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亚马逊客服绩效打造顾客满意的好卖家
当我们在判断您是否是亚马逊上的好卖家，顾客的满意程度是其中一个最重要的因素。顾客绩效页面让您清楚的看到您在顾客满意度上的表现。
“首先先跟各位分享一个国外客服的小技巧”
能够让客户快速联系到您是很重要的！如果有留contact numbers的话，客户购买意愿会比较高，根据国外的研究，提高莫约20%！所以，请各位卖家现在就赶快把您的联络电话放上您的 Details Page！
以下的项目的表现包括在顾客服务绩效页面里：
- Perfect Order Percentage (POP)订单完成率：订单被完美地接收丶运送并完成的比率。
- Order Defect Rate ( ODR )订单缺失率：一般而言ODR是由负面的卖家评价丶A-to-Z Claim以及交易失败的比率来决定，让我们能用单一数字来评量整体表现。
- Pre-fulfillment cancellation rate：这是评量您在亚马逊上贩售商品的进货率。
- Late shipment rate 延迟出货率：准时送货是我们对顾客的承诺，订单在下订後三天或以上才被确认将被视为延迟。
- 订单退款率：高退款率可能代表存货不足。
这是亚马逊用来评量的唯一指标吗？
不，我们会使用多项内部因素来评断。但无论如何，缺失率与存货运送都是很重要的。
什麽是完美的订单？订单完成率(POP)是如何计算？
完美的订单就是没有任何A-to-z担保丶取消丶延迟送货丶买家讯息丶差评丶退款或是chargeback的状况。而关於如何计算订单完成率，请见Perfect Order Percentage Score.
什麽是订单缺失？
如果一个订单收到差评丶A-to-z担保或是信用卡chargeback，即被定义为订单缺失。
什麽是订单缺失率( ODR )？
订单缺失率是以有缺失的订单数量除以该段时间的总订单量。以比率来呈现的数字。
ODR太差，被Review了！该怎么办？快来看看！
ODR(订单缺失率)是用哪段时间来计算的？
ODR(订单缺失率)可以用任何一段过去的订单时间来算，但因为很多缺失都在收到订单几周之後才被回报，所以我们通常统计的订单缺失率时间会是在至少离现在30天前。
如果我在一个订单上，同时有A-to-z担保和差评，会被计算两次吗？
不会的，一个订单仅能被计算为一次缺失，所以同时有A-to-z担保和差评仅会被算为一次订单缺失。
买家已收回或是未经批准的A-to-z担保，是否被算为缺失？
是的，所有的A-to-z担保都被视为缺失，因为亚马逊重视顾客消费品质，并期望所有卖家在有争议的情况下接受丶承担责任。我们想要了解每个顾客提出担保的原因丶找出问题。随着时间过去，卖家的订单会有足够的量，一定会有一些担保是他们认为不公平的，但是相对总订单量来说，这应该还是少数。
什麽是差评率？
差评率就是以收到差评的订单量去除以该段时间的订单总量，此数据是与订单相关并以比率呈现的。这是三个构成订单缺失的因素之一。
什麽是 service credit card chargeback 拒付申请？
当买家因为信用卡扣款问题和银行有争议，就会产生一个拒付申请。这样的止付广泛被分类为诈骗或是服务。
一个诈骗止付是当买家声称没有进行购买行为，这经常跟信用卡失窃及盗用有关，亚马逊保证您百分之百的诈骗止付。
服务性的止付则是代表买家承认购买，但向发卡单位指出他们遇到问题。
问题可能包含：
-买家声称没有收到商品
-商品被退回但没有收到退款
-买家收到损坏或是失效的产品
服务性的止付和A-to-z担保很相似，除了经手此决定的单位是发卡单位，而不是亚马逊。
什麽是service credit card chargeback rate信用卡服务性拒付率？
服务性拒付率是以收到拒付的订单量除以该时间内的总订单量，此数据是与订单相关并以比率呈现的。这是三个构成订单缺失的因素之一。
什麽是A-to-z担保率？
A-to-z担保率是用收到A-to-z担保的订单数字除以该时间内订单总量。此数据是与订单相关并以比率呈现的。这是三个构成订单缺失的因素之一。当我们在计算A-to-z担保时，是将买家提出的所有A-to-z担保都包含在内的，无关状态。
已被买家移除的差评是否被计算在内？
不，如果买家移除了差评，此差评将不会再被计算在缺失率中，在买家移除48小时之後，您可以看到您的绩效不再被影响。
什麽是Late shipment rate 延迟出货率？
延迟出货率是指下单三天或以上才确认发货的订单数，除以该时间内的总订单量。即早确认订单是非常重要的，如此一来买家才能在线上看到商品的发货状态。出货确认较迟的订单可能会增加买家主动连系的机率，导致负面的购买经验。
什麽是pre-fulfillment cancel rate发货前取消率?
发货前取消率是指在出货确认前由卖家取消的订单量，除以该时间内的总订单量。
发货前取消率 = (取消的订单)/(总订单)
在计算这项比率时，我们包括所有由卖家取消的订单，排除那些买家从亚马逊上取消的订单。买家直接在上取消的代处理订单也不包含在内。
当订单下订时，商品有足够的存货量能马上发货，是非常重要的。发货前取消并不是由买家发起，因此更能反映出卖家在存货管理上需要加强之处。所有卖家都应该要达到并维持低於2.5%的发货前取消率。
为何卖家方作订单取消是不好的？
确保您在亚马逊陈列的商品都有存货，是一件非常重要的事。当卖家在发货之前取消买家的订单，我们发现这大多是因为存货不足而导致的。在经营店铺时，有时後缺货可能是一件无法避免的事，但我们期待卖家把这样的机率降到最低，高订单取消率可能会影响您的帐户。短期内可能会影响您的成本线，因为未完成的订单对您的公司是一项收入损失。
什麽是退货率？
退货率就是遭到退货的订单数，除以该时间内的总订单量。这项数据和订单相关并以比率呈现。计算这个数字时，我们考虑所有由卖方发起丶不论理由的退货。
被退货跟被取消的订单，有什麽差别？
在发货确认前决定放弃完成的订单，是作被取消的订单。一旦订单确认发货，再作退货或是不出货，这就是退货的订单。退货并不一定是负面的效果，但是高退货率也是需要注意的问题。
为何不用最近的订单来计算数据？
差评丶A-to-z担保和拒付申请，平均都是在订单下订几周之後才会收到，所以在这段时间过去前，订单缺失率一定都不高。等一段时间(90天)之後才会得到最正确的数据，但为了提早让您有更多绩效数据，我们可能会提早提供下订30天後的数据。
绩效目标是什麽？
所有的亚马逊卖家都应该要努力达成并维持一定的客服水准，绩效目标如下：
- 订单缺失率：&1%
- 发货前取消率：&2.5%
- 延迟出货率：&4%
如果我的帐户没有达到绩效目标？
没有达到绩效目标可能会导致销售权被剥夺。更多有关卖家表现评估和怎麽样会被剥夺销售权。
我要如何利用这项资讯改善我的生意？
我们希望您能使用最近和过去的资料来降低您的取消和缺失订单，同时最大化您的准时到货率。双管齐下，您能增加买家正面的购物经验，让您的反馈提升丶满意的顾客增加，最後达到增加销售的目的。
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(C)2013 雨果网 闽ICP备号-1亚马逊创始人：网页慢0.1秒=客户活跃度降1%
几个月前，亚马逊终于实现了创始人兼CEO杰夫&贝索斯所描述的&有意思的里程碑&。这个零售巨头，曾经以网络书店出名，随后开始销售音乐和音像制品，目前已经成功转型为全面的网络零售商&&&亚马逊的物流仓库里堆满了非音像传媒的商品，如麻布、服饰、网球拍以及其他任何普通人能够用到的东西。老用户们可能还会怀念以前的亚马逊，但年青一代的用户已经认同了这个新的亚马逊。
这个转折，可能是贝索斯成为CEO以来对亚马逊最伟大的贡献。因为成功促使亚马逊从在线书店向在线零售商的转型，再一次在互联网世界中淘到真金白银。在过去的5年里，亚马逊公司的股价上升了397%。
坚持客户导向
坐拥190亿美元的财富，48岁的贝索斯已经成为这个世界上最富裕的人之一。但他仍然富有创业激情，&我基本上是一个乐观的人。&贝索斯近期在亚马逊位于西雅图的公司总部对记者说。&我太太曾经说过，如果你看到杰夫不开心，那么就等5分钟吧，他很快会开心起来。&
为什么要不开心呢?他现在是全美最顶尖公司的CEO。在乔布斯过世后，他毫无疑问成了当下人们最想遇到、模仿和崇拜的C EO。在与贝索斯有过多轮邮件往来以及面谈采访的经历之后，我开始明白为什么他会成为我们这个时代最顶尖的CEO之一。
大约一个世纪以前，芝加哥传奇的零售业巨头马歇尔&菲尔德曾有一句名言&&&&顾客总是对的&，而贝索斯可能是在互联网时代最认真践行这一口号的企业家。贝索斯领导下的亚马逊总是先关注客户需求，再考虑盈利模式，最终也成功地把客户需求转化为盈利。在当下互联网企业普遍以相互挖人作为公司立足的基础之时，贝索斯一直在践行自己的经营准则&&&溺爱自己拥有的1.64亿客户，而非公司的5.6万名员工。
亚马逊的经理们常常充分感受到这种经营理念。充斥在他们工作生活中的一个影子被戏称为&那把空椅子&，因为贝索斯常常在公司开会之时刻意留下一把空闲的椅子，然后告诉他的经理们必须考虑现在正坐在这把椅子上的消费者&&&&那是现在这个房间里最重要的人物&，贝索斯总是这样对参会人员强调。
亚马逊通过500多个量化的指标来衡量自己的运营表现，其中有80%以上的指标围绕客户需求而制定。亚马逊对满足客户需求有着充分的自信，并允许用户有很大的自由度来定义自己的网店，有的叫&足球妈妈&，有的叫&工程小子&。
网页慢0.1秒=客户活跃度降1%
贝索斯在细节方面的追求甚为严格。客户总是讨厌网页延迟、出错和产品下架未及更新等情况的出现，因此亚马逊的工作人员一直在追踪并解决这些细微的错误，确保尽可能低的出错率。在亚马逊看来，即便是最细微的网页载入延迟也不是小事，根据他们统计0.1秒的网页延迟，会直接导致客户活跃度下降1%。
亚马逊的前高管们都对贝索斯对客户体验走火入魔式的追求有强烈印象。亚马逊英国公司前主管西门&摩多克回忆说，当时亚马逊的发货截止时间是每天的下午4点钟，超过时间的订单将只能在第二天送出。但是贝索斯就是一直不停地要求他将物流截止时间延后到6点、7点甚至更晚，即便这意味着整个货仓流程需要做出巨大改变也在所不惜。目前亚马逊承诺在英国大多数地区和十个美国城市内，只要客户在早晨下单，当天即可收货。另外一名前高管则回忆称，贝索斯曾强烈要求采用更加坚固的纸板包装箱，以方便客户日后继续使用这个印有亚马逊LO G O的盒子，并以此来吸引更多潜在客户。
2007年到2011 年曾经任职亚马逊品牌经理的蒂娜&帕特森回忆说，在K indle即将上市之前，早期的广告片段曾有一个创意桥段，就是K indle化身公牛承载着读者，并让读者成为一名勇敢的斗牛士。所有看到这个片段的同事都激动不已&&&只有贝索斯例外，他重放了一遍这个桥段，然后以极为严肃的口吻对整个团队说： &我知道这个段子很精巧，很多人都会觉得这头公牛很有意思。但是坐在上面的客户却有可能被牛踢中屁股，我们不能让客户受伤。&
贝索斯这种近乎狂热的客户导向最终也得到了回报。每年密歇根大学都会针对美国最大的225家公司进行客户满意度调查。亚马逊数年以来在这方面一直领跑在线零售类公司，也常常出现在客户满意度最高的前十大公司名单之中。最新的一期调查显示，只有亨氏奶粉、施乐、苹果这三家的客户满意度指标在亚马逊之上。
创新不惜成本
但是，好的客户服务并不能完全解释亚马逊的成功秘诀。其他重视客户服务的在线零售商们无论如何都赶不上480亿美元销售额的亚马逊。实际上，其他线下零售商比如Target和Costco也注重客户服务，但是他们两家市值加总也还赶不上亚马逊。
对于贝索斯而言，有数据支持的客户导向管理方式让他能够冒险去革新，并坚信自己的做法是对的。&我们很希望播下种子，并且一直等待它们长成苍天大树。我们不追求下个季度的短期盈利，我们只关注对于客户来说怎样的体验是好的。我相信，就这一方面而言，我们公司的文化是很罕见的。&贝索斯说。
以亚马逊的Kindle阅读器为例。K indle能够从观点成为产品，主要是因为贝索斯通过数据调查后坚信，数以百万计的人们会希望有一个电子书籍阅读器，并只花1分钟或更少的时间就能够下载自己想看的书。他在设立这个想法的时候，完全没有考虑技术方面的原因，比如无线传输速度和电子书籍的格式。工程师们也可以自由发挥，只要能够完成产品的所有特征，方便消费者的使用即可。这个产品花费了亚马逊数年时间来完善硬件，但贝索斯并没有丝毫动摇。有一天财务总监问贝索斯，公司还要再花多少钱来完善这个项目?贝索斯却反问他：&我们还有多少钱?&
这样的产品思路完全改变了亚马逊。在经历过高科技泡沫的兴起和破灭之后，亚马逊的营收表现在2003年中到2007年初开始变得平庸，其主要原因就是亚马逊传统优势还是集中在在线书籍销售上。于是亚马逊开始重新调整架构，投资者们也渐渐意识到贝索斯正在为亚马逊搭建一系列新的业务增长点。
重新架构的亚马逊在很大程度上是贝索斯个人性格的展示，是实用主义和梦想家的综合体。在休斯顿和迈阿密成长的贝索斯从未停止向传统零售商学习。而且他还擅长统计，曾经很骄傲地告诉自己的祖母，他计算过抽烟习惯究竟会让她少活多少年。
梦想家的特征在贝索斯身上也很明显。他年轻时代梦想成为一名宇航员，他努力学习成为毕业生代表，并希望增加自己实现梦想的机会。他青年时代的暑假时间都呆在祖父位于得克萨斯2.5万英亩大的农场中，修理机器、驾驭牛车并且学习如何自立。
这个经历可以解释为什么亚马逊在员工招聘方面一直强调动手和在孤独中工作的能力。这两项能力要求，能够找到那些可以快速创新并且坚持为客户服务的员工。亚马逊一个常见的应聘试题可能会是：要求应聘者作为产品经理在一个完全陌生的领域设计一个工作计划，而且是在没有任何预算的情况下。
效率永远第一
效率&&&或者说在亚马逊采购员眼中能否更便宜&&&是亚马逊公司文化中和&那把空椅子&同等重要的一面。事实上，贝索斯往往将二者联系起来。在他2009 年写的致股东信函中，贝索斯宣传亚马逊将要通过精细化管理来避免浪费，并以此赢得竞争。只要能够降低采购成本，他就能为客户提供更多低价产品。这场运动，用他自己的话说就是&具有无与伦比的活力&。
在采访中，贝索斯举了近期公司降低物流仓库23%成本一事为例，&通过调整我们重新发掘了仓储空间的潜力&。他得意地说，亚马逊已经与物流公司合作，开展商品的预分类打包，这样只要物流一介入就可以直接发货，避免因为产品进一步分类而造成的时间延误。
贝索斯总是不依不饶地要求亚马逊的管理人员不用彩色打印，只用黑白打印;公务出差从来没有头等舱的待遇。实验也总是由最有经验和最精干的团队组成，确保成员的最小化。如果一个团队叫外卖需要两份比萨，那么贝索斯就会将他们拆散，因为在他看来人员过多了。
这种工作作风让员工又爱又恨。曾经有离职员工公开撰文批评贝索斯在工作中的专制作风，但即便这些人也承认贝索斯的这种风格给亚马逊带来了巨大的改变。在贝索斯的带领下，亚马逊这个从车库开始创业的公司逐渐发展壮大，并将于近期搬入新的总部大楼。
但是对于贝索斯来说，尽管目前自己还只有48岁，尽管公司发展已经相当辉煌，一切依然还有改进空间。以去年圣诞节期间亚马逊99.99%的产品准点到货率，这已经是非常了不起的成就，因为每派送1万件商品只有1件商品有所延误。但在贝索斯看来，只要没有做到100%准点，那亚马逊就不会满意。
来源：南方都市报&外言社介绍
外言社是凤凰科技精选外媒科技报道独家呈现的深度外电栏目，通过对彭博社、《华尔街日报》、《财富》、《连线》等主流外媒有关科技公司、人物、产品、行业的专题报道或评论解析文章的编译整合，向读者全面展示外媒眼中的科技圈，深入了解苹果、谷歌等业内巨头及创业新秀的发展故事，关注阿里、小米等中国科技企业在海外的拓展与影响，洞察全球科技行业的前景与走势。
作为一家诞生于车库的高科技公司，亚马逊如今已成为一个年营收逾880亿美元的“电商帝国”，同时还是全球第三大互联网公司，仅次于谷歌和Facebook。在亚马逊迎来创立20周年纪念日之际，美国《财富》杂志对多位亚马逊早期员工进行了采访，让他们回忆了20年前创业时走过的峥嵘岁月。
公司使命：“让每个人都看到书”
意气风发的亚马逊创始人兼CEO杰夫o贝佐斯
1994年，西雅图一家“资金雄厚的创业公司”在网上发布了一则招聘启事，招募“极有才华的开发者，帮助引领互联网电子商务的的发展。”熟悉网络服务器、网站和HTML等开发技术，对求职者“会有帮助，但并不是必须掌握的能力。”若想成为公司一员，你必须“要有才华和上进心，充满工作热情，具有良好的团队精神。”员工薪酬中将包括“大量股权”。
有意者可以直接将简历和求职信发送给公司创始人兼CEO杰夫o贝佐斯（Jeff Bezos）。
在过去20年里，亚马逊已经彻底颠覆了电子商务世界，成为一家年营收超过880亿美元的电子商务巨头。然而，亚马逊最初只是一家名不经传的网上图书销售商，由贝佐斯创立于日，一开始是在他的车库中经营。亚马逊在当时根本没有任何库存；顾客需要什么书，亚马逊就从经销商那里买什么书。亚马逊卖出的第一本书名为《流体概念和创意类比：思想基本机制的计算机模型》（Fluid Concepts & Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought）。
亚马逊第一位员工舍尔o卡普汗（Shel Kaphan）在接受GeekWire网站采访时透露，亚马逊发展到如此规模，也是贝佐斯始料未及的。亚马逊另一位早期员工乔纳森o科奇默（Jonathan Kochmer）告诉《财富》杂志：“亚马逊早期团队的唯一使命就是，让世界上每个人都能看到书。”然而，这种使命不久即发生了变化，亚马逊开始销售从女性时尚用品、Kindle及其他电子设备等五花八门的东西。现如今，亚马逊不仅涉足影视节目制作，是云计算行业一支重要力量，还计划面向本地服务推出第三方交易平台，通过无人机引领快递行业的潮流。
亚马逊的雄心壮志可能让其他任何一家公司难以望其项背。根据亚马逊提交的上市文件，1995年该公司的营收仅为51.1万美元，1996年升至1570万美元，但在截至日的第一季度，亚马逊营收达到227亿美元，净亏损5700万美元，几乎是其1996年总营收的四倍。
今天，亚马逊已成为一家科技巨头，是最受欢迎、同时也饱受争议的美国公司之一。但20年前，亚马逊还只是一家崭露头角的创业公司，努力为未来的发展打下良好的基础。以下即是早期员工对亚马逊创立初期一些情况的回忆。
贝佐斯曾打算将公司命名为“Relentless”
贝佐斯给亚马逊起的第一个公司名称为Cadabra，即Abracadabra的缩写形式。正如卡普汗告诉GeekWire的情况，这一名称存在一个问题，即人们常常将Cadabra听成是“cadaver”（死尸的意思），这难免让人觉得很不舒服。后来，贝佐斯又想将公司名称改为“Relentless”，意即一心一意为顾客服务。卡普汗说：“我们费了好大劲才说服他相信，在每个人的脑海中，这个词并没有不错的内涵。”
一些无家可归的人睡在办公楼门口
随着亚马逊团队规模越来越大，贝佐斯的车库已经装不下那么多人了，他们只好搬进几栋大楼里办公。其中一栋位于第二大道1516号的哥伦比亚大楼（Columbia Building），处在一个治安状况不佳的社区里。丽贝卡o艾伦（Rebecca Allen）曾于1996年至1998年在亚马逊供职，担任软件工程师。她在接受《财富》杂志采访时说：“许多游客都要经过那里，它位于西雅图市犯罪率最高的一个社区的角落，从抢钱包到持刀行凶，什么坏事都会发生。如果你在夜深人静的时候走进那栋大楼，比如说凌晨3点，有什么东西出了毛病，你又不能在室内进行维修，这个时候你必须从睡在过道的人的身上迈过去，或是绕过去。”
丽贝卡回忆说，有一次，她吃完午饭回来，“办公楼周围有很大一片区域被警方封锁了，原来，有个人手里拿着大刀，站在十字路口，周围是试图说服他缴械投降的警察。”最终，丽贝卡费尽周折才重新进入这栋大楼。
由于非常喜欢自己的工作，有些人很久没有回过家
曾几何时，亚马逊被视为一个相当苛刻的工作场所。有时，工作意味着永远不能回家。科奇默记起有很长一段时间他没有回过家。“大概有一个月吧，我一次家都没有回过，”他说。“这不是因为有人监视我，而是因为我非常喜爱我所做的一切。从我家到工作地点，乘坐公交车15分钟就到了。幸运的是，办公楼里可以冲澡，附近还有服装店。”另外，附近还有自助洗衣店。
亚马逊曾有一条“官方”爱犬
繁忙的工作日程意味着人们并不一定有很多时间呆在家里。对埃里克o本森（Eric Benson）和苏珊o本森（Susan Benson）来说，这还意味着要么把他们的宠物犬“鲁弗斯”（Rufus）留在家里，要么就带着它到公司上班。尽管本森夫妇在2001年离开了亚马逊，而“鲁弗斯”也在2009年死去，但亚马逊的官方网站上仍有它的纪念网页。曾经，“鲁弗斯”在走廊中漫步，“列席”会议，受到员工们的万千宠爱，甚至还收到了客户的礼物。
亚马逊网站曾存在大量拼写错误
亚马逊的计算机系统的确做了一些引人印象深刻的事情，但它也被串联在“泡泡糖和电工胶带上，这是当时许多事物运作的本质，”艾伦说。该公司使用来自经销商数据库的信息，这些消息从来就没打算让消费者看到，所以题目或作者名称经常被拼错。
当艾伦加入亚马逊时，只有一个“初级”机制来控制数据库内容。“大概就在奥普拉读书俱乐部创办的时候，我也在亚马逊开始了自己的职业生涯，”艾伦说。“营销部门的高管与奥普拉的人进行了接触，说服他们预先向我们透露下一本书的出版日期，这样我们就知道该怎么办了。”
例如，《Stones from the River》这本书的作者是乌苏拉o海吉（Ursula Hegi），但她的名字在数据库中却被拼写错误。“我们这样做的目的就是不要太难堪。有好几个人找到我，让我进行改正。”艾伦问这些人，他们对自己的拼写是否有把握，因为进行改动是有风险的，即使只有一次。他们很相信自己；但有时他们也会犯错。这些错误被纠正了，但是让系统持续运行的需要永远不会终结。事实上，编程人员是唯一在圣诞购物狂欢节不用包装商品的人。在那段时间，连贝佐斯都在仓库里忙前忙后。
贝佐斯想给员工配上护膝
对于所有旨在刺激技术创新的动力来说，简单的事情有时却会受到忽视。在给商品打包装时，亚马逊员工会蹲着或跪在地上工作。贝佐斯建议给每个人发一副护膝。尼古拉斯o洛夫乔伊（Nicholas Lovejoy）对贝佐斯说，用桌子给商品打包就容易多了。“妙极了，”贝佐斯称赞了这个主意。洛夫乔伊曾经与贝佐斯住过一个房间，而且还将贝佐斯介绍给科奇默认识。
薪酬非常低
按照现代人的想法，科技公司既要解决员工的温饱问题，还要提供各种各样非常好的福利。但在亚马逊创业之初，这可都是一种奢侈。“那个时候，我们很多人都很穷，”科奇默说。“工资很低。我经常吃拉面和冷冻豌豆。”但是，人生豪赌最终有了回报。艾伦在亚马逊进入高速发展期之前就离职了。“我来自一个工人阶级家庭，”她说。“我不一定需要那么多，看看我所拥有的东西，我当时不禁问道：‘为什么在这儿呢？’于是我离开了。”但艾伦当时并没有卖出亚马逊的股票套现，这也让她后来获得了巨大的回报。“只要我愿意，我永远都不用再出去工作了。”她说。（编译/清辰）看透了亚马逊的目标、战略、战术和模式，才能明白亚马逊收购全食的背后逻辑_凤凰资讯
看透了亚马逊的目标、战略、战术和模式，才能明白亚马逊收购全食的背后逻辑
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原标题：看透了亚马逊的目标、战略、战术和模式，才能明白亚马逊收购全食的背后逻辑
编者按：亚马逊公司雄心勃勃，希望能从所有的经济活动中都可以分一杯羹。知名的科技评论人 Ben Thompson&认为，亚马逊的 AWS 和 Prime 服务计划之所以成功是因为它们都能从规模经济中获益，利用亚马逊的服务支撑自身业务的发展，只有 AmazonFresh 同样利用该模式，亚马逊收购 Whole Foods 才能实现真正的价值。
2006 年当 iPhone 还只是一个传说的时候，Palm 的 CEO Ed Colligan 在谈到自己是否担忧时，说道：
“我们努力了这么些年，就是为了制造出一部说得过去的手机，”他说：“搞电脑的人反正是整不明白，他们也不会轻易进入该领域。”
“要是乔布斯的公司真的将 iPod 变成手机推向市场呢？”
“那样的话，它可能会使用 WiFi 科技，通过 Apple 商店销售，而不是通过 Verion 或者 Cingular 等运营商来销售。” Colligan 这样说到。
上周五，亚马逊宣布以 137 亿美元收购 Whole Foods 之后，我想起了这句话，毕竟，也就仅仅在两年之前，Whole Foods 的创始人兼 CEO John Mackey 曾预测说亚马逊会在食品百货这里遭遇滑铁卢。Colligan 的预测与现实差了十万八千里， Palm 已经被 Apple 远远甩在身后，难以望其项背，但 Mackey 的境遇更尴尬，他曾将 Amozon 的创始人兼 CEO Jeff Bezos 称作是“食品百货的拿破仑”，如今Jeff Bezos 却成了他的老板。
但二者的相似之处却在更深的层次：Colligan 和 Mackey 都犯了同样的分析错误——他们误解了对手的目标、战略和战术。窥探 Colligan 和 iPhone 的例子，我们更容易理解：苹果的目标不是制造一个手机，而是制造一个更加个性化的个人电脑；他们的战略不是把功能添加到手机上，而是把手机简化成一个 app；他们的战术不是干过运营商，而是利用他们与客户的联系来获得特权。
Mackey 的对于亚马逊的误解更为微妙，也更为深刻：虽然 iPhone 可能是有史以来最成功的产品，但亚马逊和 Jeff Bezos 却将自己的视野放宽到成为有史以来最成功的公司。从那儿着眼，这桩收购的意义也就非常明了。
亚马逊的目标
如果你不了解公司的目标，又怎么会了解它的战略和战术是什么？不幸的是，许多公司，尤其是那些雄心壮志的公司，并不像你所认为的那么明确详尽。就亚马逊的情况而言，该公司在 1997 S-1 文件中是这样阐述的：
亚马逊公司的目标是以书籍为最初着力点，成为领先的信息产品和服务的在线零售商。
即使你注意到了卖书只是第一步这个事实（那时候绝大多数人都没注意到这点），也很难想象亚马逊会变得如此包罗万象；几年内，亚马逊就更新了它的任务宣言，反映出了该公司电子商务雄心：
我们的愿景是成为地表上最能以客户为中心的公司，建立一方土地，在这里，他们可以找到他们想在网上买到的任何东西。
“他们想在网上买到的任何东西”听起来相当广泛；几年之后，Amazon Web Services （AWS）的到来表明，这并不广泛，几年之前，亚马逊将它的目标缩减到第一句话：我们致力于成为地表上最以客户为中心的公司。这里不再有约束，我认为这并不是个意外，正如我几个月前写的一篇文章上说的，亚马逊的目标是要从所有的经济活动中分一杯羹。
这就是 Mackey 所犯的错误：尽管他明白亚马逊会尽其所能拿下食品百货——该类别占消费支出的 20％ 左右——但他认为这一努力仅限于电子商务。但是电子商务就是一种战术；事实上，在谈到亚马逊目前的做法时，甚至没有上升到战略。
亚马逊的战略
正如你想到的，亚马逊旨在从“所有经济活动中分一杯羹”的这个目标如此胆大无畏，它也会有几个不同的战略。该企业的关键点在于 AWS：如果说在公共云上建立一个具有互联网功能的业务更好，如果所有企业很快都会变成具有互联网功能的企业，那么 AWS 则正好可以从所有商业活动中分一杯羹。
在消费服务方面，关键点在于 Prime 服务计划。尽管亚马逊长期以来追求零售的优势战略——成本优势和选择优势——它也很难靠着这几点使自己有别于其他商家，实现可持续发展。毕竟，另一家零售店也只需要点击一下就行了。
而这就是 Prime 服务计划高明之处：亚马逊又可靠又方便（两天就到，有时候更快）以及考虑到已支付成本（毕竟你已经花了 99 美金），何苦再去别的地儿看呢？亚马逊用 Prime 服务计划，围绕顾客创造了一座强有力的护城河，该护城河不仅仅依赖价格优势，因为使用 Prime 服务计划的客户根本不去查价格。
但是，这也就是为什么食品百货是战略漏洞：不仅因为它是最大的零售类别，而且还是其他零售商长期可以利用的机会，以接触到 Prime 会员，并提醒他们还有其他的选择。所以，这也是为什么亚马逊在这个领域如此坚决：他们在十年前推出了 AmazonFresh，不像亚马逊其他的实验项目，该项目一直以来都获得资金支持，并且时常传出建立便利店和百货提货点的提议，亚马逊在食品百货的战术常有，只是还没能找到正确的战术。
亚马逊的战术&
为什么说食品百货对于亚马逊来说是个挑战呢？为了理解这点，我们来看一下食品百货和亚马逊最初售卖的产品书籍这二者间有什么不同：
实体店永远装不下所有的书，这也就意味着，电子商务可以胜在选择繁多上；而相比较而言，食品百货的种类总是有限（一个普通的百货店通常会有 30000 到 50000 个 SKU。）
当你订购一本书时，邮递到手后，就是你想买的那本：从亚马逊上买的书跟你在实体店买的书是一样的；而食品百货光是实体店和实体店的质量就不一，尤其是那些容易腐坏的产品，这个商品跟那个商品的质量都不一样。
书籍可以无限期被存放在集中仓库中，而易腐坏的产品保质期有限，在运输的过程中可能就会变质。
食品百货是一个完全不同的问题，需要完全不同的解决方案；但是收购 Whole Foods 这笔生意的高明之处就是，他们用一个完全亚马逊的方式解决了这个问题。
首屈一指的客户
去年在《 》 一文中，我解释了该公司不同的部分——如 AWS 和 Prime 是如何在概念上比你想的更相似，这些概念根植于亚马逊本身的结构。AWS 便是最好的例子是，它将服务器功能作为“基元”，为开发者提供了最大限度的灵活性。
&“基元”模型将亚马逊的基础设施模块化，有效地将原始数据中心组件转变为存储，计算，数据库等，不仅可以为亚马逊内部团队专用，还可以为外部开发人员专用。
AWS 所在的中间层有几个关键特征：
AWS 有巨大的固定成本，但大大受益于规模经济；
构建 AWS 的成本是合理的，因为它首屈一指的客户是亚马逊的电子商务业务；
AWS 对“基元”的关注意味着它可以原封不动地出售给亚马逊以外的开发商销售，从而提高规模回报，扩大 AWS 的护城河。&
最后一点是双赢的：开发人员可以获得企业级计算资源，无需前期投资；与此同时，亚马逊也可以扩大规模。
正如我在那篇文章中详细阐明的，这个同样的框架完全适用于亚马逊网站：
Prime 服务计划是超级试验，有着价格优势和选择优势，同样适用于大规模开展。其结果是如下的一个商业模式：
这个跟 AWS 是完全相同的结构——有着相似的特点：
电子商务分销有巨大的固定成本，但大大受益于规模经济；
建立亚马逊订单履行中心的成本是合理的，因为它首屈一指的客户是亚马逊的电子商务业务；
最后一点可能看起来很奇怪，但实际上亚马逊 40％ 的销售（以单位为基础）由第三方商家完成的；大多数这些商家利用 Fulfilled-by-Amazon（FBA）这项服务，这意味着他们的商品存储在亚马逊的履单中心，并且可以使用 Prime 服务计划。这增加了亚马逊履单中心的规模回报，增加了 Prime 的价值，并加深了亚马逊的护城河。
正如我在那篇文章中指出的，我们可以看到它在物流方面也大致做了同样的努力：亚马逊在其内部建立一个交付网络；从长远来看，物流服务将会成为一个平台，这显而易见。
然而，这是亚马逊食品百货所欠缺的，没有首屈一指的客户，并且鉴于食品百货的种种限制，AmazonFresh 注定规模不会很大。
Whole Foods：客户，而非零售商
这是理解亚马逊购买 Whole Foods 的关键：对外看来，亚马逊似乎在购买一个零售商。而事实是，亚马逊在购买一个客户——这是首屈一指的客户，会立即将食品百货的规模扩大。
今天， Whole Foods 商店的所有物流都是为了存货，实现整体运作。接下来的几年，我期待亚马逊能够将Whole Foods的供应链转变为基于“基元”的服务体系结构：肉类，水果，蔬菜，烘焙食品，非易腐食品（我确定 Whole Foods 对于商店品牌的强烈依赖对亚马逊来说一定非常有吸引力）。 然而，要想使这笔巨资物有所值，那便是得有一个有保证的客户：Whole Foods 超市。
从长远来看，实体食品百货店只会是亚马逊食品百货服务的客户之一；很明显，送货上门会是另一个客户，这也远比 Instacart 等公司高效得多，因为 Instacart 试图在 Whole Foods 现有的集成模式上再叠加一层。
但我怀疑亚马逊的雄心不止于此：亚马逊食品百货服务也将开始为餐厅服务，从而使得亚马逊涉足于经济活动的又一大块领域。这就是 AWS 模式，也就是亚马逊模式，但是，正如 AWS 一样，盈利的关键在于拥有首屈一指的顾客，能够利用巨额投资，建立自身业务。
我在文章的开头说 Mackey 误解了亚马逊的目标，战略和战术，尽管不错，但他犯的更大的错误是误解了亚马逊本身：亚马逊无意像 Whole Foods 那样成为一个杂货店，甚至也不像大众想的那样成为零售商。亚马逊的本质是一个服务提供商，在规模上提供服务，也因其规模获得保护。
事实上，就滑铁卢这个比喻而言，亚马逊更像是大英帝国，现在，想要横跨经济活动的方方面面，障碍又少了一个。
【编译组出品】编辑：杨志芳
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