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我在知乎关于《
》做的回答。
既然业务逻辑复杂，那意味着项目前期的业务建模、需求分析、分析设计极为重要，直接抛开这几个阶段进入技术实施开发阶段，不管套用什么设计模式、架构模式，系统的扩展性肯定难以保证。
项目的扩展性虽然最终体现为系统架构、技术实现的扩展性，但系统扩展性的根源在于系统业务架构及业务模型的扩展性。大家经常骂xx系统烂、扩展性差，大都将原因归结为技术实现烂，但总结那些成功的大型项目或产品的最佳实践，原因都会有：某某是业务专家，对xx业务很熟悉，能够衔接业务与技术。因此一个好的项目角色中，应该有行业专家/领域专家、业务过程分析师、系统分析师、软件架构师等角色，从业务架构、信息架构、技术架构保证系统的扩展性。
具体怎样进行业务建模，搭建良好的业务架构和业务模型，从而为技术架构、信息架构、技术实现奠定良好基础，有一些较为成熟的软件开发过程可供参考。例如 RUP（Rational Unified Process，统一软件开发过程)。一个标准的RUP工作流程包括：业务建模，需求分析，分析设计，实施开发，测试，部署，配置和变更管理，项目管理，环境。当然RUP只是一个方法论，且过于庞大，大部分项目很难完整执行其过程，需要根据实际情况进行裁剪，但其方法论对于复杂业务逻辑系统的建设具有指导意义。像互联网产品设计中常用的用例分析技术就源于RUP。
因此对于题主描述的一个复杂系统，标准的过程应当在业务建模，需求分析，分析设计，实施开发，测试，部署完整过程的分析设计（与开发语言无关）或实施开发（分析设计的成果映射为具体语言，例如Java、.NET等）阶段才考虑设计模式、架构模式的引入。设计模式的使用会经历僵化-&固化-&优化的阶段，类似禅修中“看山是山、看水是水”的三个阶段，才能体会模式的运用之妙。
值得强调的是：如果是偏交易（例如支付、金融）的系统，在考虑扩展性时候，一定要将信息架构、信息模型的扩展性纳入到考虑范围，此类系统数据模型至关重要，也不可能频繁变动。
上面描述方法的特别适用与传统软件、系统集成等需求偏稳定的项目，对于互联网偏创新性的项目就不一定完全适用了，此类项目的现实情况如下：业务模式不确定，会不停试错，验证模式；需求不停变化，要求能够快速响应；全新的行业，没有行业专家，没有行业标杆可借鉴（至多有跨界标杆可参考）；此时候，类似精益创业、Scrum之类的敏捷开发模式更适合，但对于复杂的业务而言，业务建模-&需求分析-&分析设计的理念仍然值得参考借鉴。
最后，最最重要的是：完美系统的架构和扩展性是管理出来的、持续重构出来的。正如各大城市马路不停翻了再修、修了再翻的命运一样，中国大部分公司后任会不停否定掉前任的架构、系统，推倒再来一遍，然后等新系统刚开发出来不久，尚未上线或上线运营一段时间后，再换一帮人继续折腾，然后。。。
总结这么多年的经历，深刻体会到：再烂的系统和架构，如果能够强化管理、持续积累、持续重构、持续完善，都能够有机会成为完美的系统，完美的系统不在于其架构的牛逼和完美，而在于：符合公司的业务模式，能够完美支撑公司业务的高速发展和市场需求的快速响应。
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开发一个业务逻辑复杂的系统，应该怎么样设计才能使项目的扩展性更好. 既然业务逻辑复杂，那意味着项目前期的业务建模、需求分析、分析设计极为重要，直接抛开这几个阶段进入技术实施开发阶段，不管套用什么设计模式、架构模式，系统的扩展性肯定难以保证. 项目的扩展性虽然最终体现为系统架构、技术实现的扩展性，但系统扩展性的根源在于系统业务架构及业务模型的扩展性.
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脏话属于避讳之词，因此书面资料对说脏话的起源记录也很少，即使现在，很多词典也并不收录不敬之词，人们自然也没有多少关于说脏话的研究. 心理研究者认为，说脏话和孩子的啼哭很相似. 在幼儿时期，哭叫是一种可以接受的表达情感和释放压力和焦虑的方式. 随着儿童的长大(特别是男孩)，西方社会的文化并不鼓励他们哭喊，特别是在公共场合.
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明源地产研究院成立于2009年，专注于房地产行业的各个方面研究，其下的《明源it&地产》季刊发行于，每期发行50000余册
[原创]房地产企业异地拓展模式简析（下）
[原创]房地产企业异地拓展模式简析（下）
& 前文导读：&& （四）&3+X&模式 &&&&1、模式说明&&&&该模式以中国经济最发达的环渤海、长三角和珠三角等三个区域作为稳固的根据地，在这三个区域精耕细作；同时，紧密关注这三个区域之外的拓展机会，一旦发现有合适的机会，即可适时跟进。&3&就是三大经济区域，&X&就是其它区域的目标城市。&&&&该模式的代表性企业是金地集团。金地集团自1988年成立以来，在很长的时间内一直专注于三大经济区域。该集团直到2003年以后才逐步启动 &X&，目前进入了武汉、西安、沈阳、长沙等地。&&&&2、利弊简析&&&&（1）利：全国布局，主次分明，稳打稳扎，健康发展。&&&&（2）弊： &X&的价值加速提升，比较优势愈发明显，需要加大 &X&拓展力度。&&&&（五）全面开花模式 &&&&1、模式说明&&&&该模式是异地拓展的最高形态：以全中国作为拓展目标，只要有合适的机会，就可顺势而入，呈现出全面开花之势。&&&&该模式的代表性企业是万科。万科早年也是 &3+X&模式，但自2007年之后步入发展快车道。截至2009年底，万科已在全国30多个城市开发房地产业务，是拓展城市最多的房地产企业。进入2010年，万科考察了包括太原、贵阳、石家庄和乌鲁木齐等三线城市，今年目标是&剑指40城&。&&&&2、利弊简析&&&&（1）利：全国布局，均衡发展。&&&&（2）弊：对于管控模式提出了更高要求。&&&&选择合适的异地拓展模式&&&&房地产企业须在战略发展目标和异地拓展模式之间进行科学合理的评估与搭接，选择适合自己企业实情的异地拓展模式，而管控能力和可支配资源是关键指标。如果不顾能力和资源而一味冒进，最终可能铩羽而归&&顺驰即为一个典型的案例。但是，如果在能力和资源已经具备的条件下依然不敢前进，也会错失很好的机会&&金地集团曾经长时间研究成渝经济圈和胶东半岛，但是迄今仍未进入，这亦是一个发人深省的案例。&&&&一般而言，确定企业的拓展模式可从以下三个方面入手： &&&&一是企业发展战略：从土地与房产开发建设商、房地产开发商、综合开发商到金融地产商，是企业战略发展逐步递进的四个阶段。对应于每一个阶段，均有相应的拓展模式进行支撑：越到后面的阶段，对于异地拓展的要求就越高，同时也越急迫。&&&&二是企业拓展路径：从城市公司发展到区域公司再到全国性公司，对于异地拓展的要求也就越高、越急迫。&&&&三是企业核心能力：组织与管控、信息建设、资金运营和人才战略是保证异地拓展成功的四大支柱，缺一不可。这四大支柱越整齐，异地拓展的成功可能性就越高。（全文完）&摘自明源地产研究院&地产E视界&93期（2010.6）<div class="votes" id="Score
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您还未登录，不能对文章发表评论！请先4s店应该采取什么样的模式开展金融业务
4s店应该采取什么样的模式开展金融业务
本人在某豪华品牌4S店工作过，今天我想把之前的一些经验和想法写出来，如有不妥之处还请指正。
有几个前提条件：
1、4s店有不止一个贷款渠道（汽车金融公司、银行、担保公司，不包括融资租赁公司，因为本人并未涉猎过）
2、4s店设置了金融专员的专职岗位
3、尤其豪华品牌4s店更加适用
4、4s店对金融岗位的设置大概分为如下几类：
说明：为了表述方便在下文中金融专员在仅有一个岗位设置的4s店代指金融专员/主管/经理/，在设置了金融保险部/衍生业务部/水平业务部的4s点代指金融保险经理/衍生经理/水平经理。
目前4S店金融业务开展的模式主要分为两种：
模式一：销售顾问报单+金融专员走流程
模式二：销售顾问报价+金融专员预审/报单/走流程
看似两种相近的模式实则有天很大区别，采取哪种方式开展金融业务可以直观的反映该4S店的经营水平或者4S店的强弱。
模式一存在的问题：
问题一：大量的飞单
销售顾问的逻辑：1、根据对客户的了解判断飞单的可能性大不大2、如飞单的可能性不大选择做哪个渠道提成最高。
销售顾问的想法和公司正常的经营思路会有一定的冲突，他们会首先考虑如何做自己赚最多而忽略公司效益。当然销售部设置了KPI，对渗透率甚至金融产值都是有指标考核的，达不成目标工资会打折。但是当飞单的收入远远大于KPI所扣除的绩效提成时，对于金融KPI考核就基本失去作用了。
问题二：贷款的实效性大大降低
当不能飞单时，销售顾问往往会将单子递交到最熟悉、提成最高的渠道，这种渠道一般就是担保公司，因为担保公司给销售顾问的返点一般远远高于其他贷款渠道。成熟的4s店因为需要满足客户的贷款需求，有必要引入多种贷款渠道，其中就包括担保公司，当渠道可以由销售顾问自由选择时，担保公司就会成为他们首先选择的渠道。担保公司因为涉及贷前调查，通过国有银行申请分期等原因造成其时效性较差，贷款周期一般远远长于汽车金融公司和一般的商业银行，那么客户的提车时间就变长，少则一两个星期多则一两个月，这样的单子一旦多了，整个销售部的交车进度都会受到影响。
即便因为客户不能接受担保公司模式拒绝销售顾问后，销售顾问也会将客户推荐到自己最熟悉返点最高的渠道。但是他们并不清楚客户的资质在该渠道通过的可能性有多大，大概能贷到几成，需要多长时间。客户在花了大量时间精力准备好贷款资料向银行申请后得到了拒绝或者降成的结果，这时再换贷款渠道，客户麻烦的同时也会耽误大量时间（汽车金融公司因为需要在店内提报资料，即便销售顾问自行决定贷款渠道后，因为会有店内金融专员甚至金融公司驻点专员审核上传，发现问题会早一些）。
问题三：4S店的金融业务收入和服务质量都大大降低
如前所述，当大量的飞单以及低效率的贷款申请出现之后，很大一部分金融业务收入会被转移到担保公司和销售顾问身上，4s店的收入和服务质量都降低了。
解释下:当贷款由担保公司办理时，4S店往往不会在担保公司收费的基础上再额外收费了（当然有的也会收），担保公司收费后仅是将一小部分费用再返给4s店作为管理费，4s店收入自然就低了。而银行对于单笔贷款的返点总费用一般都是比较固定的，那么销售顾问给得多了之后，返给公司的钱自然会少，当然返点在合作开始的时候就可以谈妥，但银行往往会预留一部分给到个人甚至明确对公返点和对私返点的比例，到底预留了多少给个人一开始肯定不清楚，甚至一直都不清楚（汽车金融公司的佣金基本都是公对公，店内没有给与高提成的情况下，销售顾问一般会更愿意做银行贷款）。
问题四：合作的关系变质
各渠道同4s店的合作关系变成了同各个销售顾问的合作关系，而这种关系往往不是良性的。如上所述，当由销售顾问报单时，各贷款渠道只需要盯住销售顾问开展业务就行了，对于4s店公司层面提出的一些合作要求往往敷衍了之，更不要说主动向4s店提供资源进行交换，毕竟决定业务量的不再是这个公司而是销售顾问。另外，各渠道之间也会为了迎合销售顾问相互之间在返点上竞争，甚至在私下满足一些吃喝玩乐的需求，让4s店的氛围变得非常金钱化。反过来说各渠道也是最累的，因为他们要面对很多个人。
模式二的好处：
在模式一中可以看到，金融专员仅仅是整个贷款交车流程中的一个环节，定位于一个纯粹辅助销售顾问办理手续以及衔接金融渠道的角色，对整个业务不具备任何的影响力。在模式二中金融专员代表的是一个部门甚至是整个公司对于金融业务的意志和要求。
好处一：最快的时效
第一个层面：金融专员可以利用自己的专业知识将贷款实效提升到最快，进而将整个销售部的交车进度提升到最快。要达到这个效果金融主管需要先达到两个要求，1、全面掌握各贷款渠道的审批政策和流程细节2、对每一个贷款客户在基于上述掌握的知识背景下进行预审，了解客户的资信条件和贷款要求。在不影响销售部交车进度的首要前提下，得出客户最匹配哪个渠道办理贷款的判断，最后进行报单，其实就是极高的一次过单率。这么做必定是最快的，当然金融专员问也会有判断不清的情况，因为客户的资信条件对于4s店的展示并不全面，而且很多是口头表述，在这种情况下出现转换贷款渠道进而影响实效的情况也是有的，但一定是最少的。
第二个层面：解放销售顾问，在第一种模式中销售顾问其实充当了金融专员的部分角色，既要讲车还要讲贷款，但每个销售顾问都在充当不专业和不合格的金融顾问，4s店的金融业务自然不专业。在模式二中，销售顾问只需对客户进行贷款产品的讲解和贷款价格的计算，至于怎么贷，能不能贷等专业问题就由金融专员来处理，销售顾问轻松的同时业务也专业有效。
第三个层面：各个渠道大大降低了沟通成本和业务成本，集中精力将资源投入到公司这一个特定对象上面，提升服务质量。
好处二：公司的收益最大化
大多数客户所适配的贷款渠道并不仅是一个，那么银行、汽车金融公司等可以由4s店最大化自行收取手续费和收入佣金的渠道就是金融专员的首选，担保公司仅作为一个最后的选择出现，自然而然4s店的金融收益可以达到最大化
好处三：合理的控制份额
为什么是合理的份额控制而不是绝对的份额控制，因为金融这块业务是有差异性的，首先每个客户的资质有差异，其次每个贷款渠道的审批政策有差异。金融专员做的动作就好比不停的将许多尺寸不一的篮球投入有限的几个尺寸不一的篮筐一样，每个篮筐能装下的尺寸种类不一样。一定程度上来说，份额的多少各个渠道本身就有先天区别了，金融专员能做到的是在自己所掌握的审批政策范围内，将那部分适用于多个篮筐的球进行合理的、适用于公司要求的分配。
反过来说，份额完全由上层武断的进行制定是一种错误的方式，许多上层认为保险份额可以完全由4s店控制为什么金融不能，因为保险公司对投保客户没有区分，就好比篮球和篮筐都是同一尺寸，4s店想怎么投都可以。
好处四：正确定位金融业务在公司的位置
要实现前述条件，首先金融专员的定位将不再是整个贷款交车流程的一环，而是这个流程的制定和管理者以及联系贷款渠道、销售、保险、财务、市场的桥梁。
为什么是管理者？
因为金融专员需要具备管理者的思维：将公司利益放在首要位置，最快进度的交车，最大程度的收益，严查飞单保证公司的利润不外流等等
为什么是桥梁桥？
1、连接销售部：利用专业知识协助销售顾问以贷款方式成交；给销售经理提供制定金融KPI的合理建议；确保销售顾问推荐贷款的积极性和压力
2、连接保险部：在前端督促销售顾问收取续保押金；保险部协助金融主管核查飞单客户的受益人
3、连接财务部：协同财务核对贷款的手续费收入及佣金收入；财务配合核查飞单客户的付款人明细；财务部配合确保贷款客户交车前已放款或已抵押放款；在客户缴费前统一由金融专员核查贷款的相关费用是否正确；
4、连接市场部：审核市场部制作的金融物料的准确性；向市场部提出贷款物料需求以及广宣建议
5、连接合作渠道：对各合作渠道提出不定期培训的要求；争取最大的佣金以及其它资源；协助代收各渠道归档所需要的资料及权证；确保双方之间的合作顺利开展
好处五：让KPI起到正向作用
渗透率以及金融产值的目标并不是由金融专员来达成而是由销售顾问来达成的，那么要让销售顾问达成渗透率和产值目标，合理的激励考核方案就需要由金融专员和销售经理共同制定。
金融专员应该尽可能多的让销售经理将渗透率设置为一个较大的权重，给销售顾问绩效压力，同时让管理层尽可能多的给出提成比例，比如使用手续费收入及渠道佣金对销售顾问进行奖励，让他们多贷款多拿工资。
对于金融专员应该设置过程目标，比如收到销售顾问的贷款申请之后多久之内申报贷款渠道，是否及时向销售顾问反馈了客户的申请进度，客户贷款问题出现后是否第一时间通知销售顾问进行必要沟通，多久进行一次业务培训，各渠道有业务政策更新是否及时通知到了销售顾问等等。粗暴的给金融专员设置渗透率和金融产值两项业务指标，不仅起不到任何正向作用，反而会让他们认为上层懒政且不懂业务。
还有很多细节问题就不一一赘述了，总的来说每个4s店的经营差异比较大，因为组织架构相对简单大多数4s店还是人治大于“法制”的，所以采取什么模式还是见仁见智的问题，以上的论述仅仅是表达一下个人的些许看法。
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