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除了钱之外我们拿什么激励员工？
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发布者：邹煜萌
1、企业文化
对一个组织来说,没有什么比理清使命,描绘远景,做出规划,更能激励员工。而且这个使命、远景一定是和员工相联系,是员工愿意接受的。纲领是企业的灵魂,纲领能让人兴奋、产生动力、爆发能量。有文化、有纲领大家才知道聚在一起要干什么,这才是一个团队,而不是团伙。
2、取得业绩
团队要有业绩,让大家有在市场竞争中获胜的体验,员工就会更振奋,有激情。个人要有业绩,支持员工个人不断取得新的业绩,他们就会越来越觉得自己有价值,谁不想有用、重要。当你对员工说:这件事如果让别人做,不可能做得这么好!这句话就等于给他涨一级工资,叫精神薪酬。
3、尊重信任
任何人都需要尊重和信任。士为知己者死,信任本身可以为员工输入巨大的动力,让他们迸发出惊人的潜力。给钱只能消除不满,尊重信任才是高付出的诱因。
4、能够成长
企业必须让员工成长,人们为什么交学费也要上学校,而有的企业给工资都没人愿去,因为你不能让员工成长。许多企业总认为这些东西是虚的,不如钱管用,所以,不甚用心。其实,世界上真正优秀的团队,没有一个是靠钱打造的,用钱维系的关系,反而十分冷漠和靠不住。君不见,高薪聘请来的人才,有几个是和企业同心的。除了钱，员工还想要什么？
有人说，导致员工离职无非两个原因：钱，没给到位;心，委屈了。有时，即使薪水增加了，员工的业绩和工作状态也并没有得到相应提升，公司的整体氛围依然如故，更有甚者，人均效率和团队业绩反而有所下降。是激励方式和手段出了偏差，还是领导者根本没有读懂员工的心?我们不禁要问——
想说激励不容易：探索个性化定制之道
员工需求的多样性和复杂性，给企业制定激励政策提出了更高要求。对此，建立切实可行的多层次、多角度、个性化的激励体系，是一项非常重要的系统工程。
把握需求，让激励个性化
LinkedIn(领英)针对11813名非管理层员工(技术类员工和销售人员)进行了一次问卷调查，发现除了薪酬福利之外，他们最重视工作和生活之间的平衡。同时，二者又有许多差异：一是挑战性，工程师希望进行有难度的项目，而销售人员则不希望遇到挑刺儿的顾客;二是同事关系，销售人员认为合作能力是一种重要能力，而工程师对此并不非常重视;三是长期愿景，销售人员愿意在具备明确战略方向的组织里奋斗，而工程师们却不甚在意，他们却认为5年之后的技术将与今天有天壤之别。可见，对于不同工作性质和职业类型的员工，以不同方式激励才能真正“对症下药”。
某著名公司遇到了业绩下滑，因而在年度工资方案上采取了如下策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率;对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率;对一般员工则普调福利待遇。许多新兴的高科技公司或实力不强的初创企业青睐这种方法。对财务、行政等用得顺手的通用人才可以多给显性报酬;离不开的核心骨干、高层多用业务培训、股票期权等方式来强化归属感。
当然，每个人的差异性决定了激励方式的不同。美国学者Geil Browning 建议领导者们可以参考以下几种不同方法：
1、独立型员工——如果你们意见一致，他会被极大激励，你最好开诚布公地谈报酬。
2、天生“架构型”员工——他们希望得到书面或者及时的鼓励性质的回馈。
3、人际型员工——他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报，或是受到一张亲手写的赞美贺卡。
4、创新型员工——一个宏伟的蓝图比一个导向的命令更有效。他们喜欢一些新鲜的事情，一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。
5、安静型员工——他们偏爱私下的，一对一的鼓励。
6、表达型员工——项目被公开讨论、共同参与时，他们状态更好。
最后，面对越来越多的“知识型员工”，该如何激发他们的潜在能力?在微软，员工有一个个小房间安静而独立地思考、编程;在谷歌，大开间里有咖啡馆、游戏室甚至游泳池，这里有开放交流、轻松自由的创新环境。虽然方式不同，但都充分尊重了员工个体的发展需要。知识管理专家玛汉·坦姆仆指出知识型员工最关注的四个要素：个体成长、工作自主、工作成就和薪酬，其中个体成长最重要。因此，抱着开放的心态，提升激励的技巧，关注结果和过程，优化传统管理体系，建立平等的网络管理平台，是激励他们的法宝。最主要的一点，是实施人性化的柔性管理策略，给予他们充分的尊重和关爱。
找准痛点，让激励人性化
作为领导者，关键在于在奖励的方式方法上下功夫。比如，要奖励一个做出突出业绩的员工5000元，是一次性全部给他效果好，还是分5次给他效果好?是他做出贡献后尽快发放好，还是过个一载半年再给?是在全体员工面前公开表扬发送，还是私下给予?是只给现金，还是将其转化为股权激励更好?通常情况下，分时段、分金额奖励员工，更能不断激发他们的动力，达到“1+1+1+1+1&5”的效果;而奖金早给一般比晚给强;公开表扬能带给员工更大的自尊感和成就感，当然也要注意对其他团队成员的肯定和表扬;而股权激励则是分时间段、分多次、通过持续努力才能获得，也就更进一步。
要让员工持续保持高效是很难的事情，尤其当金钱激励失效时。美国管理学家皮特还曾指出重赏的副作用——使员工彼此封锁消息、勾心斗角。那么，如何避免呢?二百年多前，曾国藩就为我们做出了解答。当时湘军也采用厚饷高薪，以此“养将领之廉，作军士之气”。此外，他还在奖励机制上别出心裁地采用了“分刀计”：命人打造了一百把刻有“涤生曾国藩赠”的精美腰刀，奖励最杰出的将领，并举办隆重的仪式，亲授宝刀并列举将士功绩。湘军果然士气大振。Google给员工每周20%的工作时间去自我支配，这些时间内，员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地丰富了公司产品。湖北一家技术公司更绝，针对许多技术员没结婚也没空谈恋爱的情况，邀请老师给员工上“恋爱指导课”。老板认为，如果员工不开心，就不会有更好的精神面貌和工作效率。
这种“软性”的激励方式，抓住了人们心中最薄弱的环节，打通了人性的奇经八脉。组织一次有纪念性的郊游或团队聚会，真诚地说声“辛苦了”、“这个主意太妙了”，及时回复下属的邮件信息，在下属的生日时打个电话或发一条温情的短信……这都是实践“我们照顾好员工，员工照顾好客户，客户照顾好利润”的好方法。顺应人性的内在需求，才会收到事半功倍的效果。
聚焦未来，让激励可持续
今天，大多数员工最担心的可能并不是这个月的工资数目，而是能否打破职业发展的天花板。根据《中国青年报》的调查，有63%的年轻人换工作是因为寻求更多的发展机遇，有人说：“如果发现现在的工作没前途，我会毫不犹豫选择离开。”盖洛普机构的调查反映，员工的发展机会和个人投入程度有密切关连，也与组织在支持其成长上扮演的角色密不可分。让激励可持续，离不开以下几点：
一是主动沟通。海尔给员工发“合理化建议卡”，对职业发展、工作思路、管理、生活等方面的想法都可以提出来。海尔会主动采纳合理建议并给予奖励，对不适用的建议也会及时处理。
二是描绘前景。在一次培训课程结束后，宝洁一位中国区域的最高职位领导致祝酒辞：“在座的一百多位大学的精英们，欢迎你们成为宝洁未来的领导者。”这让每个学子心动不已。
三是领导者积极参与推动。积极开辟人才发展的路径通道，领导者的责任义不容辞。IBM公司普及计算部门的总经理阿德金斯曾为30多位非直接下属提供辅导，主张每三个月和每一位员工交谈至少30分钟。为了留住骨干人才，可以要求经理人参加“领导力”等研讨交流，将“帮助员工事业有成”作为考核高管的重点项目。
四是探索员工的“合伙人制”，让员工做主人，51%为自己干。著名的心脏起搏器制造商Guidant称员工为主人，万豪国际、戈尔有限公司等把员工称为合伙人。当员工意识到自己是企业一定意义上的“主人”时，就会密切关注企业的发展，愿意付出巨大努力，保持持续的工作热情。
最后，无论激励方法如何变化，仍需注意的是：“如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”
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今日搜狐热点除了钱员工还须要什么
　　在雇主们看来，激励员工的因素中&工作前提&的主要性仅居第九位(或者说仅次于最后一位)。但在员工看来，工作环境是排在第二位的。员工异常在意他们在哪儿工作：工作场合有足够的空间吗?桌子的尺寸是否适合，椅子坐着舒服吗?员工领有最大化成绩所需的各种办公装备吗?温度调节是否合适?墙上有画、动物和色彩鲜亮的油漆吗?
　　给员工供给的培训并不必定是花钱由外部提供,，可以由员讲解或是内部员工交流式培训。同时，应用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励，可起到非常显著的激励后果。
　　可在组织内部开展一个关于重点技巧的研讨会。个别来说，研究的重点是组织内部所有的人都在关注的问题，任何时间都是召开这种研讨会的最好机会。这种研讨会让员工从中学到良多货色，会让他感觉到呆在组织内是有意思的，也是能得到成长的。
　　不定期的办公室聚首可以增强凝集力，同时反过来也有助于加强团队精神，而这样做终极会对工作环境发生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、新年前的野餐、重阳节的爬山、三八节前的出游、员工的诞辰聚餐等，这些都可以胜利地将员工聚到一起渡过快活的时间。这些美妙的回想会让员工感触到团队的温馨。
　　员工感到本人在公司里是否被重视是工作立场和员工士气的要害因素。组织在应用各种工作头衔时，要有创意一些，比方让员工主持短的会议;通过组织培训会议施展员工的力气及技巧，并让其中的一名员工领导这个培训;还可斟酌让员工引导一个计划小组来改良内部程序。
　　&一个人找一份工作，以取得糊口养家的薪金&。这，当然是最低尺度。一个人、一个公司的发展相对不会仅仅基于此。
　　&领导&对员工象征着发展，而主管职员破费的仅仅是时光。但这一消费的时间传递给员工的信息却是你无比在乎他们。而且，对员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技能，而在乎你毕竟有多关注他。
　　增强员工的团队精力有一个十分有效的措施，就对于&团队&这个论题不按期地让员工交换一些主意，如提交一个波及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室背眼的地位，这样就可发明一个以团队为导向的气氛。此外，也可照一张全部员工的合影，把照片放大并吊挂在很显眼的位置等。
　　&更高的薪酬、更好的待遇&是员工在工作中进一步寻求的目的，是公司激励员工的手腕。但对于双方来说，这绝对不是独一。老板须要了解员工还需要什么，员工也需要懂得自己还需要什么。
　　当员工实现了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成就的最大肯定。但认可的时效性最为症结，假如用得太多，价值将会减少，如果只在某些特别场所和少有的造诣时使用，价值就会增添。另外，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会回升多少个等级。采取的方式能够诸如发一封邮件给员工，或打一个私家电话庆祝员工获得的成绩，或在大众眼前跟他握手并表白对其赏识等。
　　在组织内部为员工设计职业生活可以起到非常显明的激励效应。如是否器重从内部晋升?只管特殊的环境会请求企业从外部寻找有才华的人，但如果内部呈现职缺时老是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出踊跃的信息：在公司里确实有更久远的职业发展。
　　在组织中确定会有一些员工盼望能承当一些额定的责任。作为要能辨认出那些人并在有可能的情况下使义务与其才能与欲望相匹配。这对那些愿望承担额外责任的员工来说是一个最大的鼓励。
　　履行争取休假时间的比赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争夺现金的奖励一样尽力工作。在很多情形下，当员工面临取舍现金跟休假嘉奖时，他们都会抉择休假。相关的主题文章：
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工作日：7:00-21:00
周　六：9:00-18:00激励员工，除了“给钱”，他们还想要……
又到一年考核季，作为被考核者，也作为考核者，总希望通过考核能使组织重整旗鼓，再扬风帆，满怀激情地开始新的一年。但往往事与愿违，上层对新的一年没底儿，往往希望用各种KPI指标告诉你：我对你不满意！用奖金告诉你：你看这高悬的好吃的胡萝卜。是时候了，激活每一个管理者，即便你只是一个小组长，也可以看看大多数人如何看待工作，了解让员工保持激情的核心要素。
对于工作本身的迷思
长期存在着一种广泛流传、并在我们的文化中根深蒂固的说法，大多数人，无论是哪一代，都不喜欢工作。这是一个古老的观点。毕竟，工作曾是对亚当的惩罚之一，因他在伊甸园偷吃了禁果：“你必汗流满面才得糊口。”并且几千年来，大量的工作，事实上是极为繁重的，并且人们常常是在危险甚至致命的环境下进行工作的。
但是，许多东西已经改变了，特别是在今天的发达经济体中。体力繁重的、无休止的劳动消失了，工业革命及信息革命的产物在很大程度上帮助了人们，同时在社会规范和劳工法规的限制下，工作强度在很大程度上已经变小了。但是，工作本质上“就是令人不愉悦的”这样的观点仍然继续存在于几乎所有人的脑海中。
在我们的员工调研中，我们定期具体地询问人们对工作本身的感觉，而不是工作中的其他方面，如他们的薪水或是他们与上司的关系。我们得到的工作平均满意度是78%。这意味着，平均来看，在所有被调查组织的所有员工中，有78%的人是喜欢他们所从事的工作的。尽管78%的平均满意率并未接近全体满意的水平，但看起来却证明了如下想法的错误：对大多数员工来说，不知何故，工作本质上是令人不满意的。
进一步地说，与种种未经证实的关于员工态度的理论(如代际差异和工作丰富化热潮)相反，我们发现，在许多行业中，员工对他们所从事的这类工作的总体满意度是强烈而持续的。例如，从满意度高的例子来看，在保险行业的员工的工作满意度达到83%；而从满意度低的例子来看，零售行业员工的工作满意度则为75%，差异并不大。所有行业的管理者相比非管理者而言有着更为积极的态度(前者平均为84%，后者为77%)。管理层次越高，积极性就越高。历史数据显示，非管理类专业人士(如工程师、会计师和销售人员)比其他支薪员工(如文秘)满意度稍高，而后者则比计时工(多数为蓝领)的满意度更高。但是，在过去的八年中，计时工的态度已经有了提高，目前已经可以与其他非专业的支薪员工相较。因此，对每个群体来说，对工作感到满意的员工的比率都是较高的；其余员工多数持中性态度，只有一小部分人表示不满意。各类群体之间的差异较小，大体与预期一致。
而且，没有证据显示，更年轻的员工比年长者的不满意程度更高(或更低)。种族和性别差异也很小或不存在，地区差异也是如此 。
我们关于工作满意度的结果看起来可能与那些不熟悉员工态度调查结果的人的直觉是相反的。 回顾1972年西洛塔咨询公司所做的调查，我们发现，这个数据几乎没有任何变化。在年的调查中，工作满意度的平均水平是73%，而在年为77%。
与社会上流行的看法相反，如果员工通常喜欢他们所从事的工作，那么，为什么又有一些员工会比其他员工表现出更大的动力？为什么一些公司的员工比其他公司的员工通常会表现得更好？而且，为什么员工通常没有明确的动机要把工作做好，尽管他们显然喜欢他们所做的工作？换句话说，如果员工通常喜欢他们所从事的工作，那么，为什么他们通常对其工作情形并不满意？他们是非理性的吗？这种显著差异的原因何在？我们通过直接接触员工来得出答案。
让我们询问：人在工作中最想要什么？
以一种简单而直接的方式询问员工其目的和观点，如此你可以了解什么?首先，试图获知员工最易受激励的因素是在浪费时间。绝大多数员工都“最”想要许多种东西。实际上，只想要一件东西是一种心理疾病，比如，只想要金钱而拒绝所有其他东西，或只想要同事情谊以至于愿意舍弃其他任何东西，包括对个人劳动的公平报酬。
人在工作中最想要什么？在我们的调研的基础上，我们认为，工作中的员工有三类主要目的：公平、成就和同事情谊。我们称之为工作场所中人类动机的三因素理论，我们主张：
（1）这三类目的代表了绝大多数员工的需要——无论是哪一代人。
（2）对绝大多数员工来说，没有其他任何目的与这三个目的同样重要。
（3）就我们所知，这些目的并未随时间而改变，它们跨越了文化的差异，至少在经济发达地区是如此(我们只研究了这类地区)。
（4）理解这几类目的并制定与之相一致的组织政策和实践措施是实现高涨的员工士气和公司高绩效的关键。在多数员工的目的及组织的需要之间不存在任何冲突。
注意：记住我们的关注点是工作中员工的目的。生命的意义远不止工作，我们的理论并不打算涵盖所有人类动机。
我们一直对于未经系统性的证据证实的人类动机理论保持着高度的辩证态度——事实上，这些理论是与确实存在的证据相矛盾的。我们关于人类动机的主张依据何在?
首先，我们在观察和询问员工方面已有40多年的经验。多年来，我们直接接触了上万名员工，通过调查问卷调查了上百万人，我们看到某些话题一次又一次出现。不论何种职业——从装配线工人到科学研究者，不论世界上哪个地区(北美洲或欧洲，拉丁美洲或亚洲)，也不论何种性别、种族或年龄，这些话题都会不断重复。当然，具体细节各不相同，但在我们工作的每个地方，人们都期待为其所从事的工作感到自豪，想努力获得公平的报酬并有稳定的工作。与同事的合作和志趣相投对他们较为重要。工作中的员工的这些根本需要及在需要得到满足时所感受和表达的激情(以及未得到满足时的沮丧)无一遗漏。
更具体地说，我们的证据包括：
我们对问卷中的选择题答案进行了统计分析，分析表明，与员工士气和绩效最为相关的那些问题就是衡量这三个因素(公平、成就和同事情谊)的问题。
当直接询问员工他们想从其工作及公司获得什么时，他们提到了几个目的，这些答案也可以归结为这三个因素。
在焦点小组座谈和问卷结尾的“开放式”问题中，我们询问员工在为其公司工作时最喜欢和最不喜欢的是什么，详细的定量分析表明，他们喜欢的和不喜欢的几乎总会涉及这三个因素。
在关于员工流动的研究中，我们了解到，员工留在或离开一家组织的主要原因——除了个人原因，如配偶在不同的地区工作——几乎总是涉及这三个因素。
归结起来，无论是根据印象还是系统研究，这些证据都是不可抗拒的。我们随后将在本章回顾其中的一部分证据。不过，首先，我们这里要描述一下这三个因素以及员工在工作期间对此的满意程度。
公平：在基本工作条件方面受到公正对待
仅仅根据工作关系就可以预期某些基本条件。它们与在公司中的职位或绩效无关。它们是通过普遍接受的道德和社会公众标准来确定的，尽管基本的目的不会随着时间改变，但是，用来界定什么可以接受的那些标准，确实有许多发生了变化。基本的条件如下：
生理条件，比如有一个安全的工作环境、不会伤害身体或感情健康的工作负荷以及合理的、舒适的物质工作条件。
经济条件，比如有合理的工作稳定性、满意的报酬和满意的额外福利。
心理条件，比如受人尊敬，有满足个人和家人需要的合理的住宿，有值得信赖且始终如一的管理者，其投诉意见能够得到公平处理。
这些令人吃惊吗？当然不。令人吃惊的是，许多现代管理理论对此关注不多。但是，如果员工认为他们没有受到基本公平的对待，那么，在达成企业目标过程中要获取员工的自愿合作是不可能的。
我们在定义中经常采用“合理”这一术语，因为员工并没有期望达到脱离我们的现实世界的完美程度。例如，渴望工作稳定并不意味着员工期望终身的工作保障。他们并不天真。他们了解，这类保障实际上在现代资本主义经济中是不可能的。但是，当公司在没有紧迫需要必须让他们离开时(比如，当公司已经获得高额盈利或公司还没有用尽其他更显而易见的办法来削减成本时)，如果他们(或他们的同事)被解雇了，他们会感到愤怒。他们的愤怒因为公司麻木地对待被解雇人员而被扩大了，比如，当公司没有充分告知原因或给予足够的资金以及没有尽力帮助安排再就业而进行人员解聘时就是如此。
换句话说，在员工看来，他们变得愤怒，是因为公司在追求短期经营利益，而完全没有考虑公平性问题，比如，期望通过宣告裁员对公司股价立即产生影响。
类似地，以薪酬为例。大多数员工知道，变得极为富有仅仅是幻想而非现实。因此，通常认为“员工永远不会对其薪酬感到满意”这一假设是不合理的。我们关于薪酬满意度的调查结果是51%的满意和25%的不满意(其余的对其薪酬持中性态度)。尽管薪酬满意度的比率较低，但也不是非常消极。而且，那是许多组织的平均水平，答案的范围是很广的：最积极的公司有78%的员工表示满意，而最不积极的是25%。
与“常识”相反的是，员工可能认为其薪酬是公平的。我们的研究表明，人们所感知的公平薪酬是受许多变量影响的一个函数，这些变量包括：对其他组织类似工作的薪酬多少的感知、薪酬与员工贡献之间的关系以及公司的盈利水平。 这些结果反映出，员工的态度取决于组织是试图采用公平的工资政策还是试图从员工身上榨取最后的一分钱。而且，“公平”并不意味着极其慷慨。在其他条件等同的情况下，我们发现，员工对“竞争性”薪酬表示满意，而且对仅仅高于其他公司薪酬几个百分点的薪酬待遇表示非常满意。
类似的观察结果在公平因素的其他要素上也有体现，如福利。但是，有一些要素是最为根本的，比如：
安全。在有生命危险或残疾风险时，安全无恙便成为目的，这是可以理解的。
尊重。员工想被当作有责任感的成年人看待，但是，正如我们通常看到的，许多工人——主要是在工厂——还有许多白领，被当作孩子或罪犯来看待，其工作和其他行为受到严格监督，并被强迫执行和服从“规则”。对这类待遇的回应是，员工的愤怒与日俱增，而且，在我们所研究的日益严重的劳资关系冲突中，这一直是个主要因素。即使是在员工反应并不是很激烈的情况下，这种管理方式对公司来说也是不正确的。它是基于对绝大多数员工的错误假设基础之上的(比如，假设他们是不负责任的)，并成为一种恶性循环：对员工做最坏打算的管理者也会自食其果。
管理者的可靠性。人类从孩童时代到长大成人一直存在的一个基本需求就是，当他人的行动对他们有重大影响时，他们要能够相信那些人的话。许多员工不满意的一个主要原因就是，关于重要事件的信息不完全、不清楚、自相矛盾或完全缺失。当员工认为公司是在故意隐瞒信息时，空气中就会弥漫着关于真实情况的猜想。这肯定会破坏管理者与员工之间的关系。
员工对其公平需求得到满足的程度是如何判断的呢?我们的研究表明，平均满意度的最高值涉及员工对工作中的安全性的感觉如何，而最低值与组织的薪酬有关。答案从最高值到最低值存在很大的差异；具体情况是，从81%的安全性满意率到51%的薪酬满意率。这证明，员工对其工作的各个方面的满意度有着显著的区别。
成就感：为企业和社会做了有意义的事
成就：通过做好重要的事情而为自己的成就感到自豪；因自己的成就而获赏识；为组织的成就感到自豪。
员工关系中的基本公平感是员工高士气得以保证的基础：为自己及组织的成就感到自豪的强烈需求因此得以满足，从而使员工采取行动努力获得高绩效。自豪既来自员工自身对成就的感知，也来自他人的赏识。
这就是为什么常问“你如何激励员工”这一问题是很愚蠢的原因。大多数人进入一个新的组织和工作岗位时是充满热情的，他们渴望工作，渴望贡献，渴望为自己的工作和组织感到自豪。荒谬的是，许多管理者却在尽最大努力打击员工的积极性!
如果你认为员工(除了少数“圣人”、超级成就追求者或神经质的工作狂)在工作时基本上是贪婪而懒惰的，那么你可能不同意以上观点。然而，相反的是，大多数员工对待遇的期望是合理的，他们渴望完成工作并对其绩效感觉良好。当我们在一个员工身上看到相反的情况时，这或许是一个非典型的例子 ，或者说，最普遍的情况是，因为管理者的做法打击了那个员工的积极性。
我们的统计分析显示，成就感有六种主要来源：
工作自身的挑战性。主要指员工在工作中运用智力、能力和技能的程度。
获取新技能。
执行能力。这主要指员工拥有所需的培训、指导、资源、权利、信息和合作来很好地完成工作。
对员工工作重要性的认识。包括对组织、对顾客以及对社会的重要性。
对绩效的赏识。既包括非物质奖励(如来自老板或顾客的一句简单的“谢谢”)，也包括物质奖励(基于绩效的薪酬和晋升)。
为能让员工感到自豪的公司工作。员工自豪感源自公司的目的、产品(其质量及对客户和社会的影响)、经营成绩、经营道德(对待客户、员工、投资者和社区的态度)及领导者的素质。
同事情谊：与工作场所中的其他人有着温暖、有趣、合作的关系
人是社会动物：与他人积极交往不仅能令人满足，而且是精神健康的根本需要。我们经常忽视如下事实：一个组织——以及组织的各个部分——不仅在某种程度上是作为经营实体在发挥作用，而且是作为一个满足其成员的社会和情感需要的团体在运行。
调查中，我们为受访者提供了一个把他们的意见写出来的机会。一个典型的问题是：您对在这里工作最喜欢的是什么?在对此问题最常见和最一致的回答中，有一个答案就是和他们一起工作的人。那是因为同事是重要的，而且人们希望在其工作单位中彼此的相处是融洽的。就与组织中其他部门的关系来看，我们收到的正面意见相当少；那些意见通常是对员工最不喜欢什么的问题的答案。比如，注意如下表述：
一位房地产公司的员工说(最喜欢什么)：“我的团队有许多聪明的人，他们很友好，一直想要做得更好，并且相互帮助。我们在一起工作感觉十分美好。”
一位工厂的员工说(最喜欢什么)：“与我一起工作的人们”就是这类短语或类似的回答(比如，“与我一起工作的那些了不起的人们”)几乎在每次调查人们最喜欢什么时都会反复出现。
一位医院的员工说(最不喜欢什么)：“外科医生和护士之间的合作和沟通有待改进。护士是真正了解病人的。我们就在病床旁边与家属和病人打交道。但我们经常被忽视，仿佛是外科医生的仆人，当他们这样对待我们时我们本应该气得跳起来的。”
一位银行的信息技术小组的员工说(最不喜欢什么)：“让我最难过的是，我们不得不为之服务的那些部门完全不了解我们有多忙、多么缺人手。我们无法在他们需要时马上去做任何事情。他们才不在乎呢 。”
组织中相互交往的质量很显然不仅仅会受友谊和互利的影响，而且会受同事的能力和合作的影响。在那种环境中，“友善的逃避工作者”是一种矛盾的说法：从定义上看，对同事没有提供帮助是不友善的。这是员工的需求(这里指工作环境中积极的人际关系)与组织对高绩效的需求之间相一致的又一个实例。而且，就像我们在“工作赋能”中所论述的，创新精神常常是同事之间的这种积极互动的结果。
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