淘宝网络营销怎么降低成本_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
淘宝网络营销怎么降低成本
破仑网络累积13年网络营销经验，13年来只专...|
总评分0.0|
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢互联网+国家战略智库
? ? ? ? ? ?
当前位置： &
& 实战：五皇冠卖家教你如何降低推广成本
实战：五皇冠卖家教你如何降低推广成本
&&日08:38&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)都说流量是敲开订单大门的金钥匙，不花钱做高流量是所有商家追求的。在推广费用越来越高，平均一个CPC达到5块甚至10块的今天，节省更多推广成本成了众多商家心头好。今天小编就整理了一个五皇冠卖家分享的实操性营销攻略，希望各位卖家能够有所受用，提炼出匹配自己的最佳方案。　　开发一个新客户是维护一个老客户成本的6倍还多，就相当于老客户和新客户都成交了一单，新客户的推广费用是60元而老客户的费用只有10元，所以这个就是很多商家维护好CRM过后，不仅销售业绩好，而且动态评分高，而且推广投资少了。　　但是实际上，CRM维护前期并没有特别的轻松，一般正常我是建议你的客户数达到100时候，就应该要去维护，但是很多的商家缺把精力全部用在怎么开直通车，怎么做钻石展位，怎么去做，但是都无视了这个最省钱的方法，因此今天在这里，我希望没有做CRM客户管理的可以考虑立即去做了，下面就分享我的实操方法，这个方法不一定每个人都管用，如果你有更好的方法很高兴你可以出来和我们分享，让大家共同进步。　　CRM客户维护主要分为下面三个步骤：　　第一：收集客户资料　　第二：客户档案管理　　第三：应该记录那些　　第四：客户回访关怀　　第一：怎么去收集客户资料　　1.可以从卖家中心中选定好相应的时间直接导出客户资料并将客户资料进行按照自己想要的分类分好　　2.就是在刚刚开店的时候就使用CRM系统或者是ERP自带CRM，这样可以再ERP里面操作，并且不放过一个客户【这个是我一直在用的】　　第二：客户档案管理　　1.可以自己建立EXCEL表格去管理　　2.在ERP系统或者CRM系统中直接管理，【正常系统都是管理好的，你只需要平时分分类就可以了】　　第三：应该记录什么样子的？　　根据行业和类目不同，所需的记录数据也是不一样，这里拿母婴益智类玩具作为来说　　1.宝宝的年龄生日【等宝宝大点了可以再推荐妈妈其他的玩具】　　2.妈妈接受玩具的价格区间【商品上架或者是做时候可以针对性的通知】　　3.妈妈的职业【可以根据妈妈职业，判断出妈妈的方式，从而针对性推荐产品】　　还有其他的一些数据就不一一列举了　　第四：客户回访关怀　　那么上面都做好了，就开始做回访了，实际上在记录数据时候也是应该属于回访了，所以这里可以结合第三点来看。　　客户关怀方式注意方式和要点：　　1.短信关怀方式，再以下情况可以发送短信　　发货方面：发货短信通知 快件抵达客户所在城市短信通知　　售后维护方面：客户生日发送短信慰问，天气变化时候发送短信慰问，适当发送短信祝福　　大客户维护每个月电话回访【大客户界定根据自身店铺消费金额来定】　　店铺内大型活动短信通知，　　客户互动，建立微信作为客户互动渠道，增加客户粘度　　其他方面：　　1.老客户打标签客服接待必须第一时间反应接待　　2.老客户拍下之后及时提醒　　3.老客户包装必须区别新客户包装　　4.物流有特殊情况延迟的如果，延迟两天短信发送安抚延迟三天，电话安抚，安抚前提必须知道为什么延迟　　5.老客户签收，必须发送短信致谢　　以上就是客户维护方面的四个主要方面　　下面再简单说一下会员的发展策略：　　1.在最佳时机，用最合适的价格，对最合适的客户提供最合适的产品和高质量服务　　2.提升方法：给予客户增值服务创造需求推荐高质量商品激励会员　　会员的分级可以参考下面的表格&5%15%20%60%40%第四级&&&36%&第三级&&16%&&第二级&8%&&&第一级&&&&&　　各位可以再根据每一等级来制定相关的金额第一级也相当于蓝海领域，这个表格也是反映出整个会员的一个筛选过程。　　小结明确店铺定位，筛选会员要精确，把老客户当做朋友一样去用心服务，相信你会节省推广成本累计更多粉丝达到意向不到的效果。（来源：在线）
&&&&8月21日，中国电子商务研究中心发布《2017年(上)中国电子商务用户体验与投诉监测报告》(PDF下载)。报告揭晓了五份榜单、64家平台上榜。1）平台零售电商：苏宁易购、唯品会、京东、国美在线、卷皮、亚马逊中国、拼多多、返利网、当当网、淘宝网/天猫；2）垂直零售电商：美囤妈妈、途虎养车网、网易严选、华为商城、贝贝网、聚美优品、乐视商城、小米商城、好乐买、天天网；3）跨境进口电商：蜜芽、网易考拉海购、丰趣海淘、海狐海淘、宝贝格子、洋码头、达令、冰帆海淘、西集网、小红书、55海淘、HIGO、比呀比海淘；4）生活服务电商：去哪儿、飞猪、美团、饿了么、携程、摩拜单车、百度糯米、易到用车、大众点评、同程旅游、马蜂窝、途牛旅游、艺龙旅行、阿卡索外教网、百度快行、发现旅行、穷游网、百合网、洗衣邦、滴滴出行；5）互联网金融：分期乐、工行融e购、拍拍贷、来分期、支付宝、易宝支付、来分期、京东金融、趣分期、翼支付、优分期、中行聪明购。
【】【】【】【】【】
「关键字」
& &（1）凡本中心注明“来源：中国电子商务研究中心”或带有中国电子商务研究中心水印LOGO的所有文字、图片、音频、视频及其他任何形式的作品 ，其版权均属中国电子商务研究中心所有，任何媒体、网站或个人未经本中心协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发布/发表。已与本中心协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明“稿件来源：中国电子商务研究中心”，违者本中心将依法追究责任。
& &（2）转载或引用本中心内容必须是以新闻性或资料性公共免费信息为使用目的的合理、善意引用，不得对本中心内容原意进行曲解、修改，同时必须保留本中心注明的“稿件来源”，并自负版权等法律责任。
& &（3）对于不当转载或引用本中心内容而引起的民事纷争、行政处理或其他损失，本中心不承担责任。
& &（4）凡本中心注明“来源：xxx（非中国电子商务研究中心）”的文/图等稿件，均转载自其它媒体、网站与机构，其转载目的在于传递更多信息，并不代表本中心赞同其观点和对其真实性负责，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容，如其他媒体、网站或个人从本网下载使用，必须保留本网注明的“稿件来源”，并自负版权等法律责任。& &（5）关于本中心发布的用户投诉稿件，信息均由用户通过本中心投诉通道提供，本中心不对其真实性负责，若内容真实性有误，请与本中心联系，本中心将在核实后进行处理。& &（6）对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本中心内容者，本中心保留追究其法律责任的权利。& &（7）如因作品内容、版权和其它问题需要同本中心联系的请发送相关内容至邮箱：）& &此版权声明解释权归中国电子商务研究中心所有。
　　导读：乔先生于2017年更换的华为mate9手机，使用不到半年，就出现摄像自启动及手机黑屏等故障。华为手机售后认为是手机进液导致主板短路，无奈乔先生自己付了1050元维修费。据中国电子商务投诉与维权公共服务平...
生态型企业：
行业热点：
曝光专区：
有以下事宜，请联系：&&
有以下事宜，请联系：
有以下事宜，请联系：
以下企业，请联系：
以下企业，请联系：
以下企业，请联系：
以下人士，请联系：
行业/频道：
产品/服务：
数据/研究：
导航/平台：
中国电子商务研究中心 版权所有如何降低运作终端的成本？
查看: 66545|
评论: 0|原作者: 本刊组织策划
控制运作终端的成本，再加上提升销量，即使因为降价而导致销售额停滞，也依然可以提高运作终端的投资回报——也就是说：你还是可以赚钱的！在风起云涌的终端拼杀时代，你的成本能降一点，或许你就赢了，尤其对于资金并不富裕的供应商更是这样。那么，如何才能有效降低终端管理成本呢？&&&&&& 第一集指& 引跳出终端成本管理的老思路文/徐成章大部分终端运作成本是有可能降低的，例如促销折让成本，到底是供应商负担，还是和卖场分摊，采用不同的谈判技巧，所获得的效果是不同的（请参见专题文章《促销折让，功劳也要有卖场的一半》）。但现实是，供应商对终端运作的成本控制还远未加以特别关注。有一部分管理者的想法是：用进攻来代替防守——与其投入精力去节省成本，不如把销量做大，来摊薄成本。对于很多不擅长成本管理的销售组织来说，这种思路暂时可堪一用。（请参见专题文章《提高销量是降低成本的最佳途径》）但一个企业的销售不可能永远增长，你总有一天要面对微利时代。即便你现在狂飙猛进，为什么不在做销量的同时把成本控制得更好呢？为了销量而冒死往卖场里冲，同时忽略成本管理，这一招值得吗？链接：成本领先战略迈克尔·波特认为：成本领先战略、差异化战略和专一化战略，任何一种战略都可以让你的公司或组织具有竞争优势。运作终端的营销组织同样可以选择其一。你可以成为专一运作某种终端（例如餐饮店）的高手，也可以利用差异化产品、配送能力等方面组合成为一个有差异化价值的高手。同样你可以选择成本领先战略，它讲究在经验积累的基础上，全力以赴降低成本，紧抓内部管理费用、促销费用，以及最大限度地减少广告等方面的成本费用。很多经销商选择代理更多商品来摊薄成本，但这只是消极的思路。成本领先战略要求全面的成本管理能力，而不只是用摊薄的方法——如果你在单个产品的终端运作上没有形成有系统有标准的做法，代理更多产品只能导致手忙脚乱，反而带来更多无谓的投入和更大的机会成本。实用的成本管理并不复杂，实施底线往往就看管理者本人的投入程度，甚至像一位经销商所说：“有时候就看你是否能抗拒人性的弱点，例如懒惰。”如今的很多供应商不肯精细分析终端运作成本的结构和来源，甚至有的都不清楚成本浪费在何处！我们知道，管理者和组织，都是有惰性的，他们习惯于以往的业务模式，因此很难再跳出来看看成本该怎么控制？尤其是对于已习惯大包大放的经销商，成本控制更是需要“跳出来”的思维——不要以为成本不需要管理，把节省成本的希望寄托在预算总量控制和前线销售将士的个人身上，很可能导致灾难——每位终端业务人员都在为指标奔忙，从根本上说，他们没有义务给投资人省钱。即使供应商有成本意识，但这并不代表他能够进行成本主导的业务改进。例如有人曾经建议：经销商可将有关终端的所有成本进行分类，各个击破，针对其中单个成本进行分析和专项管理。但现实是:用这种方法控制成本，还需要以下条件：* 经销商老板有强烈的终端成本控制意识，而不是在该问题上选择逃避，把所有费用问题都归罪于上下游客户的问题。* 需要所有销售业务人员兼备成本控制意识，并可通过业务运作改善去节省成本。* 最好有一名财务经理来帮助这位经销商进行业务分析、成本核算和资金管理——有些成本问题，光靠销售方面的经验是看不到其潜在规律的。* 所有业务环节的人都应明白：能让你盈利的成本控制是靠“榨取”的方式一点一滴节省出来的，而能让你获得竞争优势的成本控制是靠系统计划、合作/信用和“智力性技术”换得的。当在老模式下无法节省成本时，需要不断从老方式中走出来，尝试更新的方法。* 节省费用≠节省成本：成本包括费用投入（直接费用和间接费用）、人工投入（时间和精力）和机会成本。这个道理并不复杂，对于有明显旺季、同质化竞品多的产品来说，往往你降低旺季前的进场费用，却可能增大机会成本和未来的费用投入——对手可能比你占用更多的零售商库存，获得更多的销售机会。回头你想再进入，就需要花费更多的资金、人力、物力。& &&&& 专题策划、组织：本刊编辑部组织：从粗放草率到精细专业文/李伟方一个运作终端的经销商，其成本管理发展可能是这样的：第一阶段：没有终端管理专项账簿；第二阶段：创建账簿，但没有严格管理，终端业务记一笔漏一笔，甚至当销售上支取了某项费用，就随手抄在某张纸的空白处；第三阶段：老板要求的账簿项目记全了，但单据核对不上，财务也不敢问销售人员；第四阶段：老板要求的账簿项目记全了，单据对上了，但管理费用、物流后勤费用等间接费用没法记录和分摊；第五阶段：该记的都记了，该摊的都摊了，但不懂得计算运作每件商品的成本；或者顺着老板大包大放的思路，只是把各种成本往商品总数上囫囵一摊，结果把好销的算亏了，把不好销的算盈利了。实际上，同样是往超市送了10批产品，畅销品与普通商品（差异化不高的商品）所耗费的成本是不同的。例如，普通商品所耗费的交易成本（销售人员耗费的精力和时间）和促销费用都会高，交易成本高导致销售人员要求更多的收入，将此打到畅销品上是不合算的；第六阶段：老板和财务人员仅仅知道几种重点规格的“销路很好”，但由于没有精细规范的分析方法，想从送往终端的各个品牌的几十甚至上百规格中，分辨出哪种商品的销售对整体业绩的贡献更大几乎是不可能的——这实际上增加了运作终端的机会损失。……在这个过程中，始终伴随一个组织进化的过程。成本控制的开始可能是老板管理财务，接着他的家人上阵，但最终他将不得不聘请专业的财务人员。而且随着终端生意额的扩大，他需要更多更专业的财务人员。但在现实的中国，我们绝不能相信财务人员介入终端运作的能力，因为这还取决于财务人员到底能有多了解终端业务的特性。如果财务人员能够清楚不同商品组合的销售贡献是不同的，那么他对销售经理的帮助是很大的。（请参见专题文章《不同商品组合对单店业绩和投入成本的影响》）财务人员不能深入实际业务，就应尽量培训销售人员掌握更多的财务知识。根据经验，让终端业务员每天记录自己的业务数据是非常好的方法——很多节省成本的分析方法并不难，但全在你是否经常操作，用起来熟不熟。但财务人员的作用不可忽视——在达成销售额之前，如果没有人来制衡，销售人员的花钱权力就会被滥用。而当该经销商的终端年销售额达到1000万元以上时，由于权限明确，很可能财务人员和销售人员之间的隔阂会更大。财务会说：你要费用，先把前期业绩和费用给我报清楚再说。销售回嘴：等你算完，人家卖场促销期早过了。为了让财务人员及时准确地获知销售经理的成本耗费，又让销售经理准确理解财务人员的资金运行信息，我们建议最好在销售部门下设置财务数据分析人员。同样地，由于中国中小零售商信用情况不佳（大零售商也未必佳），为了使零售客户的信用情况得到公正评价，不让信用管理成为空谈，则应当在销售部门和财务部门之间设立专门的信用部门。根据有些供应商的经验，这个部门只要两个人就够了，他们至少可以成为专业的账期计算和催账讨账人员，而这是销售人员不便做、财务经理不会做的。只要几名专业人员，就可能降低你10%的内部成本和20%的终端运作资金占压成本。管理：从混沌一片到分类可查——ABC作业成本法指引的终端成本分类法文/刘& 卫从整个成本控制的发展历史看，一个企业能真正开始对单件产品的成本进行控制，是开始于经济学鼻祖亚当·斯密“论分工” 的那个时代：大家按流程分工做大头针，你熔钢我拉丝他剪切，能让效率提升几百几千倍。实际上，这种纵向流程也同样成就了成本管理的精细化——以前一帮人混着干，一个人干所有环节，到头来效率低不算，你知道他生产了多少大头针，但你也不知道他用了几下锤子，用了多少炉火和煤。但当有人专门管理熔炉时，成本就有责任人了——纵向分工正是我们能精细考察产品成本的基础。成本管理的方法已经进化到ABC作业成本法，就是把整个业务分成各个作业点，对每个点进行成本的核算和管理，这样更容易进行控制。还有种成本规划法，就是设定一个销售额和利润额，然后回头设计各环节的成本控制目标。和超市合作时，情况也一样。人家超市是专业谈判跟你谈，专业物流管库存，专业销售管卖货；你供应商这里是一个销售人员把所有都管了。结果，他懂得在谈判中节省进场费用，可他不管你送货路线是否费汽油；他为了销售指标往卖场压货，可他不管这家店在财务方面是否安全；他为了帮做终端的经销商出货而申请活动、申请费用，才不管你总部决策和管理费用有多高，你老总有多累。国外的MBA讲究：可测量的才是可管理的。在我国，达不到靠数据管理的程度，但一定要清楚：能准确定位成本点才能去管理它。万不能让成本混在一块，最后就只能抓住最显眼的寥寥几个项目。按流程来做的一种分类方法是这样的：从围绕终端的整个纵向运作流程角度——在你分类后，必须苦思冥想和积累应付和配合运用这些成本点的方法，要落实到纸面上。每个方面节省成本的途径都有很多，或者说该方面的成本投入可以降低其他方面的成本，例如研究顾客需求后带来的成本降低是很多人忽视的（其中部分成本点如促销的控制请参见：专题文章《高价值赠品节省成本》）；而对于终端成本支出的大项如促销，采取系统而精心计划的控制能得到事半功倍的效果。（请参见专题文章《如何事半功倍地操作节日促销》）各环节管理目标是有可能互相矛盾的，例如：降低人员费用可能会降低激励效果，降低物流费用预算可能会导致零售客户满意度下降。最大的矛盾是：你想靠专业化分工、请专业人士来提高效率，保证成本控制，但多加一个人，就多加一份成本。因此，在没必要进行组织变革的时候，对自己终端业务进行成本点分类的最大效用是：帮助供应商无遗漏地盯紧成本发生的地方，并随时采取好的经验做法去补救，同时将经验和方法记录下来，最后让销售管理人员负责去坚持执行。终端作业：从单打独斗到系统效应——终端业务成本管理执行的发展文/刘常铨当你在公共汽车上站立，一只手抓横杠，在遇到急转弯时（我们假定司机开得很野蛮），你的这只手将为保持身体不外抛而很用力——它在耗费巨大的能量，它在耗费成本。你可以再加一只手上去，它分担成本，但这并不能保证你总体用力的减少。而最省力的方法是：你让自己整个身体向汽车所拐的那个弯道的圆心倾斜，当倾斜到一定角度，你会感到，即使你手上不再用多大力抓住横杠，你也能保持平衡——本来就有的身体重力帮你抵消了一部分离心力，你的额外耗费大大减少了。供应商运作终端的成本控制执行者的发展，同样也遵循这个由点到系统的原则。广东的很多企业以前在做终端时（当时零售客户都是各地百货店），都是派一个业务员去横扫天下，给他的直接人工费用很低，其他费用要么定死了让他省着花，要么让他从第一单的销售回款里提取。当然，成本管理也就全着落在这个人身上了。但那是几年前的情形了。现在商超的业务越来越复杂——很简单的一个数据是，现在任何一个城市的单位面积里终端数量大大增多，而那些大型店对供应商的要求则更复杂，因此只凭一个业务员打天下，恐怕连一家店的订单都无法满足，更别说成本控制了。因此用小组控制乃至公司级的方法，才可能满足需求。（见下表）表中强调了终端标准化作业的重要性。我们知道，一名销售人员往往面对数十个终端，经销商所要覆盖的店大大小小加起来可能更多，如果动作不能标准化，最后你以为你运用了“一店一策”的方法，但其实损失的销售机会可能是最大的。（请参见专题文章《是谁偷走了他们的时间？》）另外，如果不在一些终端业绩统计和考评、终端经理管理职责上进行标准化，就很容易形成内部大量的争吵、谈判——如果供应商内部的交易成本高企，那还有什么精力去面对终端？自己就是一盘散沙，毫无竞争力。有人说“业务员+促销员”有什么能降低成本的地方？实际上在酒类经销商中，有很多这方面的案例：例如业务员每天和重点促销员进行沟通和总结，同时针对问题进行指点，每周聚集手下促销员碰头交流经验，其间往往一两个小技巧，就能帮所有促销员降低与酒类终端沟通的成本和突发性损失。另外，小组式的工作方式也是给组织内部上了“润滑剂”。而如果业务员能跳出以往模式，从外部资源上找机会，则可能在促销员投入方面节省更多成本——毕竟人工费是成本的大项目。（请参见专题文章《在专职促销之外降低费用》）另外，终端管理如同打仗，除了不同岗位人员和不同级别人员的配合外，更要注意避免“主帅不力，累死三军”的现象。如果在最初规划时策略就不对头，到下面执行不到位的情况就更多。而最初如果打终端的计划得当，则节省的费用和投入可能令人吃惊。（请参见专题文章《钱少的时候怎么办？》）该表格同样强调了与终端的公共关系的建立。实践表明，在中国市场“一个人情能抵数万投入”——关系能降低大量的与终端的交易成本。而且建设人际关系这一点，与合同谈判不一样，它需要定期的沟通，不然人家就把你忘了；它还需要系统的沟通，只有低层人员参与的情况，往往被卖场认为是瞧不起他。决策：从投机冒险到掌控机会成本文/陈建华当供应商长叹一声：“唉！早知如此，年初我就不该那么冒险。应该考察一下，一开始就选餐饮终端，而不选进商超了！”那为什么他在最初决策时那么急躁？供应商到了该考虑机会成本的时候了。尽管大卖场的人流是够吸引人的，但厂家和经销商手里的流动资金都多不到哪里去！所以不要图省事而草草计划。不然也许有一天，你就会仰天长叹：“还不如把钱借给朋友呢！”本来年初你把资金用来做A产品，或借给别人，能带来1万元的利润或利息收入，但你选择了B产品，结果一点额外收入都没有。这1万元就是你的机会成本。经济学家布坎南说：机会成本描述了稀缺与决策二者之间的基本关系——就是说当你手里的资源不多时，你没法同时去做两种产品；当你决策选择了其中一种，那么你因为没做另一种产品而失去的收益就是机会成本。做管理决策时一定要考虑机会成本。在宏观调控银根收紧的情况下，你更要注重机会成本，因为你的钱只够做一次选择！别指望会计人员能帮你控制机会成本。第一，大部分会计人员不熟悉终端业务；第二，绝大多数会计所学的“成本”都是你实际投入的成本，他们根本想不到帮你做决策来降低机会成本。因此，选择任何一项有关终端的决策，供应商都要慎重处理：从选择产品开始，到资金投入、人员分配、铺货策略、进场谈判和日常运作，每多一次细心的策划、考察和执行，就可能减少高额的机会成本！从机会成本这个角度上，做大销量、做好内部管理、让业务流程标准化、做好业务总结等等，都是一致的。第二集实& 战促销折让，功劳也要有卖场的一半文/刘孝明说到这点，其实是最简单不过了，只是我们在工作中很容易忽略而已。很多时候一接到上面的特价通知，我们的第一个反应就是马上告诉卖场的采购：我们要在你们那里搞特价促销了！我对你的支持够味吧。以此来博得卖场采购的欢心。这样做不是不好，而是太心急了，急得本来可以让卖场承担部分折让费用的机会都没了。大家都知道，在影响卖场采购的工作业绩评估标准中，促销活动的开展及销量的提升是一个很重要的因素。有些时候，你不搞促销，他们自己都会搞。如果你能够给他促销政策，采购也愿意用某些条件来交换——我们跟采购谈进场的时候不是经常用到这一招吗？为什么合作之后就忘了呢？通常的做法是在作出促销决策之后，先找采购聊聊天，让他们想个办法提提销量——别忘了提高销量不只是我们的责任，而且也是采购的责任。这时采购就会叫我们向公司争取争取搞个促销，我们也跟着叫他们到卖场想想办法，最后的结果一般是双方承担商品打折后利润损失的一半。当然，有时我们也会用我们没有承担的那一半通过赠品的形式作为下次促销的补偿。这样，既搞好了与采购的关系，也为公司节约了一部分促销费用。所以，大家以后搞特价促销的时候，千万不要逞个人英雄主义，一定要把促销的功劳让卖场也分享一半。提高销量是降低成本的最佳途径文/朱新建& 王& 宏诚然，降低终端运作成本的途径有很多，物流和库存管理、资金流转速度、人员管理、客情关系的维护等诸多方面的优化，均可以降低成本。但我们有一观点：不论何种形式的成本降低，绝不能影响终端销量，否则极有可能出现“省了盐坏了酱”的结局。只有有了销量才能在卖场站住脚，只有有了销量才能支撑品牌的大树，也只有有了销量才能分摊终端运作与管理中的成本。提高销量是降低成本的最佳途径，影响销量的成本降低是没有价值的。本文借助终端促销运作来做说明。改变惯例通过特价促销提升销售业绩，开拓新客源，抑制竞品销售，在卖场广被采用。选择非主力型号的产品做特价促销，降低特价商品导购提成也司空见惯。厂商习惯了这种做法，导购员也接受了这种现实——毕竟大家认为是特价促销降低了利润，那么降低成本也是常理。但是，我们却建议另一种相反的操作方法：用主销型号做促销。为什么这么做呢？道理有三：事关销量。促销首先是要聚集人气、提升销量。而任何一个公司的主销型号，大都是性价比较高、消费者比较认可的产品。拿主销型号做促销，与用非主销型号（或是淘汰型号）做促销，对消费者的吸引力肯定截然不同，销量结果肯定不一样。而且用后者，聚人气的目的就很难达到。再者，同一导购员在推介主力型号时，他的语言动作都将是非常流畅的，而在推介非主销型号时一般都会很勉强。事关卖场的认可和支持。因为促销活动通常都会辅以DM、TG（堆头）、DEMO（演示）等配合，而这些资源在卖场里都是有限的。用非主销型号做促销，促销效果连你自己都没底，你怎么从卖场获取TG、DEMO的支持？或碰上卖场向你漫天要价，你能不望而却步？卖场人员也是有销售指标考核的，他们也需要销量。只有你的促销产生了好的销售，他才会在好的销售时机出现时，首先想到你；也只有好的销售，你才有下次合作的机会；只有好的销售，你才能得到TG、DEMO的支持；也只有好的销售，当卖场的销售出现危机时，卖场经理才会请你帮助解围，完成卖场的销售任务。创造了这样的条件，你甚至可以获取免费的卖场资源。否则，卖场对我们促销能力会产生怀疑，以后的促销将很难得以开展。长此以往，不要说是给予卖场场地等支持了，恐怕连促销机会都难争取到。事关导购员的积极性。决胜在终端，终端做不好，就变成“中断”了。而终端是靠人做的，所以导购员的积极性尤为重要。导购人员的工资构成一般情况下都是底薪+提成，提成在工资中基本上占到一半甚至绝大部分。而由于促销品项提成降低，就会削弱导购员的参与意识，此种情况下导购员肯定是不会去大力推介促销机型的，而是尽力向消费者推介主销机型（高提成产品），如此使得促销活动的效果大打折扣。因此还不如用主销机，提高导购提成，以激发其能量，用更多销量摊费用。选择主销型号作为促销品，提高导购提成标准的观点和做法，特别适合三种情况：一是在与卖场合作初期，需要得到认可时；二是卖场对品牌的销售出现信任危机时；三是与卖场的合作关系出现危机时。提高特价商品导购提成标准的观念，一方面在获得卖场的认可和支持，激发导购员的工作积极性的同时，提高了销量。反过来，通过销量的提升而带给卖场的信心，才能获得更多的促销时机和支持，激发导购更大的热情。所以说提高销量是降低成本的最佳途径，影响销量的成本降低是没有价值的。这也是本人在实际的操作中一直所坚持的。【案例】A公司主力机型是“艺多星”，因此在报纸广告、电视广告、灯箱广告、POP等所有诉求上都围绕着“艺多星”，该型号产品占了公司销售总额的40%；同时公司也有一款低价机“至爱宝宝”，大部分时间促销机型都是“至爱宝宝”。在一次经销会议上有人提出，近来做促销效果不理想。据了解，经销商选促销机型大都是“至爱宝宝”，因为“艺多星”是主要利润来源，如果做促销，心理上感觉划不来。但是，我熟悉的A公司长沙经销商操作重要促销活动，都是用主力机型促销，并提高促销品项的提成标准，借此激起消费者的参与兴趣，提高导购人员的积极性，每次都取得了成功。2003年长沙市场一举进入公司销售前六名。业内人士熟知，长沙的零售业变革速度快，国际连锁家乐福、沃尔玛、麦德龙；国内连锁新一佳；区域连锁家润多；家电专业连锁国美、有有电器；本地家电通程、泰阳，还有台资好又多等几十个卖场，齐聚在这个只有170万人口的城市。经销商同这些大型卖场谈判，本身就已是处于弱势地位。而该长沙经销商由于只是经营一个厂家产品，在当地经销商中又是实力较小的，在同上述这些国际性大卖场、连锁卖场谈判时地位更是非常弱势的。因此在最开始几次操作促销活动时，遇到了极大的阻力——卖场收取非常高的费用，提供的位置也是较差的，配合程度相当差。但由于该长沙经销商一直坚持逆向原则——拿主力机型促销、促销机型高提成，从而最大限度地整合了所有的资源，达到了促销效果最大化。几次活动下来，现在圈子里都知道他操作促销活动成功率非常高，所以现在长沙的几大卖场，在销售较淡、在业绩下滑时，都会想到这位经销商，而此时给的支持也是非常大的——免费的场地，最佳的陈列位，降低扣点甚至负扣点，等等。长沙的卖场运作渐入佳境，只要长沙经销商提出促销，卖场基本上都会同意并全力配合。由于其出色表现，年终他也获得了公司的“卖场最佳运作奖”，当选为年度星级经销商。秘诀何在？长沙经销商坦言：只要有战略性促销的眼光，采用逆向促销的方法，协调好促销中的每一个环节，就能够调动起消费者和导购员的兴趣，提升你的销量，树立起卖场信心，才能让进场费用和其他交易费用更低，创造更多机会。有销量，所有问题都将会迎刃而解。不同商品组合对单店业绩和投入成本的影响文/李伟方我们用一个著名的会计案例来说明：你感觉会给你带来损失的商品，实际上在商品组合里却带来了收益。A经销商在某地独家代理B公司商品，分两种规格：B1和B2。由于B2价格高一点，他认为B1在当地好卖，就按6比4的比例订货：B1订了6000件，B2订了4000件。这10000件商品都通过当地的C超市进行分销。本来A从B那里拿货时，商定B1和B2的零售价分别是：3.80元和5.40元。结果到了超市谈判，发现B2规格已经有竞品是5.40元，于是在和C商量后，上报B把B2的终端零售价调整为5.38元，但以此条件获得了比较短的账期。A还是觉得有点亏，而且B1的竞品价格都在3.82元以上，就把B1的价格调整为3.81元。忙活完销售期第一阶段后，A算一下，发现B1销出去6100件，B2销出去4500件。虽然B2增长得多一些，但A经销商还是有点看不起B2。“B1卖得还是多！”底下业务员也说在B2这个规格不如B1卖得多。于是A想把订货比例放更高一点，例如B1比B2是6.5比3.5，甚至7比3。但厂家的销售经理小胡提醒他别忙，分析一下销售报表再说。小胡：虽然A老板你按当时预计的销售额算如下——好像B2比B1赚得少，但实际上的销售额是：你看实际上卖B2比卖B1赚得多了，你的总收入是多了！只不过因为超市压款，所以你没注意到B2的贡献。在价格上，卖B2肯定要比卖B1损失一些，你在B2上降价0.02元，在B1上提价0.01元，按实际销售量来说，在B2上你亏了90元（0.02×4500），在B1上你多赚了61元（0.01×6100）。但你看：实际上B2带来的销售额增长非常大，早抵消掉价格的变化。如果你想细致地明了两种商品组合的变化到底对销售额影响有多大，那么可以用组合差异公式：组合差异=（实际销售比重%—计划销售比重%）×实际总销量×计划零售价在财务会计中，该公式表示商品组合比重的变化对销售额的影响。请看上例：也就是说，B1比重的下降使销售额减少了986.86元，但B2比重的提高却使销售额增加了1042.38元。那么，A该做什么呢？A应继续提高订购B2的比重，直到它引起的销售额上升与B1比重下降引起的销售额减少相等为止。如果我们假设经销商A加价率是5%，零售商C在此基础上加价15%，那么很容易就算出新的销售组合比重（57.55%∶42.45%）下投入的资金比以往多出大约 2500多元，还是低于销售额的增长。何况，B2的账期还要短呢！低价格、高价值赠品节省成本文/刘孝明赠品不一定是高价格，但一定要是高价值。赠品促销最大的困惑就在于：不知道顾客最想要的是什么。很多企划人员都从自己的心理，或是自己身边人的消费习惯，去估摸顾客的想法，因此才会出现买什么送什么还不如对手直接降价好。例如，从牙刷到电饭煲都当赠品送了，但销量却没有达到预期效果。为什么会这样呢？主要原因就在于我们没有对消费者心理进行细分，只是想当然地认为他们会喜欢什么，这样，促销费用的流失也就很正常了。在一次促销对抗中，对手首先在传统终端发起买产品送配件的促销活动。由于我们这个行业的独特性，产品的某些配件容易损坏，因此这个活动吸引了较多的顾客去购买。我们当时很急也想跟随他们搞，但后来通过市场调查，我们发现到传统终端买产品的很多都是女孩子，她们一般都是受老板所托来买产品的。赠送配件的促销严格来说是针对她们老板的，对她们而言，送一个配件远远不如送一个小饰品来得实惠。如果我们另辟蹊径送点女孩子喜欢的东西，会产生什么样的效果呢？所以当我们开展买挂烫机送披肩的活动后，大受女孩子的欢迎，销量一路上升。对手20元的配件赠送在10元一条的披肩面前，显得黯然失色，找不着北。紧接着，我们趁热打铁，在各大商场也按这个方法开展了一场买一送一的促销活动。促销效果怎样呢？一个月下来，商场的销量大大出乎我们的意料，销量平平，消费者对这种披肩根本就不放在眼里，因为来大商场消费的人用一个10块钱的披肩做服饰搭配，只会让她们那些几千块一件的衣服蒙羞！怎么办呢？面对这些胃口比较大的顾客，我们总不能送飞机吧？送不了飞机就送舒适。这些顾客对待赠品的要求并不是贵不贵的问题。而是好不好的问题，她们想要的赠品不一定是高价格，但一定要是高价值。我们从顾客烫衣服时的感受出发，专门研制了一个手柄护套作为赠品，使顾客在使用挂烫机的时候，能够让她宝贵的手比平时多了一种更为舒适的感觉。这种感觉还真的不错，这些胃口较大的顾客就是喜欢这种温馨的小呵护，一个3块钱的护套作赠品，就是比一个10块钱的披肩作赠品要有效。两周下来，光是一个区域的赠品成本就节省了700元。现在回头想想，促销活动的效果好不好与投入的钱多不多不一定就成正比，很多费用的流失在于我们没有认真地去想想：怎样才能在搞好促销的同时，也能把口袋握紧。如何事半功倍地操作节日促销文/黄& 静& 潘文富张老板最得意的是国庆当天，在A卖场进行的“中老年健康义诊”火爆至极，队排得有几十米，当天销售突破五万元。这可是平常一个月的销售额呢！采购也高兴得拍着张老板的肩膀说“不错不错，有效果”。最终他的销售额比去年同期多了五十多万，增长了40%！看着每天的销售报表数字节节高，张老板长吁一口气：“这些促销活动和堆码抢得好！”可不是，竞争对手李老板今年什么促销都没有拿到，店内堆码也没有，销售还不到自己的四分之一，去年可是他占上风呢！想到这些张老板心里就解气：幸亏自己今年动作快，想起那段争抢假日促销权的日子，张老板真是感慨颇多。卖场资源是有限的，如果不能抢得好位置好机会，就大大增加了销售损失的几率。但如何降低这方面的机会成本，却是一件需要细致考虑的事情。如何促成好促销机会如何取得节假日的促销机会，并很好地操作，已成为每个供应商都非常关心的问题。我们可以从人、地、时、事、物等几个方面来介绍一些操作方法，有助于供应商更有效地取得节假日促销权，事半功倍地操作节日促销。1.选择时机，掌握主动。一般来讲，KA卖场对自己的年度促销都有一个预先的计划，从促销档期、促销主题、商品组合、广告推广、行销活动等方面作了详细安排，会在某个节假日来临的前两个月就着手谈判准备了。供应商若是有意取得该期间的促销权，就必须了解KA卖场的促销计划，并尽早与相关采购联系。通常最先谈节日促销的供应商会占据主动，先入为主嘛。不然等你觉得假日快来了再去谈，就已经来不及了，只能眼巴巴地看着机会被对手拿走，白白丧失销售的好时机。所以，你的促销计划一定要跟着KA卖场的计划走，而且你的计划还要比它更提前！还要积极主动跟进谈判！2.选择地点和位置。这个地点包括：什么卖场、什么位置。你如果没有足够的费用和资源做所有的大卖场，就一定要根据自身的实际情况，在配送、费用、销售、合作关系等方面做仔细的测算，尽快确定要做促销的卖场，并进行跟踪谈判。如果谈判不顺利，还来得及更换卖场。要是犹豫不决拖延时间，最后可能想做的卖场一家也做不了，因为你的对手也在抢促销机会。另一方面，确定了卖场之后，就要在谈判中确定你所需要的促销区：是货架端头，还是地堆的陈列形式。不同的商品摆在不同的地方用不同的陈列方式，很可能销售结果有很大的差异，而且费用要求也是不一样的。要用少的钱拿到更好的位置，这就要结合其他方面来谈判了。（详见表1）3.选择商品和促销方式。节假日的特点在于它通常是有季节和主题性的，如春节就是年货的旺季，端午是粽子、烟酒礼盒的高峰，因此节日促销除了要销量和利润之外，还有一个很重要的特点是凸显时令和引领消费，这就必须要靠适销的有特色的商品来实现。供应商要合理运用促销费用和促销资源，不然很可能就是费了力气讨不到好。另外，如何在竞争中打败竞争对手，让卖场选择你，一个重要的方法就是你的促销要有特色，要跳出降价、买赠的老一套，越有新意越有机会。聪明的厂方会征求卖场的意见，与卖场共同协商，让卖场感觉这个促销是为自己量身定做的，即使你投入的费用比其他对手少，因为独特，它不选择你选择谁呢？哪个采购都喜欢资源自己独享，这样能表明自己能力强，供应商为什么就不能从这方面动脑筋呢？这样的方案成本并不高。（详见表2）4.选择相应的推广活动。节假日的时候，卖场通常会做大力气的包装和推广，策划自己的行销方案和活动，并针对节假日的促销主题做整体的气氛布置，营造热闹的销售氛围，吸引更多的顾客。这是个值得厂方借力的好时机，因为宣传是免费的，广告是免费的，旺盛的人气是免费的，你只需要根据实际情况决定做什么样的活动就可以了，是ROAD SHOW，还是免费品尝还是抽奖等等。如果能跟卖场联合来进行活动那是最好不过，所有的采购都会欢迎，因为行销活动是对单一产品促销的良好补充，能更好地提升产品促销效果。所以，当你干巴巴地为了促销和堆码着急时，不如做个差异化的思考：配合产品选择一个相应的推广活动！甚至有时候，因为一个出色的行销活动，还能得到原本没有的产品促销机会呢！其实，一个热热闹闹的推广活动可能花不了一个堆码的钱，可是那种火热的气氛和感觉是很有感召力的。相比较单一的产品促销，这种“有鱼有肉又有菜”的丰盛促销大餐，采购会觉得很有面子很有成就感，这比多收费用来得更有意思。这也是花小钱办大事的一个方法啊！促销执行掌控要点做好以上的几个方面，基本上就可以有比较大的机会争取到节假日促销的机会了，但是核心点还是要有好的商品和好的促销方式。之后还有以下几点要注意的事项，它们在一定程度上关系着促销执行的实际效果。1.做好促销的预案。包括活动内容、费用投入、谈判步骤、紧急事故处理方案。在促销谈判的过程中可以根据进度和发生的情况随时调整方向，采取后备处理方法，应对各种情况。因为谁也不能预料在谈判中会发生什么，可能是卖场的变数，可能是竞争对手的变数，也可能是人员的变数。要尽量把这些变数影响减少到最低，将可能的损失降到最低。保证节假日促销的效果，必须做好完整的预案。（详见表3）2.注意促销协议的签订。当你把节假日促销谈好之后，别忘了签订完整的促销协议书，包括：价格、货量、时段、陈列位置、陈列大小、费用多少等条款。这样做的目的一方面是让促销活动明确化书面化，另一个方面是给自己一个保障，以备必要的时候可以作为合法的凭证维护自己的权利。现在的KA卖场是很强势的，擅自调整变更促销的事件是屡见不鲜，所以，供应商还是多留个心眼的好。3.节假日的人力安排。节假日通常也是休假的时候，如果供应商争取到了KA卖场的节假日促销机会，就一定要在人力上做合理的安排，包括：业务员、促销员、司机、会计、发货员等相关岗位的工作人员。尤其是业务员不仅自己要上班，还要监督促销员和其他岗位与这个促销活动有关系的人员的到岗情况。在卖场中经常发生货卖完了，不是业务员不在，就是司机不在，或是会计不在，结果送不了货，眼睁睁看着缺货没有业绩，真是非常可惜。4.客情的维护。良好的合作关系不是一天就形成的，感情是长期培养的结果。不要指望平常不登门，节假日就上门谈促销。没有平日的常来常往，没有日常与采购的良好沟通，一旦你真的需要支持的时候，采购会对你有什么好脸色？所以，一定要注意在非节假日或者采购有业绩困难的时候给予必要的帮助和支持。说白了，与卖场的合作就是与采购的合作，你必须知道怎么去获得采购的认同。节假日促销的重要性是每个供应商都了解的，在具体的操作过程中，却因为这样或那样的原因不一定都能做得很好。既然为节假日促销投入和花费了那么大的时间与精力，当然希望取得销售、利润的大丰收。了解KA卖场的有关节假日促销的操作流程和技巧，能使自己的谈判事半功倍，在时间、人力、资源上节约了，促销效果同样可以保证。是谁偷走了他们的时间？——业务员的时间成本文/封& 韬在“终端”被史无前例地高频率使用的今天，各大厂商为了更好地服务终端，几乎无一例外地将销售人员拜访终端的方式区域化、线路化，为的是规范销售人员的作业方式，提高销售人员的工作效率。但只是粗糙的区域化线路化就能指引销售人员节省投入吗？我们发现：很多销售人员早出晚归，工作兢兢业业，但是销售指标达成却很低。这些可怜的小伙子经常抱怨时间不够用。他们的时间真的不够用吗？是谁偷走了他们的时间？【案例】Y市三面临海，是S省最先对外开放的一个地级城市，也是百事最早建立营业所的所在地。经过一段时间的运营，百事Y市营业所的销售经理王经理发现，销售代表姜小宁的工作特别努力，每天第一个出门，最晚一个回来，其所负责的线路上，产品的陈列、POP的张贴都不错。可是令人不解的是：姜小宁总是完成不了规定的拜访线路，成交率也不高，销量达成也落在其他销售代表的后面。同时，送货人员也反映姜小宁的订单最难送。最危险的是，长期的这种局面已经影响到了姜小宁的积极性，他开始抱怨自己的线路不好，客户质量较差，自己的时间也不够用。在招聘时，姜小宁是王经理所看好的一个“苗子”。于是王经理决定和姜小宁一起拜访客户，看看他的问题存在于哪里。经过和姜小宁两天的共同工作，答案很快明确了！王经理发现姜小宁的问题主要存在于三个方面。第一，线路安排不合理。在区域性线路拜访过程中，销售人员拜访的线路应该将自己既定的区域划分成每日拜访的环形区域，就是说销售人员每日拜访的第一个客户所在的起点，应该也是每日拜访的最后一个客户所在的终点，这样不用将大量的时间浪费在往返的路途上。一般来说，厂商的物流配送基本按照销售人员的拜访线路送货，合理的拜访线路也利于提高配送的效率。王经理发现，姜小宁将自己既定的区域划分成直线区域，也就是说他每日拜访的第一个客户所在的起点在直线的这边，而拜访的最后一个客户所在的终点则在直线的那边。他每天完成自己的拜访以后，都得从直线那边的终点回到这边的起点，这就意味着姜小宁每天的销售拜访流程的最后，必须有一部分时间消耗在路途上。他的拜访路线的不合理，提高了配送的难度，自然增加送货人员的成本和抱怨。第二，客户级别划分不明确。在终端服务过程里，销售人员每日拜访的客户数以40～45个比较科学。这样的话，除去行政工作、终端客户之间的路途所用时间、休息和用餐时间，平均到每个终端客户处的实际拜访时间也只有8分钟～10分钟，在8分钟～10分钟之内完成一个终端售点客户的拜访服务工作，要求销售人员必须训练有素，否则要么在一个店里浪费更多时间，要么因匆忙而无法提供良好服务。按照每周5个工作日计算，一个销售人员每周的拜访客户总数也只有200～225个，而对一个有300万人口的城市来说，终端售点最保守的数字大概在3个（每万人拥有1～1.3个售点），那就意味着必须有175～200的销售人员才能服务得过来。这在实际中是一个不可能达到的数字，大多数厂商在这种规模的城市中投入的人员只有60～100人，这就意味着每个销售人员服务的终端售点的数字在350～650之间，每日拜访要达到70～130才能完成。面对这样一个人员配置和实际终端售点比例远远失衡的问题，厂商的解决方式不一。有的厂商延长劳动时间：每天工作10小时，每周工作6～7天，为此支付很少的报酬甚至不支付报酬。有的厂商则强行要求销售人员每日拜访客户数达到70～80个。这两种方式都是非常短视的：前者会引起销售人员不满情绪，时间久了将引起销售团队的动荡，后者要么将会引起终端客户服务质量的严重下降，要么逼迫销售人员弄虚作假，带来更大的管理成本。那么怎样解决这个棘手的问题呢？在销售人员每日的拜访路线上，不是所有的客户都是一样的。他们的经营场所位置、经营方法或是周边的环境，都会对终端售点的生意产生影响。于是，一箱饮料在张三处3天就买完了，在李四处1个月了还剩了两瓶。显然，这两个客户的级别是不一样的。面对线路上众多的而级别不一样的终端售点，销售人员的拜访方式不应该一视同仁，而应该根据其经营情况划分级别后，制定不同的拜访周期。比如某销售人员的每日拜访客户总数为100个，按正常的拜访需要至少两天的时间才能完成，但是如果根据级别划分为一级客户20个，拜访周期每周一次，二级客户30个，拜访周期两周一次，三级客户50个，拜访周期四周一次，这样每日实际拜访的客户只有47.5个，基本上可以按照正常拜访程序在1天内完成。这样不仅可以解决销售人员劳动力的紧缺问题，也保证了售点得到正常的服务。王经理发现，姜小宁在安排自己拜访客户时，没有加以任何区分，一视同仁地进行拜访工作，这不仅造成他每日的工作时间奇缺，而且使很多优质客户（一级客户）得不到正常的服务，而很多接受正常服务的非优质客户（二、三级客户），则因为自身的原因贡献不了太多的销量，造成了姜小宁的销量指标低下。第三，突发事件过多。在销售人员的日常拜访中，经常会有当日拜访的线路之外的客户所产生的一些问题发生，我们称之为销售中的“突发事件”。比如，客户突然断货、促销执行中产生纠纷、陈列位置突然更换等。销售人员要花费很多时间打电话，或者临时改变路线，去解决这些突发事件，这对于销售人员当日的拜访会造成很大影响，也会影响到整周甚至整个月的拜访计划。在销售过程中，突发事件的发生是不可能绝对避免的，但是可以采取一些必要的步骤尽量减少，这就要求销售人员在销售拜访的过程中提高拜访一次性成功的几率。比如像客户的突然断货，原因在于销售拜访时，销售人员的建议订单量低于客户的安全库存。所以销售人员拜访时应该加大建议订单量，等于或略大于客户的安全库存；和客户在促销执行中产生纠纷，原因在于和客户进行促销谈判时的表达不够清晰，缺乏明确的促销协议。所以销售人员在拜访时进行促销谈判，必须尽可能清晰地将促销活动的细节表达清楚，最好签订促销协议；陈列位置被突然更换，原因则在于对于竞品信息了解不够，和客户的客情不够坚定，才被抢占陈列位置。所以销售人员在拜访时要多多了解竞品情况，和客户加强沟通，增进客情。王经理发现，姜小宁在自己销售拜访过程中一次性拜访成功的几率不高，也就是说在他的拜访过程中会产生很多遗留问题。因为拜访时间过少，销售阐述不够清楚，或者担心客户的异议过多导致损失订单，他总是过多地迁就客户。这暂时会取得表面的平和，但却给以后埋下了祸因，引起了很多“突发事件”。在发现了姜小宁销售拜访中存在的三个问题以后，针对这些问题，王经理安排了一次对姜小宁的特别辅导，让他切实看清楚了自己的问题所在，并引导他自己提出了解决问题的方法。经过这次特殊辅导，姜小宁在很短的时间内改善了自己的工作方式，解决了存在的问题，工作效率得到了很大的提高，取得了很快的成长，在2001年得到了S省百事的嘉奖，获得了“优秀销售代表”的称号。销售人员经常抱怨自己的时间不够用，很多时候其实没有任何人偷走他们的时间，偷走他们时间的人其实是他们自己。销售人员应该从销售拜访的实际中发现问题，提高工作效率，为自己争取到更多的时间，也为企业节省了成本。在专职促销之外降低费用文/刘孝明在经理办公室经常可以看到这样一幕：促销主管：“经理，我们在某某卖场要上几个促销员才行，要是再销不动，商场那边可能会让我们撤场了，抛开公司给我们的销售任务不说，白交了进场费也很不爽啊。”财务主管:“经理，从这个季度的财务报表来看，我们在某某卖场的销售处于亏损状态，主要原因是促销员的工资提成超过了他所售产品的利润，我建议把这些卖场的促销员撤下来，不然我们可顶不住了。”一般来说，除了销量很好的卖场要有专职促销员以外，另外还有三种方式运作卖场，降低费用。第一种方式，我们找到代理其他公司产品的供应商也做我们的代理商，借用他们的渠道和促销员卖产品，我们只出提成就行了。这样，我们每个卖场都可以节省一笔进场费和一个促销员。说出来大家可能还不会相信，就连飞利浦的某些区域代理商也成为我们借力的合作伙伴。第二种方式，与其他供应商合作，两三家位置相近的供应商共同请一个促销员，大家分担促销员的工资，提成按销量各自支付。这样一来，促销员有了更多的提成，底薪即使少一点也都无所谓了，相反，因为收入有了提高，积极性也随之有了更大的提高。当然，也许也人会说：“第一，我要维护我们的形象不能这样做；第二要是生意好的时候促销员该卖谁的呢？”对于这个问题，我的回答是：“第一，如果有实力有资源那就采取战略性亏损自己独自搞；如果没有，那就先使自己在卖场生存下去以后再说其他的话；第二，要是生意很好了，就不用跟别人合请促销员了，要是偶尔顾客多一点，促销员也可以采用答一拖二招呼三的方式与顾客沟通”。第三种方式，找不到合作伙伴的，我们就在卖场偷偷地找一个别人的促销员做我们的兼职促销员，只给提成不给底薪。虽然没有专职的促销那样尽心尽力，但总比没有人推销自己的产品要好很多吧。钱少的时候怎么办？——系统降低终端运作成本的思路与实战案例文/程绍珊很多销售管理者在打终端时，都习惯于从一些小的角度入手去考虑如何节省成本。的确，一点一滴地从实际运作中节省费用，的确可以带来盈利。但我要强调的是：为什么不在进终端前的系统规划阶段就实施精细的决策呢？系统决策，不但可以降低具体操作中的实际成本，也能最大可能地降低机会成本。那么，面对复杂的终端格局，如何进行系统性思考呢？这里提供一种基本的思路：运作终端之三种维度要做终端市场，一般可按三个维度来依次思考自身策略：1.区域市场规划：先跳出“进店”的束缚，考虑选择什么样的市场来进行终端运作，或者你这位经理/经销商目前正在面对的是什么类型的区域市场，进而才能做下一步考虑；2.终端类型规划：在实际调研的基础上，对区域内的店铺进行分类，以便于采取不同的策略；3.运作方式规划：在确定上两点后，再针对各类型单店，确定具体的运作方式，包括产品组合、促销组合、陈列标准和成本管理责任人等。这三种规划环环相扣，互相支撑。区域市场规划，这是最基本的要求，但也是做终端时最容易忽视的。本来管理者手里的费用支持就少，还不考虑区域的特性，一下就开始具体运作，往往随着铺货节奏被终端打乱，在有限的费用约束下，顾了这头，顾不了那头，最后全盘皆输！实用的市场分类就是分为两种：利基市场和竞争市场。简单说，对于我方，利基市场就是指客流量大，利润水平高，而且我方实力占优，盈利点多，能获得更多的终端合作的市场；而竞争市场指对手实力强大，而我方相对不具有优势的市场。对于利基市场，建议用两种思路来运作：高低结合与点面结合。高低结合是指：做核心市场（市区）和做区域市场（郊县）结合，抓形象也要抓销量，吸引高消费群的同时向低消费群体分销；而点面结合是指：做大终端的同时做小终端，用几个核心卖场结合大量的社区小店。我们一般说的用核心卖场造势，用社区小店走量，就是指这个。但很多人把这个策略简单化了。在大店造势是为什么？不是简单地去进场，去亮品牌，去吸引其他店进货，更重要的是利用产品组合、促销组合和陈列等具体运作手段，去打击对手，去取得压倒对手的优势。而在竞争市场，对手的实力强大，而你可能还是个二三线牌子，就尽量不要考虑什么“全面出击”了，你要想省成本，绝对不能跟有钱人在所有点上硬碰硬。最好的做法是“重点突破”——对手在这个商圈里的三家大卖场中销量都占优势，卖场都倾向于和他合作，那你就不要一下子就拼命要搞定三家店，选一家就可以了。选择哪家呢？一般选择对手客情关系最弱的那家。选下来做什么？狙击对手。靠什么？靠客情关系，靠终端拦截，靠产品，靠陈列，靠实实在在的销量。在这个点上做起来后，或者在大店成功的几率实在很小，就不如去做“面”上的功夫。你可以全面打小店——除了少数几个大公司，没有哪个供应商能做到大小通吃，点面都做得好的。其实在小店你一样可以造势，贴POP，挂灯笼，做陈列，基本动作达标后，强大的对手根本就无法把你赶尽杀绝了。我这几年深刻体会到两点，与大家分享：做大店不如做小店，做小店走量更多；在核心市场做不如在区域市场做，区域市场更省成本，但效果更好。这是国情决定的。当然这些点能结合更好，“中心造势，周边取量”是可以活用的——区域市场也有核心店和核心顾客群。具体运作规划层面的东西很多，我有几点体会，请看链接。产品组合：产品进店，避免把错误的商品放到错误的终端去，增加机会成本。大卖场就是用来做形象展示，是用来造势的，但同时要给店方以信心，又不能不顾成本，因此建议拿两种商品进去：新产品和利润型产品，主推利润型产品，展示形象性产品。而小店就要做主销产品、走量的产品。进场费用：一般大型连锁终端，你进入时是先谈总部，再谈分店，它两头都要钱的，而且店方的意外费用因素更多。因此它总部跟你谈时，你在自己的费用预算中一定要为门店留有余量，因此对他总部建议的基本项目费用可以交，但其他支出一定要把握住。剩下的事就是面对面去与店长谈，跟他们谈，关系是很重要的——无论外资内资都一样，所谓日久生情好办事。那怎么才能降低这个沟通成本呢？我们总结了一个诀窍：原来，现在中国零售市场非常缺好店长，因此很多店长被企业间挖来挖去，往往隔了一段时间，一个新店的店长、店助都是原来的熟人。这提醒我们：一定要做好店长档案（包括其他终端人士档案），锁定这些人，他到哪，哪里我方的谈判就能更顺利一些。如果不能与终端人士建立长期友好的关系，每次沟通都是临时抱佛脚，那成本就太高了！陈列位：陈列位的费用有很多种减少的方法，但有一种“长痛不如短痛”的方法。尤其对于有明显淡旺季的商品，例如保健酒，他们终端对供应商的商品销售规律把握得比较清楚了。夏天端架费要你400元/月，冬天就能飞涨到5000元/月！因此你不如利用零售商需要流动资金的需求，一开始就用10000元买断全年，其实是很省的。然后淡季推常销品，旺季推礼品，回报率就高了。促销：刚才说了，临时抱佛脚是最费成本的，如果人家终端的采购和顾客一整年没见过你，到旺季你再去教育去推广，自然成本就高。所以我劝大家一定要做好淡季促销。淡季促销怎么做？除了常规方法外，在竞争对手也抢促销位置的情况下，最好的方法是做联合促销，就是找跟自己产品反季节的产品做联合促销。比如你做保健酒，那么就可以做“卖XX空调/家居/饮品，送XX保健酒”，这样让采购和顾客淡季不忘你，旺季就可以少投成本了。因为采购对品牌的推广力度也很放心了，于是给的支持也大。这样算下来，其实一年里的总花销是少了！小成本攻大市场的案例我们曾受一家新疆葡萄酒公司委托，要帮他们打开S市市场的终端之门。S市是中国零售市场发育最好的地方之一，店方采购能力都比较强，对商品理解比较深。但这里的消费示范效应又是最强的，终端间的商品结构模仿快。区域市场规划那我们是否就要直接进S市，找那些旺铺大店做形象呢？不行，不是没想过，是成本约束太大！公司要求我们打S市，但一共才批给我们6万元的投入，其中还是3万元现金+3万元的酒！6万元投入，做几家市区核心店或许可行，但还是太少了，恐怕还没开始砸就没了。我们就定了个策略：沿郊县滚动，最后进攻S市。S市的郊县，消费能力非常强，有些县整体比S市市民还富裕。但我们决定还是从排名最后的几个县做起，当然一开始就只能做一个F县——为了节省成本。终端类型规划选好市场后，因为几乎没可能切出一块费用做广告推广，于是我们立刻开始做终端调研，准备进终端。最初是在餐饮终端和商超终端间选择。但商超渠道跟直接饮用品尝还隔着一层，如果做品尝促销，成本太高。于是我们就定下“餐饮推动，分销取量”的路线。怎么用餐饮终端来造势？我们调研到：F县餐饮终端有几百家，其中尤以F1、F2、F3、F4是最高档的，其中F1和F2是商务人士的聚集地，F3和F4是官员公款消费的集中地。我们造势就要靠这两类顾客了——很简单，他们是当地消费市场的意见领袖！如果打开这四个终端之门，就等于省去了大批的推广费用。运作方式规划但要知道，光F1一家，进店费就要20000元！这个成本我们肯定受不了。暂时不进场可以，但必须要先让F县店方管理者知道我们，于是先派业务员去接洽一下。接洽过程中有个规定：一定要当场开瓶给店方上上下下品尝一下（新疆葡萄酒，品质和口味上没有问题）。让对方有个积极印象后，我们开始给F县的餐饮店老板发请柬，请他们来干什么？我们没有钱办什么高档产品发布会，就要从另一个方面考虑“高档次”——我们办了个免费的“现代酒店管理高层研讨会”，号称从北京请的专家。F县餐饮界从没有机会参加这种专业会议，老板们学习热情很高（该县酒店淘汰率每年达到30%，新生率也是30%），一下子来了200家左右的管理人。于是我们讲课占了一大部分时间，其余时间就开成了产品发布会，会场有介绍，午餐请品尝，会议结束后每个人送两瓶酒，送一个工艺品（新疆带来的免费品）。在会议上我们就向那四家重点店透露了，五一节马上到了，你让我进店，我就给你安排免费的新疆民族歌舞团演出，绝对原汁原味！于是四家店都决定免费让我们进店了。进了店，还得让我们的酒上台面，得让顾客看见并品尝。我们就设计好了给店家的优惠：比如顾客消费200元送一瓶酒；顾客点特色菜送一瓶酒；酒店以前给顾客送瓜子，但那个上火，我就支持你一批葡萄干让你送，多营养！免费歌舞队更是促销利器：只要你顾客想看，席前就有两个人跳舞，跳敬酒舞，帮你倒葡萄酒——舞者就是导购，关键是要让你喝下去，喝光，然后再点一瓶。舞蹈队的成本高吗？不高，都是葡萄酒公司的员工，新疆人，各个都会跳民族舞。你就是要告诉他们怎么把跳舞和劝酒结合起来就行。五一节后，本来四大酒店喝进口酒，结果被我们的葡萄酒占去一大块市场。四大酒店一高兴，其他酒店也跟着进货。品牌有口碑后，我们同时开始用普通规格铺小店，也不用什么费用。那里开始走量后，才进超市。F县城做满后，我们就到下边镇上做巡回演出，把整个县做透。然后向周遍县滚动，这时就开始招商来做了，用经销商的资金来做（我们的初始费用的确花得差不多了，开始靠终端回款）。在郊区县都做完后，S市就有经销商主动找我们了，于是确立一个总经销，开始在S市按“点面结合”的路子操作了。编辑：张& 斌编辑：陈德荣编辑：范超伟编辑：高冬梅编辑：王& 晨
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2004年11期,转载请注明出处。
金销商中国商家阵营，经销商第一权威自媒体平台！
Powered by
河南销售与市场杂志社有限公司