【案例】――管理学案例分析题15例
【案例】――管理学案例分析题 15 例管理学案例分析题 案例分析题 1 某建筑公司， 经过几十年的发展， 已经成为当地知名的建筑龙头企业。 总结企业成功的经验， 许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好 关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在 2008 年北京奥运景 气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企 业树立这样的远景和使命并为之努力时， 发现曾经作为优势的“天时、 地利、 人和”似乎不在。 例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报 价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住 公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自 天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑 企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面， 都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人 等制定相应措施。 具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面： 具有建立电子商务网络和系 统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技 能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系 统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题 2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出 口额近十年来平均增长 15%以上。员工也有原来的不足 200 人增加到了 2000 多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多 面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定 单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。 虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数 少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵涉到人员 的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这 方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经 失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点 是： 直线型组织结构的优点： 结构比较简单， 所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。 责任与职权明确。 每个人有一个并且只能有一个直接上级， 因而作出决定可能比较容易和迅 速。 缺点： 是在组织规模较大的情况下， 业务比较复杂， 所有管理职能都集中由一个人承担， 是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为 2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同 案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型 组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参 谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手， 因而能够对本部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点， 而每个部门都是由 直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例分析题 3 随着我国加入 WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞 争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要 苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘 请几个知名专家， 采用所有员工参加、 上大课的培训方式， 在培训过程疏于控制。 培训过后， 有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太 单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面 还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为 了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 （2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训 内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多 种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上 级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与 培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。 案例分析题 4 请阅读下面的一段对话： 美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。 美国老板：你同意在 15 天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令） 15 天过后， 美国老板：你的报告呢？ 希腊员工：明天完成。（实际上需要 30 天才能完成。） 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。 （1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、 经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 （2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意 见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只 是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15 天过后，美国老板要报告（要 信守承诺），而希腊员工已经尽力把 30 天的工作用 16 天完成了（并且认为延迟些时间没 有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。 （3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我 们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。案例分析题 5 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予 下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积 极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 （1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、 社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有 更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而 这些需要很可能正是员工的主导需要。 由于没能够对症下药， 才导致该民营企业老板激励做 法的失败。 （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持 物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。 案例分析题 6 美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。 这套考评 制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评 估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员 只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20 世纪 70 年代中期， 这套评估制度受到了广泛的 批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对 参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规 定， 而且对评估程序也作了修改， 每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审 核人的共同评估。 问题： （1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？ 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位， 而并非个人的能力或特权。 美国空军的考评制度强调直接上级的考评， 群众未直接参与考评， 使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度 在 20 世纪 70 年代中期受到广泛的批评。 （2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 我认为，员工业绩的评估，应注意： a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异； c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 案例分析题 7 在 20 世纪 80 年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而 名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产 业生产能力过剩的环境中求生存。 为了度过这场危机并再次成功地进行竞争， 克莱斯勒不得 不先解决以下问题： 首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。 美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率， 日本的汽车制造商也不断在 美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车 型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可 是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是 最好方法。 克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。 艾珂卡承认， 把注意力过分集中在市场营销和财务方面， 而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。 还 认识到， 必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。 艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公 司 （AMC） 和克莱斯勒的动作结合起来。 兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工， 这包括蓝领工人和白领阶层。 剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心， 这给克莱斯勒的 管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。 为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应 通力协作， 以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。 克莱斯勒的未来还要 以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高 产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提 供降低成本的建议――他已收到上千条这样的提议。 艾珂卡说， 降低成本的关键是“让全部 1 万名员工都谈降低成本。” 艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。 有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时 光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并 生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。 问题： （1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？ 艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要 解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新 的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确 为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。 （2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？ 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不 断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的 重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系， 提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以 发展经济去容纳较多的员工。 （3）克莱斯勒在今天该怎么做？ 在今天， 克莱斯勒公司应把握住网络化、 知识化、 信息化的条件， 充分获取各种信息， 开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才， 壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各 类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。 案例分析题 8 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。 公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着 时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责 任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他 们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人 员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。 经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第 二年比第一年只增长 1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。 问题： （1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正 而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能 都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。 （2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？ 要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属 五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润 增长不多。这是要注意的。 （3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。 主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认 真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。 案例分析题 9 苏北某市是江苏最贫困的市之一。 该市只有极个别的具有高技术含量的企业， 科创公司就是 其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济 发展， 市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权， 组建股份有限公 司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具 有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一 是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由 1%提高 5%，后者由 3%提 高到 12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相 当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。 向科认为， 现在该企业 的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他 解雇了原企业留下的部分工人。 估计不需要多长时间， 保留的一百多个工人中相当多的工人 都要被解雇。 向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地 的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的 一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实 践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解 雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企 业的发展，向科选择了后者。 问题： （1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？ 向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定 陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。 （2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？ 能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会 出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是 可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大 产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。案例分析题 10 华生集团是美国最大的银行企业，有 3300 家分支机构。该集团被认为是创新银行业 务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个 20 世纪 80 年代，这家银行机构 几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它 近来还是受到了世界范围银行业危机的影响――许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在 以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困 境和投资银行业拓展势力的失败。 华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。 公司最近并没有财政困难， 但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。 作为 紧缩的一部分，公司决定削减 2000 个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有 两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。 华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定 性，收效还不错。 问题： （1）华生集团是怎样应付环境的变化的？ 由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是 企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生 产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要 的是帮助员工应付面临的不确定性， 这是重要的。 中国传统管理思想要点对处理好这些问题 有参考性。 （2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？ 华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比 土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩 余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放 弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习 型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。 案例分析题 11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事 实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去 市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情 况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母 亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。” 患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西 是十分错误的，并征求其对处分的想法。 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种 处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我 们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。 王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容 易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分 析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理 者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。 （2）评价经理处理这件事的做法。 本案例中经理的做法略嫌过分， 本来是员工犯错误， 反而像是领导有错。 一般情况下， 此举不妥。 案例分析题 12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性， 公司一开始就实行从严从实管理， 制定岗位操作要求， 实行公司、 厂两级的检查和奖惩制度。 1990 年 7 月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号， 并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作 的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化； （4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和 管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。 公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表 现在： （1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管 理蔚然成风。 （2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项 规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。 （3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解， 提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。 （4）企业经济效益显著提高。 问题： （1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领 导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免 检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过 程管理、现场管理等许多方面。 （2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。 “信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为 中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理” 转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星 级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。 案例分析题 13 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，经营 着 9000 多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司 每年的销售额达 90 多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅 速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品， 使其成为联合公司一个新产品的市场； 另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。 允许 新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构， 这些都不受联合公司的限制和约束。 由 于实行了这种战略， 公司变成由许多没有统一目标， 彼此又没有什么联系的分公司组成的联 合公司。1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董 事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德 姆卖掉了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题： 一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作， 德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1 万美元。但是，对于这些收 入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说，1 万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个 面临的更严重的问题是， 在维持原来的分权制度下， 应如何提高对增派参谋人员必要性的认 识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以 更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的 人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理 的方法。 公司专门设有一个财务部门， 但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务 活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题： （1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分 公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞 争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比 特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。 （2）你对德姆的激励方法有何看法？ 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取 得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收 入阶层才会起到刺激作用； 二是物质奖励和精神奖励相结合， 奖励能否起到激励作用取决于 人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定， 物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥 最大的作用。 （3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？ 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人 员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性 职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直 线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。 案例分析题 14 ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理 进行了一次有关领导类型的调查。 一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下 属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放 手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情 况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有 这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式， 所谓 的“亲密无间”会松懈纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可 以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他 的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、 鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说， 他常为他的员工做一些小事， 如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。 他认 为，每张门票才 15 美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过 15 美元。通过这种方式， 也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少 25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认 为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以 一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他 的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、 查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。 他认为不论是否属于他们的任务都 安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议， 他说这样做会使其他部门的经理产生反感。 他们把查里看成是朋 友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以 为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作， 预测各种问题的发生。 他认为作为一个好的管理 者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信 如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核， 那么， 员工则会更 多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大 多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希 望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。 然而， 他并不能保证这样做不会引起风 波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 问题： （1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？ a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种 领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。 b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领 导方式。 这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率， 但因为组织气氛舒 畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。 c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一 方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消 工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。 （2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有 效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。案例分析题 15 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某 杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文 字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业， 埋头苦干； 做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药， 得到斯造食品都是吃的东西， 是关系到人的身体健康的东西， 两者具有很多相似之处。 郑总对这篇文章不仅自己阅读研究， 而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。 下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。 《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金 锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸 100 两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服 用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目 过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换…… 俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁 堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾； 如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有 100 多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达 100%。 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而 不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精 神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做 人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！” 批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇 文章能给我们的员工一点启示！” 问题： （1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？ 赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启 发作用。 总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考， 也体现了其 谦虚学习的态度。 （2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？ 在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要 素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展 的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤； 领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握， 提高他们对组织系统的了解能力， 促进每个人的学习。 具体来说， 要求企业的领导者有远见， 讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以 顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。 （3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？ 在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员， 必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、 工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。MBA 管理学组织职能章节习题--案例分析 1(附答案)案例：BT 公司经营业务的发展与组织(每小题 2 分，共 10 分)BT 集团股份有限公司正式成立于 1992 年 8 月，注册资本 6 800 万元。公司主要从事 家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT 公司的前身是创办于 1968 年的一家集体企业，在 1980 年前生产过塑料瓶盖、汽车 刹 车阀、 柴油发电机等产品。 1980 年开始生产金属风扇， 产品曾获农业部优质产品称号。 1987 年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接 面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988 年，其工业总产值、销售 收入均突破 1 亿元人民币，出口创汇超过 400 万美元。直接附属于该企业的 BT 风扇厂。在 1989 年及 1990 年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。 为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在 1990 年与外 商合资兴办了 BT 冷气机制造有限公司。1992 年 3 月，经省人民政府批准，以该企业为核 心组建了 BT 电器企业集团。同年 5 月，BT 集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后 遂更名为&BT 集团股份有限公司&(以下简称 BT 公司)。 BT 公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工 程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、 进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT 公司下设风扇厂、 空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT 公司还拥有 控股和持股的企业，如 BT 冷气机制造有限公司、WL 电机制造有限公司、WL 钢铁开发有限 公司等。 BT 公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT 公司认为，空调器、 小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从 20 世纪 80 年代中期开始 缓慢启动，20 世纪 90 年代后年需求量迅速增加。 空调器的主要消费者为社会团体和城镇居 民，这块市场 1991 年底的普及率为 1%左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和 供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT 公司预计今后十年将是空调器的高 需求期。 BT 公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力 是急剧扩大之势，1992 年底全国空调器的生产能力已达 300 万台，开始出现供过于求的迹 象。国内当时有 80 余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过 40 万台～50 万台。BT 公司从 1986 年开始生产空调器，到 1991 年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共 27 个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在 20 世纪 90 年代初就形成了年产 30 万台空调器的生产能力。1992 年，BT 空调器产销量达到 11.4 万台，销售额为 2.2 亿元， 在全国市场的占有率为 8%。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调 器生产规模从 30 万台提高到 50 万台。最近几年，BT 公司的空调器生产规模进一步扩大， 到 1998 年时产销量已达到 100 多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取 得了显著成绩。 BT 小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20 世纪 90 年代初生产 能力仅 10 万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992 年实际产销量为 17.1 万 台。1993 年，BT 公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家 电厂，并投资 1600 万元将其生产能力扩大到 50 万台。后来又经发展，到目前 BT 小家电产 品已跃居行业前列。据统计，1998 年 BT 风扇产销 1000 多万台，高居全球销量冠军宝座； 电饭煲产销 150 万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT 集团已在近日公开宣布准备建造 中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推 出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到 50 亿元。 随着各项经营业务的发展，BT 集团在 1997 年开始推行事业部制改革，按照产品类别 将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发 了各经直率位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和 服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT 公司在 1999 年下半年又将风 扇事业部和电饭媛事业部重组为 BT 小家电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家 电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公 司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系， 营销公司是生产厂的顾客， 营销 环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。 BT 公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入&市场经营&和&顾客服务&状态中。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 46.同属于 BT 集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产 公司、贸易发展公司；③BT 冷气机制造有限公司、WL 电机制造有限公司、WL 钢铁开发有 限公司，它们各自与 BT 集团股份有限公司的关系是： A.均为子公司与母公司的关系。 B.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。C.均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。 D.①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为子公司与母公司的关系。 47.根据案例材料，1992 年时，国内市场空调器产销量的总规模达到： A.2.2 亿元。 B.30 万台。 C.约 142.5 万台。 D.约 300 万台。 48.BT 公司在 1997 年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革？ A.经营权力的下放。 B.部门划分方式的转变。 C.部门化方式和经营权力的同时调整。 D.无法从案例材料中谁知。 49.在 1997 年开始推行&五大事业部&的改革至 1999 年下半年重组设立&小家电事业一部 &前这段时间内， 原设于 BT 公司总部的一些机构， 哪些最可能在此次改革中被调整或撤消？ A.经营部。销售部。 B.进出口部、广告科。 C.证券部、法律室。 D.研究所、技术委员会。 50.BT 公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下 哪一阶段？ A.商品贸易。 B.跨国投资。 C.在海外设立子公司。 D.已经成为一家跨国公司。 答案： 46.(D)解析：根据 BT 公司属下的这些单位是否具有独立法人资格来判断。 47.(C)解析：从案例材料中得知，1992 年，BT 空调器产销量达到 11.4 万台，在全国 市场的占有率为 8%，由此推算出当时全国空调器产销量规模为 11.458%＝142.5 万台。 48.(C)解析：由职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。49.(A)解析：有关产品销售和经营的权力必须一下放给事业部，这是实行事业部制最起 码的条件。而这方面权力下放后，总部相应的机构可以撤消。 50.(A)解析：无论是在总部设立进出口部，还是在国外设营销公司，都是为了销售公司 在本国所生产的产品，故仍处于商品贸易阶段 MBA 管理学组织职能章节习题--案例分析 2(附答案)案例：英特尔公司不断推出新产品 1968 年，英特尔公司开始创业，在 70 年代未，英特尔公司的先导技术不 可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了 80 年代，半导体成为影响社会变革与 产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战， 又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。 1985 年，英特尔决定关闭俄勒冈的 DRAM(动态存储器)第五实验室。同 时，英特尔宣布开始供应 32 位的 8 微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅 一年以后，在 1986 年秋，新的 386 系列的产品已开发完成，开始供应。386 对已有软件的 强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在 1987 年底，也就是公布 386 两年之后，英恃尔已供应了约 80 万片芯片，而 80286 在同期只供应了 50 万片。在 1988 年， 386 的产值达 10 亿美元，约占英特尔全部收入的 30%～40%。 英特尔 80 年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品 整体质量上升。但作为 386 的惟一货源，英特尔需要努力满足对 386 的不断增长的需求。英 特尔开始开发 1 微米的 386，尝试将原来的 1.5 微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成 度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大 大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给 福特公司微控制器产品 8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧 密合作，降低 8061 的生产成本。 1989 年 4 月，80486 诞生。486 微处理器有 100 多万个晶体管，包含的电 路元件是 386 的 4 倍。486 的设计共耗费 130 人年，而 386 是 80 人年。486 得益于英特尔开 发的专有设计工具的改进。486 开发的总投资在 2 亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特 尔设计了新的技术以运行旧版本软件。 1997 年，英特尔宣布推出 P6 系列的微处理器芯片。 选择题(共 8 分) 1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的 DRAM 第五实验室？(1 分) A.可能是由于俄勒冈的 DRAM 第五实验室经营不善 B.英特尔公司在 DRAM 市场上业绩不佳 C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品 D.俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便 2.英特尔为什么要致力于缩小 386 芯片的尺寸？(1 分) A.缩小 386 芯片的尺寸可以降低企业生产成本 B.缩小 386 芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术C.缩小 386 芯片的尺寸可以提高企业的产量 D.缩小 386 芯片的尺寸可以满足市场的需求 3.从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：(1 分) A.特殊组织 B.资源供应商 C.服务对象 D.竞争对手 4.开发 486 需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种 形式(1 分) A.直线制 B.职能制 C.事业部制 D.矩阵制 5.从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：(2 分) A.日本企业具有领先的技术优势 B.英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位 C.价格比性能和质量更重要 D.产品寿命周期缩短 6.80 年代早期，英特尔公司在 386 微处理器市场上处于：(2 分) A.垄断竞争 B.完全垄断 C.完全竞争 D.寡头垄断 答案：1.C；2.D；3.C；4.D；5.D；6.BMBA 管理学组织职能章节习题--案例分析 3(附答案)
12:37:13 来源： 案例 3：D 公司面向市场优化企业组织机构不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各 种资源效率的内在要求。D 公司近年来在组织机构方面的改革主要有：1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理 效 率已势在必行。D 公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事 业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流 102 名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部 的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、 技术战略等更高层次的 决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在 80 年代末期，D 公司采用以 工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门 的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能 会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D 公司对该公司的产品的生产 组织进行仔细研究后， 发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的， 没有必要按照生产工 艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系， 一年内劳动生产率提高了 50%。3.改革科研体制。1991 年以前，D 公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开 发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的 变化。针对这一矛盾，D 公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式 新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在： (1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念， 产品开发中的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制，实行&一厂多制&。在市场经济条件下，各种所有制有其各自 的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D 公司对此进行了初 步的探索。例如，D 公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古 荡镇政府合办企业， 解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题； 另一 方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的 SDH 同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。选择题(每题 2 分，共 10 分)1.D 公司推行事业部制的主要目的是： A.减少决策层次 B.精简人员 C.经营自主权下放 D.提高决策效率2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是： A.企业科技人员地位下降 B.企业科技人员收入下降 C.企业科技人员任务不饱满 D.企业长远科研项目停顿3.对 D 公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确： A.带来了经济活力 B.无显著经济效益 C.带来了人事变更 D.获得了新的管理方式4.D 公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是： A.决策混乱B.企业文化不一致 C.总厂资金回收困难 D.企业核心竞争能力下降5.&一厂多制&最合理的理论概括是： A.多种经营体制的互补 B.合资合作是大势所趋 C.经营资源的合理化配置 D.宏观经济体制改革的微观化案例 3 答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.AMBA 管理学组织职能章节习题--案例分析 5(附答案)案例 5：埃贡?施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的 工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分 喜欢自己的工作--开发电子游戏机。 但他还是决定辞职成立自己 的 VGI 公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经 营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零 售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成 功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种 轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条 的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对 某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产 需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联 营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定 继续担任 VGI 公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观 察家们描述此时的公司状况为&一团糟&。 施内尔先生承认自己不 是一个好总经理，同意改组公司，由约翰?纽瑟姆先生担任公司 的总裁， 这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售 经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权， 制定了许多新程 序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到 严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多 人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们 以前工作过的公司的直接竞争者。 回答下列问题： 1?施内尔先生初期成功的主要原因在于：(2 分)( ) A?初期 VGI 公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职 能组织机构 B?初期的 VGI 公司规模较小，易于管理C?将决策权下放至组织机构最底层 D?相信技术工程师可以做好销售经理 2?施内尔先生最终失败的主要原因在于：(2 分)( ) A?权力过于分散 B?不能均衡授权 C?企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的 改变而改变 D?权力不分明 3?约翰?纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老 资格的工程师纷纷离开公司， 这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大 的错误是忽视了：(2 分)( ) A?围绕人员进行组织工作的风险性 B?不同的人会希望干不同的事 C?所有必要的任务都有人愿意承担 D?充分发挥雇员的长处 4?领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授 权，被称为：(2 分)( ) A?权以能授，爵以功授 B?分权原理 C?不可越权授权 D?因事设人，视能授权5?施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程 度相较：(2 分)( ) A?前者低，后者高 B?前者高，后者低 C?两者都高 D?两者都低 6?结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于： (1 分)( ) A?领导者是滞适应所处的具体环境 B?固定不变的领导行为 C?领导者个人的品质和修养 D?民主型领导还是放任型领导管理学期末复习题一、论述题 1、请分析一个管理不善的例子 2、请分析一个管理成功的例子 3、你了解分工理论吗？请就亚当?斯密的分工论展开讨论 4、你了解霍桑实验吗？请说明该实验的背景、过程、主持人、结论、意义与评价 5、泰勒科学管理理论是在什么样的历史条件下产生的？其主要内容有哪些？你如何评价？ 6、你了解决策论吗？请展开讨论。 答： （1）决策的概念 （2）决策的特征可以概括为：第一，决策要有明确而具体的决策目标。第二，决策要求以了解和掌握 信息为基础。第三，决策要求有两个以上的被选方案，一边比较选择。第四，决策要求对控制的方案进行 综合分析和评语。第五，决策追求的是最可能的优化效应。 （3）决策的程序一般包括：确定决策目标，拟定被选方案；评价选择方案；选择方案。 （4）决策在管理中的地位和作用主要体现在：第一，决策是管理的基础。决策是计划工作的核心，二 计划工作是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础。第二，决策是各级各类主管人员的首 要工作。在实际管理工作中，这个结论已被普遍验证。第三，决策是行为的选择，行为是决策的执行，正 确的行为来源于正确的决策。 （5）群体决策与个体决策相比的优点有二：一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。 群体决策与个体决策相比的缺点是：群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响，群 体决策的效率相对较低。 （6）选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。最优决策往往只是理论上 的幻想，因为它要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性， 了解其价值，并能据此制定初没有疏漏地行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来地执行结果； 决策者对组织在某段时间内所要达到地结果具有一致而明确的认识。 上述条件在现实中是难以具备的，因为：从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生 或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；对于收集到的有限信 息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；任何方案 都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的 实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性；即便决策方案的实施带来了原来预期的结果， 这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。 7、何为控制幅度？如何计算？有何要求？受何影响？ 答： （1）控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数. （2）当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式： ∑=n(2n-1+n-1) 其中：∑――协调的关系数； n――管理跨度 （3）控制幅度过宽过窄的缺点 控制幅度过宽：监督不严；下级等上级,浪费时间；下级感到不被重视；上级劳累过度。 控制幅度过窄：管理层次增加,费用增加；信息流通慢,效率低；管理太严,下属不满；可做的事太少, 无聊。 （4）影响有效管理幅度的大小的因素：工作能力；工作内容和性质；主管所处的管理层次；下属工作 的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少；工作条件；助手的配备情况；信息手段的配备情况； 工作地点的接近性；工作环境 8、有关领导人的问题，社会上存在一些现象，如“人一走,茶就凉” ； “有些领导人退不下来” ； “技术部门 的领导难当” ，请就领导权力的划分情况来解释这些现象。 9、你了解的关于组织文化的知识有哪些？ 10、影响组织幅度设计的主要因素是什么? 11、简述决策的一般步骤。 12、矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行? 13、请叙述责任、权力、利益及能力的关系。 14、有人说 X 理论是臭豆腐,闻起来臭,吃起来香,你是如何看待的? 15、联系实际谈谈塑组织文化的途径。 16、请从授权的必要性、优缺点及影响授权的主要因素上论述如何进行有效的授权。 二、计算题： 三、选择题 四、案例分析 （一）张金毅的周折 张金毅的事业是从零开始的。1988 年，他“被骗”下海，与人合伙承包了一家街道小厂。此后，他对 经商产生了兴趣，便南下深圳，先为一香港老板推销笔记本电脑，后发现自己的兴趣还是在技术上，于是 瞄准了证券电脑技术的开发。 张金毅在开发证券电脑技术方面可谓费尽周折。他首先看好电脑委托系统，还到泰国考察语音卡市场， 但回国一看，国内这方面的电脑商一大把，激烈的市场竞争使这一行几乎没什么利润。后来他又准备搞柜台交易系统，干起来才发现服务量太大，绝不是他的几个人的小公司能应对得了的。几番折腾，把他经商 的“原始积累”消耗殆尽。最后，他把目光瞄准了证券技术分析系统。 当时，国内分析软件均是由台湾或泰国开发的将行情显示与技术分析融于一屏的工作站系统，而且在 国内已全面推开。这种情况下，想在分析系统上有所作为是很难的。但张金毅并未知难而退，他在进行市 场调研时发现，深圳股市当时实施的是“T+O”交易制度，买进卖出相当频繁，要求电脑商提供更快捷的交 易分析武器。张金毅受电话委托系统的启发，决定开发集即时行情、技术分析、委托查询于一体的超级工 作站。此时，有朋友劝他干脆走捷径，照学“钱龙” 、 “建功” 。有人则担心他失败。他说，这本来就是国内 的一个空白点，自己是从零起步的，失败了，大不了再回到零。凭着他准确的判断和果断的抉择，1993 年 5 月，他注册成立了深圳金技有限公司，很快开发成功了既可显示深沪股市大盘、个股的多种即时信息， 又可进行静态和动态的技术分析，还可直接用键盘下单、撤单、查询的“金技股市分析系统” 。该系统一经 证券商使用，立即引起轰动，金技也一举成功。而今，已走过四年漫漫求索路的金技公司，在国内一直是 仅次于“钱龙”的证券电脑商。有人戏言，国内股民不知“金技” ，就像“美国人不知华盛顿，法国人不知 拿破仑” 。金技的今日，当然要归功于金技股市分析系统的先进性，归功于张金毅的果敢准确的战略选择。 可是，在业务顺利进展的同时，张金毅被琐碎的事务缠住了身，逐渐地在战略问题思考上出现了“败 招” 。1995 年，他把企业的人力和财力投到了国债期货分析软件的开发上。而当软件开发出来、正准备 全力推入市场时，国家规定于 1995 年 5 月 18 日起停办国债期货交易。顷刻间，一切付出都化为乌有。如 今提起这次错误的选择，他还心有余悸。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1 张金毅最初经商时替人推销笔记本电脑，此与其后来成功开发证券电脑技术有什么联系（ A. 没有联系，因为笔记本电脑与他后来开发的证券分析系统是极不相同的产品? B. 没有直接的联系，只不过使他个人发展道路从推销产品转到从事技术开发的方面来 C. 有一定的联系，至少使他学会了从市场的角度考虑经营问题? D. 有一定的联系，因为推销笔记本电脑与推销证券分析系统的技巧相同 2 张金毅是什么样的企业家？其决策风格倾向于何种类型( A．创业型，经验决策风格 C．管理型，科学决策风格 A．差别化战略 C．集中一点战略 4 张金毅开发证券分析系统的决策是属于( 确定型的战略决策 C．不确定型的战略决策 A．投入期 C．成熟期 A. 一般环境，复杂化 C．具体环境、复杂化 A. 估量机会，确立目标 B. 明确计划的前提条件 C. 提出备选方案，经过比较分析，确定最佳方案 D. 拟定派生计划，并通过预算使计划数字化 8 张金毅前后两次战略决策的成败对比，说明了哪一点( ) ) B．确定型的战术决策 D．不确定型的战术决策? ) B．成长期 D．哀退期 ) B．一般环境、动荡 D．具体环境、动荡 ) ) B．投资型，科学决策风格 D．放任型，民主决策风格 ) B．成本领先战略 D．难以判断 ）3 在国内电脑市场竞争中，金技公司采取了何种经营战略(5 在金技成立并正式开发股市分析系统时，该市场处于产品寿命周期的哪一阶段(6 国家有关停办国债期货交易的规定，使金技公司的哪一部分环境发生了什么变化(7 金技公司在国债期货分析软件开发上的失败，主要归因于以下哪方面的工作没做好(A. 张是一个缺乏概念技能的管理者 B. 张作为企业高层管理者不懂得授权的艺术 C. 张具有技术技能但在经营上是瞎猫撞死耗子，不适宜担任高层管理工作 D. 张需要在决策与领导能力方面加强锻炼和学习，才能胜任高层管理工作 （二）逐渐巩固了领导地位的首席执行官*土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公 司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着 T 恤衫和牛仔裤来上班，谁也分 不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派 风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司， 他照章办事， 十分传统， 与土星公司的风格相去甚远。 公司管理人员对他的态度是： 看看这家伙能呆多久?! 看来，冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午 8 点半开始，可 有一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说： “我再说一次，本 公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午 5 点之前向我递交辞职报告。从现在开始 到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就 是我和你们一起干了。 ”到下午 5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。 从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨 下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能 形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减 15%，这引起公司一些 高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为： “我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打 败 IBM 对我来说太有挑战性了。 ”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶： “我不 能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一 个感谢和表扬我们干得棒的人。 ” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说： “琼斯要我把原料成本削减 15%，他还拿着一根 胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起， 我另找出路。 ” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子” 。以前， 他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他 的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多跑基 层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了 如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。 然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对 他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1 琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式（ A． 同是民主式的 C. 分别是专制式和放任式的 2 土星公司执行班子的最高负责人应该是( A. 留任的董事会主席*）B. 分别是民主式和放任式的 D. 分别是专制式和民主式的 ) B. 首席执行官琼斯案例材料摘自《36 小时管理学课程》 ，191～193 页。C. 副总经理威廉 3 土星公司的组织结构设计是( A. 职能结构 C. 事业部结构 A. 下行沟通 C. 横向沟通 A. 任务因素 C. 保健因素 6 研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种( A. 安全需要 C. 自我实现需要 A. 社交方面的需要 C. 成就上的需要 )D. 职位尚空缺的总经理 B. 简单结构 D. 子公司结构 ) B. 上行沟通 D. 斜向沟通 ) B. 关系因素 D. 激励因素 ) B. 尊重需要 D. 社会需要 ) B. 权力上的需要 D. 生理上的需要 )4 土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的(5 公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于(7 琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施(8 生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的下列分析哪个是正确的( A. 琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神激励 B. 采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会兑现奖金 C. 以期望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同 D. 采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样 9 琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式( A. 正强化 C. 自然消退 A. 法定权力 C. 个人影响力 A. 关系型和任务型 C. 专制式和民主式 ( ) B. 完全任务型的 B. 惩罚 D. 负强化 )10 琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力( B. 奖励和强制权力 D. 专家权力 ) B. 任务型和关系型 D. 民主式和放任式)11 琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式(12 土星电脑公司各方面工作走上正轨后，适应电脑市场多变和激烈竞争的形势，琼斯的领导方式将变为 A. 完全关系型的C. 以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式 D. 以任务型为主，在个别场合配之以关系型的领导方式 [案例 1] 玩忽职守，悲剧由生 6 月 10 日凌晨 5 点 30 分，随着一阵轰轰的巨响，某地磷矿一矿区所有的地面建筑和设施全部被泥石流埋 没。许多的职工和家属还没来得及从睡梦中醒来，便被无情的沙石吞噬了。事故造成 284 人死亡，直接经 济损失达 510 万元。 事故的发生，激起了人民群众对少数官僚主义严重、玩忽职守的领导干部的极大愤慨，也引起了有关部门 的高度关注。在调查事故发生的原因及有关事实后，公安部门依法逮捕了对此事故负有直接责任的某地区 燃化局副局长史某和副局长兼党委副书记张某。同年年底，检察机关对史某和张某提起公诉。 事件的经过是这样的：某地区磷矿一矿区坐落于悬崖下面。4 月 5 日，该矿区的领导接到报告，得知悬崖裂缝有扩大的趋势， 已经对矿区的设备安全和职工家属的生命财产构成了威胁，于是及时向地区燃化局的 领导报告了险情。4 月 20 日，地区燃化局的冯局长和负责安全生产工作的副局长史某听取了工程师关于矿 区险情的报告。尔后，冯局长向矿务局做出了如下“指示”：消除大家的紧张情绪，继续掘进，不要搞大 疏散，不能惊慌失措，但也不能麻痹大意。冯局长的“指示”下达以后，在矿务局的干部和群众中引起了 强烈的不满。人们意见纷纷，有些群众抱怨说：“他们当官的只知道坐在上面发号施令，也不到这里来看 看。要是让他们住在这里，看他们着急不着急!”“连生命安全都得不到保证，还叫人怎么安心生产!” 4 月 25 日， 矿区领导再次来到地区燃化局反映干部群众的意见， 并要求上级领导重视此事， 能够做出积极、 慎重的决策。当时，负责接待和听取汇报的史某表示自己无法做出决定，又请来燃化局的副局长兼常委党 委副书记张某共同研究。张某也表示自己决定不了，要向局党委汇报， 向上级请示。然而，事后张、史两 人都把此事抛在脑后，既没有将矿区危崖的情况提交党委讨论，也没有向上级领导请示汇报。5 月 10 日， 矿区领导又向张某汇报矿区危崖裂缝的紧急情况。张某当时满口应承，表示要召开局党委会研究研究，并 声称要到现场“会诊”。可是，过后张某没有召开党委会，也未派人到矿区来给危崖“会诊”。到 5 月 20 日，仍末见燃化局领导采取任何措施，矿区的危崖即将崩塌的迹象却越来越明显了。矿区领导心急如火， 再三催促上级领导做出决定。在此情况下，地区燃化局才召开了一次危崖分析会议，局级的领导干部只有 张某一人到会。会上，张某只说了一句话：磷矿一矿区的危崖出现了裂缝，请过去看一下。然后张某以牙 痛为由退出了会场。会后，局领导还是没有对矿区危崖的险情给予足够的重视。 5 月 30 日，地区燃化局的“安全月”检查组也向副局长史某报告该矿区“山顶裂缝，岩石滚动，危及人身 和设备安全”的严重情况。对此，史某未予理睬。 6 月 6 日，矿区危崖的情况已经非常严重，岩石的裂缝又向下延伸了 20 厘米，悬崖的整体斜降了 40 厘米。 悬崖上和裂缝中不断有石头滚到矿区。下午 4 点，矿区领导又打电话向燃化局告急。接电话的局安全科副 科长听了情况汇报后，认为情况确实严重，于是马上向史某报告，可是史某却无动于衷，未做任何处置， 叫这位副科长去找张某，把“皮球”踢给别人。而张某碰巧又不在局里，直到晚上 7 点张某回来时，安全 科副科长才向张某作了汇报。张某的答复是：“明天请个工程师去看看。”当天晚上 5 点 30 分，矿区的部 分危崖倒塌，塌落下来的岩石有 1 000 立方米。矿区领导一边下令和布置停产并撤退人员，一边连夜向地 区燃化局报告。晚上 11 点钟，矿区领导再次打电话给燃化局， 向接电话的安全科副科长详细报告了矿区 的危急情况，该副科长在电话中答应马上向领导汇报； 同时，让他们“停止生产，撤退人员，加强观察”。 这时，局里的几位领导都早已安然入睡， 因此，安全科副科长只好找行政科长商量，行政科长说：“你答 复的三条都很好，明天再说吧。” 然而，大自然的变化不等人，6 月 10~I 早晨 5 点 30 分，危崖崩塌的悲剧终于发生了! 根据以上案例，回答下列问题： 21．事故发生根本原因在于( )。 A．行政领导体制的原因 B．矿务局领导缺乏当断则断的魄力 C．缺乏保障安全生产的制度 D．燃化局领导严重违背责、权、职相统一的原则 22．矿区崩塌事件进一步说明，在公共组织中，行政领导者首先必须具备( )。 A．良好的个性特征 B．高超的智力特征 C．良好的工作特质 D．良好的身体素质 23．根据管理方格论，可以把燃化局领导的管理归为( )。 A．1，1 型管理 B．5，5 型管理 C．9，9 型管理 D．1，9 型管理 24．矿区有关人员多次向燃化局领导汇报未果，说明沟通失败。你认为沟通失败的主要原因是( )。 A．沟通焦虑 B．观念障碍 C．角色障碍 D．心理障碍 25．从矿区崩岩事件中可以吸取的教训是( )。 A．要做好领导工作，不仅要求领导者具有较高的业务素质，而且要有较高的政治素质B．在公共管理中民主式的领导方式更有利于实行控制 C．任何领导体制都必须贯彻责、权、职统一的原则 D．A 项、B 项和 C 项 分析题：1999 年，S 市从上级扶贫办得到 5 0002；的扶贫款。由于该市经济发展长期滞后，机关工作人员 住房条件一直较差，市委书记提议从扶贫款中拿出 2000~善机关工作人员住房。S 市市委常委会是一个非常 团结的集体，该书记的提议在常委会上非常顺利地通过了。就在相关基础项目上马不久，当地群众知道了 内情，纷纷上访。很快，上级调查组进驻 S 市。调查组在与常委们个别谈话时发现，很多常委当时就觉得 做法不妥，但是又怕影响团结，所以就没有提出不同意见。 试以小组意识理论分析上述决策，并说明如何避免小组意识给决策带来的危害。 答：S 市挪用扶贫款的决策很显危在旦夕是小组意识影响的结果。小组意识表现出这样一系列特征： (1)一致性思维。 (2)有倾向性地选择。 (3)极端化盲目情绪。 (4)对群众的过分信任。 (5)很强的群体凝聚力。 (6)群体成员的共同性。 要避免小组意识的危害，应该采取以下措施： (1)决策小组的领导成员应该鼓励成员尽可能多地提出怀疑和反对意见，在小组讨论中 为意见的交锋创造良好的气氛。 (2)不要一开始就表明对方案的倾向性。 (3)建立一些独立的政策计划和政策评估小组。 (4)把决策小组分拆成更小的小组。 (5)决策小组成员可以和信得过的组外人士交换意见。 (6)鼓励邀请专家和有关人士参加决策会议。 (7)领导者在决策会议上应该暗中派一个“魔鬼”角色。 (8)不要轻易满足简单的“一致”，在成员形成完全一致的意见后，应该再开一次会议， 专门提出疑问，并认真加以研究。 (结合背景材料，小组意识特征和对策措施各答出三点即可。)案例分析步骤： 1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例 案例描述 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据， 年维修费用预算 80 万，年维修费用少于 80 万给予奖励，超过 80 万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是 否合理？ 某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维 修部能排除该故障的人员被派往江西， 经理有权命令江西的维修人员返回武汉， 但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的 费用是 500 元（500 元从维修预算内扣除） ，武汉飞机不能正常起飞一天的费用是 2-3 万（费 用由航空公司支付） ，如何解决该问题？ 航空公司问题分析 维修部为了节约 500 元，使航空公司蒙受 2-3 万的损失， 问题的原因是： 1． 职业道德 2． 考核指标不健全 3． 激励政策 4． 信息非对称性 航空公司问题解决方法 1． 收权 2． 速度、质量和数量作为考评的标准 3． 激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述 一家广告公司，92 年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97 年 发现公司内部问题： 1． 广告创意人员过去完成任务需 5 天左右，现在 7-8 天还没有完成，进一步了解到创意人 员为其他公司做， 2． 广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题？ 广告公司案例分析 过程不可观察 外在监督机制效果不好 结果不可观察 外在激励机制效果不好 自我监督自我激励――股权分配 制度上：疑人 心态上：信人 3、领导： 案例介绍： 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作 20 年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对 自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外 企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。 但是在张颖就职后遇到很多问 题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么 样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经 理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己 的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 案例分析： 由于领导风格的不同导致了这样的结果， 赵兰是参与式的领导风格， 张颖的领导风格是集权 式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。 对于实践的指导意义： 对于一个被提升的机会， 你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的， 是因为 原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。 如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人， 首先应看到由于该部门已经很优秀， 所以业绩提升的空间已经很小， 原任也会非常关注她原来所在的部门， 而且下属会与原任领导有非常特 殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的 做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些， 不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下 属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。 如果你被任命为业绩很差部门的负责人， 首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有 人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一 两个很难对付的下属， 而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致， 因此首先 你应先了解领导对该部门的期望是什么， 这一点是非常重要的， 然后找下属谈如何改进部门 的工作， 是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的， 对于难 以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他， 以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。 4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论 案例《格兰仕多元化战略》描述 格兰仕 20 亿是不是在炒作 据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入 20 亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。 据行内人士认为，一期投入 20 亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入 （据悉，美的家用空调投资 5000 万元） 。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再 打 3－5 年时间，再打造一个&世界第一&的长线形产品专业化生产基地。 商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微 波炉后尘， 价格将出现雪崩。 因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型， 而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行 业苦不堪言。 格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍， 格兰仕经过几年的市场调研， 认为空调器也开始进入 市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家 庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目 前有一定程度的竞争， 但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。 从世界市场 来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战 略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到 800 万台，重点在 分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为 500 万台。冰箱虽然进入成熟期，但 全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。 由此格兰仕坚持走专业化分工协作， 不会同综合型家电企业直接做销售终端， 充分利用社会 资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控 风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最 高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个 全球型的&生产车间&，向市场提供质优价廉服务好的产品。 在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上 市公司必须保持高利润率和高增长率， 如果空调和冰箱等变成微利产品， 上市公司就会失去 投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只 有几十元或者更少一些， 上市公司是无法坚持下去的， 因为股民尤其是长线投资者看到回报 远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上 市公司会一落千丈， 所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水， 靠二级市场的炒作， 只是一种泡沫， 这又恰恰是格兰仕的优势所在， 我们的对手弱势正是格兰仕的强势。 当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看 几年或更长一些时间来比较， 假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了， 世界早就大统一了。 格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。 值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了&反 击&。据俞光昌先生介绍 1999 年这家企业的产品销售收入 46 亿元左右，产品销售利润 1900 万元左右，负债 25 亿多元，净资产 18 亿多元，应收款 11 亿元左右，存贷 12 亿元左右，从 其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入 2000 万元，离 2 亿元还差很远，投入 10 亿触 网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。 空调行业平均利润率在 30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱， 增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在 25％左右，广东 一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有 35％的毛利率是很难进一步发展的。 俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡 沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上 市公司产品销售收入近 50 亿元， 产品销售利润仅为 1000 多万元， 主要靠营业外收入来支撑， 主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂 OEM 贴牌来实施所谓 &品牌延伸&，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过 净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机 格兰仕再造产业悬念 9 月１９日，被竞争对手、媒体称为&枭雄&、&杀手&、&屠夫&的格兰仕集团首次对外宣布， 将投资２０亿进军空调、 冰箱制冷业， 并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。 格兰仕向来以专业化著称， 且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业， 总成本领先和集中一 点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大 步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保 密，只透露这是和６家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股） ，但格兰仕此举 似乎不像是&空穴来风&，倒像是谋定而后动。５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中 精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前， 格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为 其选择的第二个经济增长点。 格兰仕再次制造了产业悬念： 格兰仕为什么要进军空调、 冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面 临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？ １９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。 回避规模不经济 &格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。& 俞尧昌开门见山地对记者说。 他进一步解释道： 现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国 内还是国际看均已达到很高， 基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标， 在这个时候进军制 冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。 格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２０ ０万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点， 如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再 有大的发展空间， 格兰仕必须选择第二个产品， 格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经 济。 记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特 点，但 由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的， 最终几乎都导致了实际意义 上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这 与支撑格兰仕运作的企业制度有关， 早在１９９４年格兰仕就成功地进行了企业改制， 现在 格兰仕股份中有８０％被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。 机会大于威