&100家最适合工作的公司&之列。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。岗位设计满足&理解&驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的&结合&驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。加拿大太阳马戏团(Cirque du Soleil)也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。绩效管理和资源配置流程公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的&防御&驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但是他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。美国家庭人寿保险公司(Aflac)也多次入选《财富》杂志&100家最适合工作的公司&榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的&获取&驱动力。它还组织各种文化建设活动，如&员工答谢周&，旨在建立一种归属感。为了满足员工的&理解&驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足&防御&驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强&&整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计(这是对&理解&驱动力影响最大的一个组织杠杆)进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。直接上司的角色我们的研究还显示，并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认，有许多组织因素会影响他们的激励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中，员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权，例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手脚，有些人则游刃有余。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。当然，也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。我们的调查显示，即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多，而且整个组织面临很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工是非常公正的，他们会用全局的视角来观察问题，从更高的组织层面来评价管理者，但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。总之，他们知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者应该能够做哪些事情来满足下午的所有基本需求。我们调查的那家金融服务公司有一名管理者，他在满足下属的&获取&、&结合&和&理解&驱动力上比其他管理者做得都好，但下属们认为他在满足&防御&驱动力上的表现低于公司的平均水平。结果，这个团队的参与度和投入度都比公司整体水平低。尽管这名管理者满足其中三个驱动力的能力很强，但他满足最后一个驱动力的能力相对薄弱还是削弱了团队的整体激励度。我们的模型假定，员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。如果我们认为员工受到激励后能够提升组织的绩效，那么本文提出的有关人类行为的洞见就将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求，从而让他们发挥出最大潜能。尼廷&诺里亚(Nitin Nohria)是哈佛商学院院长、Richard P Chapman工商管理学教席教授。鲍里斯&格鲁斯伯格(Boris Groysberg)是哈佛商学院副教授。琳达&埃琳&李(Linda-Eling Lee)是哈佛商学院公司绩效研究中心研究主任。
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