管理者自己会做，却教不会员工，怎么办？
辅导下属的三个窘境
近些年来，管理者在辅导下属时，经常会面临以下三大窘境：
只能讲一些“大道理”，显得苍白无力
比如：当发现下属不善于带队伍时，就反复强调要学会授权、要打造高绩效团队之类的原则性观点；当发现下属工作积极性不高时，就跟他们讲阳光心态、感恩心和责任感的重要性；当发现下属与同事协作不畅时，就训导他们要改善个人沟通、要有团队合作精神；当发现下属出现工作失误时，就无不“恨铁不成钢”地责备他们工作不用心……试想，类似的情形多次出现以后，对这些个“放之四海而皆准”的普适性大道理，下属们（尤其是现如今的新生代员工）自然就要“审美疲劳”了；甚至于连有些管理者自己，恐怕都要感到老生常谈、索然无味了。一旦下属的意愿出现问题，那最终的辅导效果是一定不会好的。
自己能做会做，却“教不会”下属
这一窘境，往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的管理者们身上。一方面，他们是业务或技术能手，当看到下属工作不力时，就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题，这反倒使得下属很难有提升和成长的机会。另一方面，尽管“自己能做会做”，但并不代表他们已经掌握了相关的系统化知识和方法论，这就使他们在辅导下属时，极容易出现“只可意会、不可言传”式的表达与沟通障碍，也因此而始终“教不会”下属。
下属“三天打鱼，两天晒网”，辅导难以见效
试图通过辅导来影响下属的想法并改变他们的行为，从来都不是一件容易的事情：你辅导了，下属可能根本就没听；听了，可能没懂；懂了，可能没记住；记住了，可能不行动；行动了，或因理解不当而行动“走样”，或因遭遇挫折而选择放弃，或因组织和团队支持不足而“虎头蛇尾”……
如此这般地“衰减”下来，管理者会发现，你最终很难见到显著和持续的辅导效果；甚至于对有些“油盐不进”的下属，结果还可能适得其反呢。
三点启示性的建议
管理辅导对于企业、管理者和下属有着“一箭三雕”的深远意义；长远来看，“让管理者成为辅导师”理应成为企业极具前瞻性的明智之选。
但是，面临着上述三大窘境，管理者又该如何确保辅导下属的效果落地呢？
在辅导目标和意义上达成共识
这一建议包括两个递进的要点：
首先，辅导者要与下属在以下问题上达成共识：通过辅导要解决下属的什么方面的什么问题（或提升他的具体什么能力）？问题解决（或能力提升）到什么程度以及如何衡量？解决这些问题（或提升相关能力）对于这位下属的个人成长和职业发展的意义何在？
其次，针对问题或能力提升点，辅导者要进一步明确：你所秉持的核心观点是什么？你希望下属通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动？也就是说，管理者只有心里先有“一本账”——具备解决下属特定问题的体系化知识与方法论，才可能对于下属身上出现的任何状况做到灵活应变。反之，如果管理者并不清楚到底应该如何应对下属的具体问题，而只是临时性地基于个人经验、来给出一些零零碎碎的意见或建议，或者只是停留在谈话技巧层面、生硬地套用“倾听-发问-区分-回应”的传统教练流程，那肯定是远远不够的，甚至还有可能出现一种非常糟糕的情况：下属对于全套的谈话技巧早已了然于心，当他面对难以将技巧性的东西“隐于无形”的管理者时，内心会油然而生一种叛逆甚至反感的情绪；一旦如此，那管理者后续所实施的任何辅导行为，都极有可能是毫无效果的。
这就正如前文第一个案例中的情形：奶奶无疑是做樱桃派的高手，但她却并没有将自己的制作经验转化为樱桃派的“配方与制作流程”知识。至于第二个案例，那位管理者已经发现，下属的问题点是“事事亲力亲为，却不知道如何通过团队的力量达成目标”。那么，他首先需要具备的体系化知识就应该是：管理者究竟应该怎样做才能够“通过团队的力量达成目标”。围绕着这个知识点，他需要全面地掌握管理者实现管理目标的流程；之后，他才能够基于这个流程、去对照下属实际的工作过程，从而发现下属身上存在的具体问题；然后，才可能对其有针对性地实施管理辅导。再比如，如果某位管理者希望通过辅导能够提高下属的责任心和工作积极性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影响下属的责任心和工作积极性？又有哪些具体的举措能够促使下属在这个方面有所改善？这一整套思想及方法论，就是这位管理者在实施下属辅导之前就应该做到心中有数的“一本账”。
接受“不可能一蹴而就”的现实
改变从来都是不容易的。管理者千万别指望，你的下属经过一次或几次辅导就会一夜之间发生改变，你可能需要足够的耐心才能看到你付出心血后的成果（甚至始终不会有成果）。“不可能一蹴而就”是管理者在辅导下属时不得不接受的一个基本事实。从这个事实出发，我想对管理者给出三项行动提议——要想办法找到合适的辅导切入点，并在过程中随时注意总结阶段性成果，以及制定双方认可的里程碑式目标和“下一步行动计划”。要理解有些下属的所谓“笨”，要能容忍下属适当试错、或阶段性地做得不到位、甚至出现退步的情形。要充分尊重不同下属的个性，善于发现下属的点滴进步，并及时地给予书面或口头反馈（建议更多地采取正面激励）。
爱心、信心和责任感必不可少
管理者辅导下属的过程，在某种程度上，就正如父母教育孩子一样，也需要管理者在以下三个方面具备相当的人文情怀。
—— 要对下属满怀关爱之心内心缺失爱的父母，对于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教条主义的；同样的，不能够从“关爱下属成长”角度出发的辅导行为，都极有可能沦落为浮于表面的说教和训诫，势必很难触动下属的内心并影响他们的工作行为。在这种情况下，下属极有可能感觉到，自己不过是上司实现本团队业绩的“机器/工具”罢了；一旦下属产生了这样的感受，那就很难再期望你的辅导能够产生预期效果了。
—— 要相信下属是愿意进步和成长的如果管理者一开始就先入为主地认为某位下属是“扶不起的阿斗”，实施辅导不过是迫于企业的要求、或仅仅是形式上履行一下管理职责，那么，其最终的辅导效果是一定不会好的。因为，当下属感觉到自己并不被看好和信任时，他又怎么可能按照辅导者的意愿来发生改变呢！
—— 要肩负起对下属成长的责任感单纯的关爱和相信之心，对有些下属而言，有时候是很软弱的——他们有可能因此而失去了对于制度、规则与自身职责的敬畏之心。所以，管理者还得具备前瞻的眼光，长远地肩负起对下属成长的责任感，并因应下属的个性、持续地去发现更有效的管理辅导之道。退一万步讲，只要管理者对下属抱以关爱之心、相信之心以及强烈的责任感，只要他心里非常清楚到底要跟下属沟通什么（期望非常明确和具体），那即便他不懂得任何谈话技巧层面的套路，即便他态度比较粗暴一些，对于一些有心的下属而言，其最终的辅导效果也不会差到哪里去。
作者：渡边米英
来源：《無印良品的改革》
About more
最in的职场文章
最专业的人力资源原创干货
最丰富HR管理知识
最活跃问题交流
不定期福利放送
尽在人力资源乐享会
长按有惊喜哦！
?坚持是一种信仰，
专注是一种态度！
也可直接搜索“lexianghr”关注！
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
今日搜狐热点餐饮店店长的苦恼：对员工太严留不住人，太松又管不好！
餐饮店店长的苦恼：对员工太严留不住人，太松又管不好！
餐饮全知晓
餐厅一边是招聘难，一边是留人难。管得严，一言不合就辞职；管得太松，员工又要翻天了。作为一个管理者，每天几乎都被这个问题困扰着，到底该如何平衡呢？某餐饮店店长说“为什么我好说歹说，员工就是没有积极性？我在店里还好点，刚转身，就是另外一个模样，无精打采，懒懒散散。”餐饮店店长，除了关心餐厅员工工作，员工的小情绪也应该关注。一个和谐快乐的环境，有助于餐饮员工的团结以及降低流失率。下面是10个员工管理的常见问题，或许可以参考一下：一、怎样让员工快乐的工作？作为店长是有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。店长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。二、如何调动员工的积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为餐饮店店长，可以在店内经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：菜品知识问答比赛，顾客对服务员满意度的评比。另外，也可和相邻门店或同区域门店比赛，利用班前会或班后会的机会，将制定好的竞争方案及目标告知店内所有同事，激发员工的工作积极性。（比如用打赏系统，可以准确的统计出来员工的服务质量，调动服务的积极性）三、遇到员工情绪低落，应该怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与店长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等，都会造成员工情绪低落。店长除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上与之多接近，多方面了解员工。一旦发现员工情绪低落，及时和员工沟通，为他们的工作消除困难，为他个人的生活指点迷津。对那些因为超负荷工作而失去信心的人，要为他们重新调换岗位，使他们能愉快胜任，培养他们的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想法解决他的烦恼。四、员工之间发生冲突，应该如何化解？必须意识到，冲突不会自行消失。如置之不理，下属之间冲突只会逐步升级，你有责任去恢复你所带领团队的和谐气氛。在化解冲突时必须牢记：坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独见一方，也可以双方一起来见，但不管你采用何种方式，都应该让冲突的双方明白：矛盾总会得到解决的。能否果断处理冲突，表明你作为店长是否尽到了责任。你的处理向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突，但你愿意做出努力，解决任何问题。五、员工以辞职要挟，不服从安排下属出现这种情况时，作为店长首先要控制自己的情绪，然后心平气和地劝说员工，不可以硬制硬。要让员工明白身为公司的一员，应服从公司安排，无论分配什么样的工作，都是因为相信员工具备相应能力而且能做好。员工只有认真做好每一项工作，才能展现自己的能力及价值。同时，要让员工清楚意识到，用辞职作为要挟并不是解决问题的办法。更何况一个经常把“辞职”挂嘴边的员工，在别人看来是对工作也是对公司的不在乎。如果对公司的安排有意见，应说出来大家一起想办法解决才是正确的。六、经常替员工承担责任是否正确如果是员工的错误，作为店长应先承担失职的责任，毕竟员工是自己的属下，属下犯错就是自己的失职。然后待弄清事情的真相后，再来决定是处罚还是批评员工。责任的承担也应区分具体情况，不可以经常帮员工承担责任，这样会让员工有依赖思想，让员工承担应有的责任能让他吸取教训，会有助于他的成长。七、跟员工干和指挥员工干喜欢参与员工工作的餐饮店长，很有亲和力，能让员工产生并肩作战的依赖，也容易和员工打成一片。但过多的参与会带来一些负面影响，店长的亲力亲为也会让员工失去锻炼的机会，员工会习惯袖手旁观地看店长做，这样会被误解为缺少领导能力。喜欢动口不动手的店长看似有威信，但在员工看来却是个只会说不会做的“指挥家”，而且不容易得到员工信任。作为店长，应擅长协调和安排人员，同时在有必要时亲自动手，或经常给员工做示范，这样不但能让员工心服口服，而且也能给员工带来工作的动力。八、和员工走的太近，导致员工不服从安排一个好店长，应该是公私分明的。和员工走得近可以，但只能在生活中，要让员工分清工作与生活的区别。工作时执行力要强，服从安排是第一位的要求。九、让员工怕自己，有效吗？作为餐厅管理者，首先要明白，让员工怕自己的目的是什么，无非是想让员工好好工作，对自己绝对服从，但一个怕领导的员工是不可能踏踏实实认真工作的。原因很简单，他时刻处在一种戒备状态，生怕挨骂，一心不可二用，怎能认真工作保证工作效率呢？所以，要想管理好员工，树立好自己的威信才是最重要的，要让每位员工都尊重你、依赖你，团结在你周围，任何时候都能全身心投入工作才能保证工作效率。十、定期培训员工，实现员工自我增值例如：海底捞会让员工不断地去学习。比如：优秀员工每天三亚游。店总。区经理去人民大学读研究生，中高层管理不定期到香港、日韩、欧美考察。海底捞公司有培训基地和海底捞大学，必读的《阿米巴经营》《人性的弱点》《包容的智慧》《把信送给加西亚》等书籍，为的就是增强员工的知识面，提升个人的能力水平。员工在你这工作可以学到东西，无论是哪方面的，那也是一个强烈的归属感。所以海底捞的员工离职率是很低的。简单来说，老板和公司对待员工的态度，便是员工对待顾客的态度，习惯成自然！想要员工做事努力，想要员工对你的顾客好，餐厅老板和店长就要先对员工好！
本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。
餐饮全知晓
百家号 最近更新：
带你走进最新的餐饮玩法、餐饮科技。
作者最新文章如何有效安排下属工作？_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
如何有效安排下属工作？
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，方便使用
还剩1页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢信息化规划
通过咨询项目或年度顾问方式，帮助您架起业务和IT的桥梁，解决业务和IT创新融合、现有系统取舍难、IT架构、建设路径、IT治理、IT支出优化等IT策略问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，与您交流信息化现状及要解决的管理问题，帮助您确定IT建设的基本思路，回答您在IT规划方面的常见困惑。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订总包或三方合同，帮您解决业务和IT规划落地走样、IT详细设计缺失、难以寻觅靠谱的技术供应商、多个供应商协调难、维护升级服务保障难等棘手问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
供应商选型
为您推荐与企业需求、预算相匹配的靠谱服务商、产品商，解决产品选型没有底、服务商质量难保障的问题。
现已开通地区上海--%>
对需求设计给出建议，对企业准备的需求文件提出评审意见。
目前已有73位项目经理成为畅享IT监理团顾问--%>
通过典型客户参观、专家评价等方式，对您预选择的供应商给出第三方评价。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订监理合同，以里程碑专家评审、项目变更协调、风险控制研讨、供应商关系协调、CIO智力网络等为主要服务内容，与甲乙方一起实现上线成功。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，交流您IT建设的现状及面临的问题，在IT建设路径、供应商选择、IT项目棘手问题处理等方面提供智力和资源支持。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
开发维护外包
畅享IT帮助寻找可靠的、性价比高的开发力量，签订外包合同或三方合同，为企业提供可信赖的开发量，为IT供应商解决开发力量不足的问题。
畅享IT帮助寻找靠谱的、性价比高的维护力量，签订外包合同，对客户满意度负责，为客户解决维护运营服务保障难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
对IT系统、IT项目或IT管理进行评估，出具中立评估报告，解决IT评价难、取舍难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
企业若对供应商产品或服务不满意，可请畅享IT做案例采访，进行曝光。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
400-698-9918
约你轻松迈进cloud2.0时代——华为云中国行上海站
藏珠阁，230万篇专业文章免费下载啦，赶紧去下载吧！
第12届信息化领袖峰会暨畅享网CIO年会 精彩回顾
【畅享IT讲堂】招募主讲人，还不赶紧教学去！
畅享网招募IT服务合伙人！
每月一主题，每周一会议，畅享IT讲堂，您的免费进修学堂，赶紧去学习吧
当前位置：&&&
&&&&&&正文
(共 2 条) 上一页 1 下一页
5586|回复:
职能部门：
城市：淄博市
&下属之间有矛盾怎么办？作者：景素奇　　有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多属下的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？　　作为部门主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。　　解决下属矛盾要害在哪儿？　　作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。　　主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。　　　除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。　　解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。　　什么是解决矛盾的上策？　　部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。　　有一次，魏文王问名医扁鹊：&你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？&扁鹊答到：&我大哥最好，二哥次之，我最差。&文王再问：&那么为什么你最出名呢？&扁鹊答：&我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。&　　　同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是&防火&工作，矛盾出来后解决矛盾是&救火&工作。　　如何避免下属矛盾爆发？　　作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。　　做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。　　做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。　&如何面对下属间的矛盾？　　当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。　　对此，你可有三种做法：　　一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。　　二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。　　三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们之间合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。　　无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。　　如何面对下属与其下属的矛盾？　　工作当中，领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。　　当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，本身就不是一个健康的文化氛围。　　解决下属矛盾有何技巧？　　一、一般要暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。　　二、做到原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益。灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。　　三、有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王采取了不解决矛盾从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。　　四、防止引火烧身。领导解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的旋涡之中，这样自己不仅不能公正有效解决矛盾，还会把矛盾转移为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。　　五、不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如：恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为主管应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。六、对恶意制造矛盾者绝不能手软。俗话说&不怕没好事就怕没好人&，恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能用。&&&华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化&&任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话& 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。& 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。& 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。& 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？李冰留下&深淘滩，低作堰&的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要&诀窍&。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。中国企业的大差距：不能完全职业化我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循&七反对&的原则。&坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用&。我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。&投标，合同签订，交付，开票，回款&是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。&灰色管理&是我们的生命之树西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效&拉通&，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。 (本文来源：中国企业家 )&（& 世界经理人）&&&&工作效率和薪水加倍的七大秘诀如果问&你想不想使自己的收入加倍&，我猜每个人的答案都是&YES&，如果我继续问：&你相不相信现在你的收入会加倍&，我想有一些人可能会没把握，有一些人认为不太可能，我告诉各位&你们每个人的收入一定会加倍&，因为按照每年物价增长率及通货膨胀的正常速度，20年后你的收入一定会加倍。但是如果你希望，提前在5年内、3年内甚至1年内使你的收入加倍，你必须先使你的生产力加倍，然后收入加倍的美梦才可能成真。如何使生产力加倍呢？美国职业生涯规划与时间管理专家Brian Tracy，集20年实务工作经验与研究，发现能使你生产力加倍的7个工作秘诀：一、全心投入工作(work harder at what you do)：当你工作时，一定要全心投入，不要浪费时间，不要把工作场所当成社交场合。光这个秘诀，如果你能长期实践，就能使你的生产力加倍。二、工作步调快(work faster)：养成一种紧迫感，一次专心做一件事，并且用最快的速度完成，之后，立刻进入下一件工作。养成这习惯后，你会惊讶地发现，一天所能完成的工作量居然是如此地惊人。三、专注于高附加值的工作(work on higher-value activities)：你要记住工作时数的多寡不见得与工作成果成正比。精明的老板或是上司关心的是你的工作数量及工作品质，工作时数并非重点。因此聪明的员工，会想办法找出对达成工作目标及绩效标准有帮助的活动，然后投入最多时间与心力在这些事情上面。投入的时间愈多，每分钟的生产力就愈高，工作绩效也就提高，自然赢得老板及上司的赏识与重用，加薪与升迁在望。四、熟练工作(do things you are better at)：你找出最有价值的工作项目后，接着要想办法，通过不断学习、应用、练习，熟练所有工作流程与技巧，累积工作经验(一句话解决KNOW HOW的问题)。你的工作愈纯熟，工作所需的时间就愈短；你的技能愈熟练，生产力就提升得愈快。五、集中处理(bunch your tasks)：一个有技巧的工作人，会把许多性质相近的工作或是活动，例如，收发E-MAIL、写信、填写工作报表、填写备忘录等等，集中在同一个时段来处理，这样会比一件一件分开在不同时段处理，节省一半以上的时间，同时也能提高效率与效能。六、简化工作(simplify your work)：尽量简化工作流程，将许多分开的工作步骤加以整合，变成单一任务，以减少工作的复杂度，另外，运用授权或是外包的方式，避免把时间花费在低价值的工作上。七、比别人工作时间长一些(work longer hours)：早一点起床，早点去上班，避开交通高峰；中午晚一点出去用餐，继续工作，避开排队用餐的人潮；晚上稍微留晚一些，直到交通高峰时间已过，再下班回家。如此一天可以比一般人多出2至3个小时的工作时间，而且不会影响正常的生活步调。善用这些多出来的时间，可以使你的生产力加倍，进而使你的收入加倍。一个成功的人，通常是一个行动派的人，一旦懂得提升生产力的方法，就会将这7个小秘诀，默记在心，不断地应用、练习，直到成为工作、生活的习惯为止。只要养成这个习惯，你的生产力一定会提高，收入也会加倍。&（& 世界经理人）&&&&老板不是你的爹 作者：木子斫老板不是你的爹&&说这个话，可能有些人会不高兴。但，本人的确没有想骂谁的意思，不愿看的，请悄悄走开就是。最近，在公司的规范管理过程中，碰到了一些阻力，如果这些阻力仅仅来自基层，也许我不会写这篇东西的。阻力来自于中高层，这也是预料之中的事情。因为任何改革的举措，必然要涉及利益的调整和权力的重新分配。那么，这样的阻力是必然会发生的。本人始终认为：作为一个国家，如果不能与时俱进，不能跟上世界的潮流，必然会死水一潭，不会有大的发展。作为一个企业，如果不能顺应外部的变化，不能跟上市场的发展，不能做到处理好&十大关系&，必然会固步自封，不会有大的作为。作为一个职场人，如果不能对自己的能力有一个清醒的认识，不能对自己的职位有一个清晰的定位，不能及时地吸纳借鉴别人的长处，必然会被企业所淘汰！目前，公司的变革是全方位的。不仅仅是制度、流程的创新，况且并没有创新，而仅仅是建立和完善而已。不仅仅是组织体系和职责权限的调整，况且这些调整是顺应了外部环境和内部条件的变化而迫切必须采取的措施。不仅仅是可控费用的压减问题，压减可控费用也并非仅仅因为金融危机形势下节省那么几百万费用的问题。更为重要、更为关键的，是思想观念的变革，是管理理念的变革，这样深层次的变革，是沉重的，是无形的，是革命性的，是关系改革成败最为关键的因素。这样深层次的变革，是对公司每一个中高级管理人员的考验。做到了，也就跟上了企业的发展；做不到，必然会被企业所淘汰。任何一个有头脑的管理人员，不管你曾经为企业做过什么贡献，不管你曾经的职业经历多么辉煌，都应该尽快改变自己，拿起自我批判的武器，狠狠地向自己开刀，解剖自己的灵魂！老板就是老板，老板不是你的爹。老板要做的，就是让企业不倒下，尽可能地长久地活下去。在危及企业生死存亡的时刻，&断其十指、保全性命&是老板必然要采取的断然措施，对此不要留有丝毫幻想。这不是老板狠心。如果认识到这一点，你的职业生命就会更长久一些。&绝不迁就功臣&，应该成为大多数老板遵循的一条用人准则。因为什么？因为我们所处的世界在变化，我们所处的社会在变化，企业的外部环境也随之并时刻发生着变化。这些变化，所产生的一些机遇，抓住了，企业就会发展；抓不住，企业就会灭亡。这就是市场经济环境下，企业所必须遵循的基本法则。不要对老板存有幻想，不要在老板面前装出一副改革受害者的、可怜兮兮的样子，那是对自己心怀仁慈。要用能力证明给老板看，而不是成为一个懦夫！责任心，使命感，敬业加专注&&这是中层管理者必须把握的基本操守，你做到了吗？抛弃小我，胸怀全局，良好的自我批判能力&&这是对高层管理者必须把握的职业精神，你做到了吗？转自网络&（& 世界经理人）&&&&办公室里哪些事说不得同事是工作伙伴，不可能要求他们像父母兄弟姐妹一样包容和体谅你。很多时候，同事之间最好保持一种平等、礼貌的伙伴关系。你应该知道，在办公室里有些话不该说，有些事情不该让别人知道&&1、你的家庭背景是否会对你的工作产生大的影响？2、你与某些亲人或者朋友的关系是否不宜别人知道？3、你的历史记录是否会影响别人对你道德品质的评价？4、你的一些与众不同的思想是不是会触动一些敏感的神经？5、你的生活方式是否有些与传统相悖？6、你与老板的私交是否可以成为公开的&秘密&？7、你与公司上层的某些私人渊源一旦曝光，会给你带来障碍还是好处？作为一个职业人，个人的一切资料，比如年龄、学历、经历、爱情婚姻状况等要分&公开&与&隐私&两大类。隐私本身也是一个相对而言的概念，同一件事情在一个环境中是无伤大雅的小事，换一个环境则有可能非常敏感，保护自己立于安全地带。以上列举的，可都属于你的隐私范畴！1、不要在公司范围内谈论私生活，无论是办公室、洗手间还是走廊；2、不要在同事面前表现出和上司超越一般上下级的关系，尤其不要炫耀和上司及其家人的私交；3、即使是私下里，也不要随便对同事谈论自己的过去和隐秘思想。除非你已经离开了这家公司，你才可以和从前的同事做交心的朋友；4、如果同事已经成了好朋友，不要常在大家面前和他（她）亲密接触。尤其是涉及到工作问题要公正，有独立的见解，不拉帮结派；5、对付特别喜欢打听别人隐私的同事要&有礼有节&，不想说的可以礼貌坚决地说不，对有伤名誉的传言一定要表现坚决的反对态度，同时注意言语还要有风度。如果回答得巧妙，就不但不会伤害同事间的和气，又保护了自己不想谈论的事情。保护隐私一来是为了让自己不受伤害，二来是为了更好地工作。当然也没必要草木皆兵，但凡工作之外的问题全部三缄其口，这样便很容易让人以为你这个人不近情理。有时候，拿自己的私人小节自嘲一把，或者和大家一起对别人开自己的无伤大雅的玩笑，呵呵一乐，会让人觉得你有气度、够亲切。转自网络&（& 世界经理人）&&&&给每个人发一面镜子&&& 看到一篇小文章非常感慨，说是美国的爱默生公司有一个阻碍本公司发展的员工离世，请同事们参加他的葬礼，当同事们赶到的时候却发现棺木里是一面镜子，同事们都看到了自己。&&& 这个小故事发人深省，我接触过不少的公司和这些公司的老总们，几乎都在抱怨同一个问题：执行不力，效率低下等。而且都是说员工的问题，很少碰到说自己问题的，似乎是众人皆醉他独醒，其实恰恰相反，我曾经说过一个老板：你公司出现的很多问题其实跟你有很多直接或间接的关系，大多是你自身问题的延伸。&&& 现在管理学泛滥，各种信息铺天盖地，令人眼花缭乱，但往往在&术&的层面绕来绕去，极难由表及里，把话说薄说透。结果误人子弟，把很多管理人弄成了&权术人&，使很多管理层与员工的愿望背道而驰。哪里还有什么&上下同欲&，凝聚力也变成了拉扯力了！&&& 真的建议各公司给每个人尤其是很多所谓的领导发一面镜子，照一照，真的会照出很多&妖&来！&（& 世界经理人）&&&企业管理中慎用&批评&在现实生活中，有很多企业老板喜欢通过批评员工来树权威、耍威风，更有很多主管喜欢在下属犯错误时发脾气，这倒是无可厚非。批评很多时候也是管用的，但笔者在这提醒主管们还是要慎用&批评&。1、一个聪明的主管会从员工的立场出发，采用最恰当的方式，让员工心甘情愿的接受并服从自己的建议。2、当员工犯了错误后，管理者要选择恰当的方式来解决，给员工留够面子。员工会感激不尽并会认真改过，不再犯错。3、批评很多时候会扼杀员工的创新性，使员工产生挫折感。4、批评也会使自己的情绪恶化，看什么都不顺眼，使自己陷入自己制造的恶境氛围当中。5、批评会影响他人的情绪，让不明真相的人心理产生波动，会破坏工作场所的氛围。6、批评很多时候只会使问题恶化，不能解决实际问题，要知道批评只是管理的手段而不是目的。7、每个人都喜欢鼓励、喜欢被激励，批评会使员工产生逆反心理，会消极怠工。8、经常批评别人，你会被认为是不合群、人际关系有问题的人。笔者曾经也是个喜欢发脾气的主管，当员工工作执行不到位、消极怠工或者犯错误时笔者都会批评，甚至是骂。笔者当时的观点是&员工犯了错误，批评他们是应该的&。但笔者很快发现这种做法无助于问题的解决，只会使问题恶化。员工在接受批评后会产生紧张感、挫折感，而这不利于问题的最终解决。员工犯错误后，主管要做的是告诉员工解决问题的方法，避免以后再犯。很多时候新员工刚走上工作岗位，犯错误是在所难免的，主管发脾气有什么用？笔者提醒主管们，新员工犯错误不是员工的错，是你的错，是你没有教他们解决问题的正确方法。很多主管喜欢批评那些不与自己用同样方法解决问题的员工。要知道管理要的是结果，不是过程。到达终点会有很多条道路，正所谓&条条大路通罗马&。只要员工能按时按点获得你想要的结果，你又何必在意员工与你采用不同的方法呢？！最后笔者提醒那些批评员工来树权威的老板们，发脾气是你的权利，但发脾气会破坏团队的协作力与员工的积极性，也会暴露出你低劣的管理素养。权威不是通过发脾气获得的，老板的权威来自于专业性、广博的知识面、看问题的多角度、分析问题的深度以及由内向外散发出来的人格魅力。转自网络&（& 世界经理人）&&&&&&&激活休克鱼：突破中小IT公司成长瓶颈之道&激活休克鱼&是海尔经典的商业操作案例，现已成为哈佛商学院的MBA教学案例，被全球MBA学子共同学习和探讨，张瑞敏先生也因此成为首登哈佛讲堂的中国企业家。其中最经典的示范例子莫过于当年海尔凭着管理和文化优势兼并红星电器厂和顺德的爱德洗衣机厂。&&& 海尔的这种兼并不是&以资本兼并资本&，而是通过转变被兼并企业的员工思想观念和管理模式，达到低成本的扩张目的，在海尔兼并的18件案例中，被兼并企业的亏损额为5.5亿元，而最终被海尔激活的资产却高达15.2亿元。那么，海尔的&激活休克鱼&是如何定义的呢？概括说来就是：有些企业自身的硬件底子比较好（如：技术、设备、人才素养等），但因为缺乏良好的思想观念引导和管理模式落后，导致企业暂时停滞不前，甚至处于休克亏损状态，对此，张瑞敏有个经典的解释，就是&鱼（指企业）的肌体（指根本）没有腐烂，如果为这类型的企业注入适合其成长且行之有效的管理思想和管理办法，那么，该企业将很快就能够被激活起来，并以更强的竞争力重回商业海洋。&这几年随着海尔的规模扩大和国际化战略，其成长已经过了这种简单的&激活休克鱼&阶段，但对于中国千千万万的中小IT公司来说，不无另外一个角度的成长启示，那就是：&激活休克鱼&是不是就只有&文化和管理兼并&这种手段（其中当然也会掺杂资本兼并），我们是否可以为中小IT公司的成长找到另外一个版本的&激活休克鱼&：那就是萤火虫的&大连锁模式&&&萤火虫通过联合中国千千万万中小IT公司，以电脑外包业务为核心，厘清彼此的利益机制，然后，通过统一品牌和标准化的信息化管理及其培训，整合业务、人力、产品等资源，为体系中的中小IT企业成长搭建一个共同的事业舞台，这也相当于通过集体的力量为每一个个体提供了一个相对安全的成长保险体系。如下图所示：&我们应该看到，许多中小IT公司本身的竞争能力还是不错（且不讨论这种竞争力是否能够持续或者多大程度上是属于核心竞争力层面，这可以另外开一个话题探讨），而且经营状况也比较良好（这说明其有别于海尔所兼并企业的&休克生存状况&），但是，这些中小IT公司所面临的共同问题就是&成长不可持续&，活过了今天不知道明天在哪，今天的资源也不知道明天还能不能再次利用！而且到底能走多远，谁都心理没底，甚至有时候只能走到哪算哪，那么，这就说明中小IT公司虽然能够生存，但发展的瓶颈却是巨大的，比如：管理瓶颈、业务瓶颈、人才瓶颈、资金瓶颈、资源瓶颈等等，且这些瓶颈都是凭着单独的力量是很难逾越的，因此，就需要中小IT公司创新整个商业成长模式：即从不可持续成长的&销售产品送服务&转型到可持续成长的&销售服务卖产品&的道路上。这可不是简单通过信息化手段来改善管理，或者导入所谓优秀的文化基因（你光学习优秀，但却不断犯着各种低级错误，这同样不可能获得成长），而是从组织架构、绩效考核、业务模式、能力要求、后台管理等多个方面进行改变和调整。因此，说到这里，可能&激活休克鱼&的概念要改为&激活休眠鱼&会更恰当一些了。这里，我把&萤火虫&电脑服务全国连锁机构（）&激活&中小IT公司成长的策略简单归纳如下几点：1.带动和帮助中小IT公司顺利进行服务转型，从过去的&卖产品送服务&顺利转型到&销售服务卖产品&，并从过去&服务是成本&转变到现在&服务是效益&的局面；2.建立一套相对安全的成长体系，类似保户和保险公司之间的关系，减少中小IT公司因缺少成长的规划和后台支持系统所带来的失败风险。中国著名战略专家姜汝祥曾经说过：&中国学习GE，不能光学习其表面的战略指定和文化，更多的应该建立好后台业务运营管理系统。那才是GE真正的核心竞争力&，此话道理甚是。3. &萤火虫&电脑服务全国连锁体系为伙伴提供如下&八大支持&：【技术】：技术培训/认证/远程技术支持【业务】：提供正式客户和潜在客户资源&&& 【人力】：培养和输送合格的电脑工程师&&& 【管理】：专业管理系统和规范管理文档&&& 【品牌】：全国性的品牌知名度和影响力&&& 【经营】：&岗对岗&的工作支持和指导&&& 【交流】：&岗对岗&全国伙伴交流平台&&& 【资金】：为优质项目提供短期融资服务&4.帮助中小IT公司看清楚自身的成长困境和成长方向，摆脱过去单靠产品微薄利润维持企业成长的窘境，并且增加了一个全新的营利模式：&服务收益模式&；如果说海尔的&激活休克鱼&讲述的是 &主要以文化和管理手段&兼并&文化和管理弱势&但底子良好的企业过程是从&休克&（亏损倒闭状况）到&觉醒&（获得新的成长机会）的过程。那么，&萤火虫&电脑服务全国连锁机构（）所倡导的则是帮助中国中小IT公司从&休眠&（成长瓶颈）到&觉醒&（获得新的成长机会，突破成长瓶颈）的过程，从而拉动他们在&共同的舞台，共同的利益&下谋求可持续性成长。&&&&做事业要定好位，不怕事情小！--创业心得&&& 很多朋友都说要创业，可是，一想做事情就要做的很大。往往是高不成，低不就。&&& 其实，看看我们周围的很多国际型企业，他的积点其实不高。皇明太阳能集团起家据说是在一个车库。&&& 亚洲首富孙正义开始时，就2个员工。&&& 肯德基就一个快餐就走便天下。&&& 还有很多行业都是起点很低的。一个瓜子，甚至一个纽扣，甚至洗发水，甚至一个头饰都能做成很大的行业。&&& 所以，创业之路不处不在，什么做好了，都可以发财。那么，问题到底出在那里？出在定位。很多创业者没有很好的看清自己和市场，就盲目投资。我认为想做什么最好先去到那个行业打工如果有合作的机会更好。经过一段时间就知道行业的真实的情况了。还要学会成本概念。&&& 我经常听人说你这个行业是暴力&那个行业是暴利。目前暴利行业不多了。因为综合成本很高。如果，你看不到综合成本，就很容易亏损。&&&& 还有就是做事业要有一些公益性质，不仅仅就是赚钱。如果，光赚钱就成了投机。最终是不长久的。要带着意义去立业。则会招来一样的人。南方很多企业一直做出口，做的容易了，不想做国内生意。结果，一旦国际形式突变则很多企业迅速破产。一定要做些难点的事情。做多种准备。&&&&& 定位是要自己决定去做什么行业？是自己做产品？还是贴牌？是做代理还是做门店经销。是做服务行业还是做商品贸易。等等，这都需要选择。没有经过专业的训练是很难的。而目前很多做代理的都是以前给企业做销售的经理或业务。&&&& 定好位，就是不要怕小事。。很多大店，开始都是小店。要给自己成长的时间。不能一口吃个胖子。只要自己选择好了，然后坚持几年做成品牌，生意慢慢就好了。&&&& 有个老师说中国的老板一般都想快速赚钱，结果，希望一个月收回投资的，一个月倒闭。希望三个月收回投资的三个月倒闭。。。&&&& 欢迎斧正！&& 上海冰河火焰创业训练甄城出稿。&（& 世界经理人）&&&&做一个好下属的四个秘籍&职场&即是&江湖&，我们终日游历其中亦得、亦失、亦悲、亦喜，他于对于我们是那样的熟悉同时也是那样的陌生，有人说职场亦如赌场，输赢全听天命；也有人说职场亦如战场，输赢全凭实力；还有人说职场亦如围城，输赢看心绪。我说职场亦如舞台，心有多大，舞台就有多大！在职场中，上司在某种程度上左右着我们在企业中的职业线，也许我们无从选择别人，哪怕是&好上司&哪怕是&坏上司&，但我们有从选择我们自己做一个&好下属&或&坏下属&。恭喜职场中的每一位&好下属&，因为你将会拥有越来越大的舞台而忙碌、充实的生活；同样告诫职场中的每一位&坏下属&，因为你将为了可以拥有一个舞台面而忙碌、奔波的生活。生活即是一种选择，我想更多的朋友愿意选择前者而非后者。那么，如何成为一个好下属？这正是一个值得每一位职场中人深思的问题！秘籍一：摆正位置，安于本份。不要过于关心上司的工作内容；不要过于注意上司的工作量；不要过于热心于上司的错误；更不要与上司樊比薪酬比。你最需要对其负责任的人是你自己而非其他人。首先，要懂得摆正位置。上司就是上司，需知任何一位上司的威严都是不可撼动的，上司没有义务同时也没有必要让你知道他的工作内容，而通常他们比你承担了更多的责任与风险，创造了更大的价值与财富。摆正位置既是做事的前提同时也是做人的前提。俗话说：筷子夹菜勺喝汤。如果非要用筷子来喝汤，看来大体上也只有两种可能，其一，喝不到汤，筷子反而失去了原有的作用而变成废物；基二，喝到汤，经过改装后的筷子已经失去自我不再是筷子。上司升职了，下属接班的事情职场处处可见，&枪毙&了上司自己来做的倒是廖廖无几。其次，要知道安于本份。所谓&本份&也就是本职工作。只有做好了自己的事，才有资格品评别人做的事；只有尽到了应尽的责任，才有可能被付予更多的责任；只有做好了份内的事，才有能力做份外的事。职场中我们往往认为自己的所做的工作过于简单而去关注别人的工作。而简单只是事物的外表，内含则是长时间的单调训练，因为熟才可生巧，巧才相对而言简单。而工作中的多少过失又是因为看上去简单而造成的。把每一件简单的事情做好即为不简单！对自己都无从负责的人，任谁无法信任，也无法付与更多的责任。攀比与浮燥在职场中满足的是膨胀的欲望而非成功的渴望。&摆正位置，安于本份&是职场大舞台盘石，基础建设决定着上层建筑，盘石不稳则舞台将倾。秘籍二：排忧解难，鼎力之柱。不要成为上司眼中无关紧要的人；不要成为上司身上的累赘；更不要成为上司工作中的绊脚石。助人即是助已，有用之材才有机会成材！为上司排忧解难是做为下属的职责所在，否则对上司来说你的存在将失实质意义。成为无关紧要的人将意味着随时可以炒掉；成为累赘将意味着丢掉你这个包裹将做的更好；成为绊脚石就意味着上司找任何机会必需把你除掉。而避免这三种结果的关键点就是你能否为上司排忧解难，助以一臂之力。事实上管理在某种程度上就是借力，服从管理的表现形势之一就是借上司以他所需要的力。并非每一个职场中人都可以成为上司的&鼎力之柱&，但如果成为&鼎力之柱&则意味着上司对其能力的认可、依重及心中的主要地位。被认可的同时又将继续得到更多的、优先于常人的煅炼及表现的机会。职场中的机会往往如凤毛麟角般稀有，每一次把握都有可能成为走向成功的一个支点。尽管是&神通广大&的上司也有无能为力、需要帮助的时候，团队不是一个人的，职场也不是只要一个人就可以走好的。职场虽然不是乐善好施之所，但也有投桃抱李之规。助人者多助！何况帮助的对象是有能力左右你职业风向的上司。&排忧解难，鼎力之柱&犹如职场大舞台的台面，台面搭建的越漂亮才，才会吸引更多的观众。秘籍三：深谋全局，提升价值。不要表现的鼠目寸光；不要表现的急功近利；更不要表现的自私自利。每个人都有价值，大智大勇才可能让自己增值。不谋万世者，不足谋一隅。这句话对于我们并不陌生，但往往说得出做不到。正所谓：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。失衡的症结所在不是智商而是利益！企业即是经济实体同时也是利益的结合体，利润是每一位上司的追逐目标，也是企业的追逐目标。不要与上司争夺利益，客观的讲他是&强者&比你更有力量，如果败下阵来的注定是你，那样做就是不智之举。识实务不是懦弱而是明智，谋全局不是退让而是智慧。而人因有智慧才可塑，因谋全局才可以付重任。退一步海阔天空，退一步也见大智大勇。做有&价值的人&在职场才不会被淘汰出局！每个人都有其息身的价值，在职场某种程度上上司认为你有&价值&你才真的有&价值&，因为他把握着你施展才能的机会。在职场上你的价值决不是由你自己认定的，而更多的是由你的上司来评判，看看绩效考核的评分比重，再看看晋升审批表上的评语其中道理不言而喻。在上司眼中，安于本分你会拥有你的本来价值，自私自利你将贬值处理甚至一文不值，深谋全局、大智大勇才会让你不断增值。就像购物时人们通常都会选择物优价廉的增值商品一样，企业也只选最好的，不选最贵的。玉不琢不成器！你如美玉，而上司则为琢你成器的工匠。&深谋全局，提升价值&犹如职场大舞台的空间，空间越大，可表演节目的才越多。秘籍四：建立信任，忠诚＞能力。不要没有立场；不要捉摸不定；不要朝三暮四；更不要疑窦丛生。忠诚大于能力，置于四海皆准，没人愿意引狼入室。职场蓄势、造势、运势，通过蓄势从而去造势，而通过造势最终获得运势。职场中蓄势、造势多在于已，而运势多在于上司。打仗亲兄弟，上阵父子兵。何为？&信任&！回观企业中得运势者多为上司的&心腹&。无论是同事间还是上下级间，信任是人与人共事的基础前提。领导越信任你，就越肯给你机会，越敢付与你任务。领导在某种程度上就是你职业道路上的一部阶梯，送你、伴随你一路高升，而登上这部阶梯的前提就是必须&信任&你。虽说在管理中我们说：用人要疑，疑人要用！但在现实工作中，疑人非不得已而用之且能不用就不用！在现实的企业用人过程中，忠诚不等于能力，在某种程度上却大于能力。正所谓：有德有财者用之，有德无才者育之，有才无德者御之，无德无才者弃之。而所指之&德&更多的就是对于企业的忠诚。求才而遇知已！忠诚可遇而不可求，才能甚至可以被量化，而忠诚却不可以被量化。现代的企业管理可以考核一个员工的能力，却无法考核一个员工的忠诚。当&忠诚&出现在上司与下属之间时，不可避免夹杂其中的还有个人的情感，上司在有意无意间都会给予你更多的帮助和关照。借力打力不费力，职场要懂得借&东风&，而你的上司则是你的第一阵&东风&。&信任、忠诚&犹如职场大舞台的聚光灯，为你聚集人气，聚焦目光。职业的舞台是属于你的，你是舞者，你主宰命运的航标！小舞台、大舞台你无从决定；好下属、坏下属，全凭你的选择！分享职场心得，希望可以与各位读者共享、共鉴、共勉。转自网络&（& 世界经理人）&&&&&防止大客户叛离的10种武器20％的大客户为企业带来了80％的销量（或利润），&得大客户者，得天下&，已成为不少企业的共识。然而，正因为大客户对企业如此重要，你的竞争对手时时刻刻也在惦记着你的大客户，如何提高大客户忠诚度，防止大客户叛离已经成为众多企业头痛的问题。那么在实际的市场操作中，企业究竟要如何做，才能最大限度降低大客户的叛离呢？大客户叛离的原因通常情况下，客户叛离的原因主要有以下两大方面：第一方面：①由于客户的经营方向调整、经营范围缩小或由于经营的原因而出售部分企业，导致客户对原来的产品需求减少或不再需求；②由于客户直接进入企业所在的上游领域，成为企业竞争对手，而与企业终止业务往来。第二方面：①由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务甚至利用商业贿赂赢得客户；②由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求；③由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，导致客户不满而叛离。第一方面是不可控的，因此，在这里我们主要讨论第二方面：如何防止由于可控因素的原因而引发客户叛离？客户关系理论认为：企业与客户的关系可分三个级别第一级别：企业通过价格（如：低价、扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立长期交易关系。低价格对消费者看起来很有吸引力，企业也喜欢依赖价格这种方式来保持顾客的忠诚度，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。第二级别：了解每个顾客的需求和愿望，提供优质服务并使服务个性化，同时在客户内部建立牢固的关系网。其核心是避开价格，把重点放在服务、质量和其它能为客户产生新价值的因素上，关系网可作为抵御竞争对手进攻的缓冲地带。竞争对手不易模仿，无疑比一级客户关系更牢固。第三级别：双方是战略合作关系，通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成&双边锁定&。这种客户关系无疑是相当的牢固。防止大客户叛离的十种武器第一：建立牢固的关系网没有利益就没有关系，但如果没有信任作保证，没有人会相信你的利益。请注意：利益大家都能给，但信任的确是要化大量时间和精力的来建立的，也是不容易被竞争对手复制的。良好的客户关系是你在客户内部编织的阻止竞争对手进攻的第一道防线。好的客户关系可以：①使客户谅解你偶尔的产品质量问题和服务的过失②向你透露企业内部信息或竞争对手动向③阻截或延缓竞争对手的渗透第二：提高与客户关系级别如果将与客户的关系局限在某个个人上（如：客户采购经理），风险是很大的，会受到工作调动、生病、环境、情绪、甚至其它法律因素的影响。如果将与客户的个人关系扩大到组织层面（如：客户的总经理、技术部门、使用部门&&）企业的风险就要小的多。同时，提高与客户的关系级别，使销售人员和客户内部某个人点对点的接触，转变成为企业各部门与客户各部门面对面的接触，无疑也减低了万一销售人员跳槽后也同时带走客户的风险。第三：影响客户的采购标准说服或影响客户以你的产品独特的特点、技术标准（差异化策略）作为采购标准，是阻截竞争对手最有利的武器。即使产品没有差异化，企业也要尽可能的提炼产品的卖点，做到宣传的差异化。现实中你会遇到以下三种情况：①你的产品和解决方案符合客户的采购标准而竞争对手不能&&安全，客户叛离可能性很小。②你的产品和解决方案与竞争对手都能符合客户的采购标准&&警惕，客户叛离可能性中等。③你的产品和解决方案已不符合客户的采购标准，而竞争对手能&&警报，客户叛离可能性很大。第四：保证产品质量如果没有好的产品质量，要防止大客户因产品质量而叛离，再好的客户关系也只能望洋兴叹无能为力。企业除了必须在内部建立有效的质量管理和控制系统外，对大客户的质量投诉，销售和服务部门应及时向生产技术部门反馈，妥善的解决客户的问题，任何拖延、推唯和借口实际上都是将客户推向你的竞争对手一边。第五：提高服务水平工业品行业大客户的技术服务要求更高，企业可以通过设立专门的大客户管理部门提供如：大客户免费咨询中心，全天候24小时解答大客户在使用产品中出现的问题，并将需要解决的信息传达给相关部门；或建立一支大客户售后服务队伍，当大客户遇到技术问题、产品出现故障时，第一时间赶到现场解决问题等等服务方面企业需要在如下领域作出改善：①企业人员对客户显示良好的积极态度②企业内部有标准化的服务体系③个性化服务&&提供有差异特色的服务④主动性服务&&用心为客户着想第六：保证优先供货在同等条件下应该优先满足大客户对产品的数量及交货时间的要求，确保足量、准时交货给大客户。顺畅的产品物流，能有效防止大客户因缺货而叛离到竞争对手那里，尤其是那些在销售上存在淡旺季特征的产品，企业更要协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避免出现因货物断档导致大客户不满的情况。第七：有竞争力的价格虽然价格无法保持顾客的忠诚度也很难创造持久的顾客关系，但毕竟现在是产品同质化严重的时代，如果价格与市场的平均水平背离太大，就是你企业内部的成本控制有问题了，你所有的努力：服务、关系、甚至战略合作伙伴等等，迟早要被价格所击败。第八：沟通渠道畅通很多大客户叛离其中相当多的原因不是由于产品质量等实质性问题，而是企业与大客户之间的沟通不够。因此，与大客户保持沟通、特别是高层的沟通渠道畅通是非常重要的。如：企业内有可沟通的对口大客户管理部门；企业和客户有定期沟通的制度；企业和客户高层之间的沟通渠道畅通等都会降低大客户叛离的可能性。第九：与大客户发展战略保持一致作为大客户的上游供应商，应最大限度的将自己的发展战略与大客户的发展战略保持一致，否则就很有可能因为企业不能为大客户提供相应的、具有竞争力的产品和服务，而让大客户投送竞争对手怀抱。这在为汽车整车配套的企业很明显，很多国外汽车配套企业是跟着通用大众等汽车巨头的发展战略一起来到中国发展的。第十：与大客户结成战略合作伙伴或联盟，一方放弃关系将会付出转移成本，关系的维持具有价值，从而形成&双边锁定&&（& 世界经理人）&&&&&&&搭售：多讲一句话的生财之道 作者：张加荣2009年的一开始，家电零售业便真正领略了&冬天&的寒冷，虽然从第一季度开始，政府便不断出台一系列拉动消费的政策，但过去的1~4月份，不同业态的零售业销售额则较2008年同期下滑20~30%不等。而更为明显的销售利润的急剧缩水，市场低弥而掀起的新一轮价格血拼又将零售业拉入低毛利怪圈。面对困境，零售业内也普通认同销售规模、销售总量下降会是近一段时间内的必然趋势，回归经营的本质，如何能在来客数（销售机会）减少、销售规模下降的背景下，确保经营利润的稳定，甚至有所增长，&搭售&无疑是充满活力的生财之道。&搭售&是指商家在销售商品的同时，向消费者推介另一款与主商品有关联的商品，不同于一般的促销买赠活动，因为所推荐的商品，依然是需要消费者额外再支付费购买，业界称之为&搭车销售&，这里姑且简称为&搭售&业务。&搭售&目的就是希望消费者能多买商品，从而提高单个顾客的消费金额，同时也相应的获得了更高的毛利收入。吃饭前服务员会建议你先点一壶茶并使用一次性毛巾；买好衬衣售货员建议买一条领带好搭配；理发时美发师不停的建议你做个护理对头发比较好&&，&搭售&行为在不同的商业领域，都被广泛的运用，商家通过&搭售&，可以直接降低产品或者服务的营销成本并提高企业利润，比如：卖汽车的4S店，车主提新车时，一般都会有专业&搭售&人员向车主推荐汽车装潢美容、汽车导航仪等服务或者是产品，通过这样的&搭售&，获得的利润，往往比销售一台汽车的利润还要高，但做这样的&搭售&工作，往往是多说&一句话&的功夫，所付出的成本是很低的。正因为较低的成本却能带来较高的收益，近年来，各行各业对&搭售&热情高涨。家电业的&搭售&也早在2000年前后就被业界所关注，买音响搭售专业线材或话筒、买相机搭售存储卡&，然而多年来，&搭售&在整个家电零售业中并没有做好，也没有能为家电零售企业带来额外的收益，究其根源，业界大多数分析人士认为，罪魁祸首是泛滥成灾的买赠促销活动！的确，各大家电卖场中的赠品往往堆积如山，在采购赠品通常都考虑了赠品与商品的关联度，多从实用角度考虑，使得消费者购买完主商品基本不会再有购买配件商品的需求，买相机的不仅送存储卡，还送三角架、相机包、保护幕&，买音响送线材、话筒、原版碟片大礼包等，这样的赠品对吸引消费者而言非常凑效，但如火如荼的促销大战，最终吞噬了&搭售&业务的在家电零售行业中的生存空间。然而，全球性金融危机浪潮来袭的今天，持久性的促销大战、价格大战，己经让家电零售的利润快速缩水，上游供应商的资源也匮乏到了极限，丧失了优势的供应链资源，迫于&生计&的压力，零售企业必须回归到零售的本质中，谋求经营活动过程中可能谋利的任何方式，冷却己久的&搭售&业务在过去的一年逐渐复苏，并提高到了一个相对高的营销战略高度，各大家电连锁纷纷到欧美发达国家考察，也看到了&搭售&业务将会是国内家电零售业的&兴奋点&。百思买（Best Buy）旗下的未来商店(Future Shop)（注：百思买在2002年收购的加拿大连锁企业），2007年全年净利的近80%来源于非主营业务收益，如此庞大的收益，主要靠不起眼的&配件搭售&、&售后延保服务&等在国内一度被看作&不务正业&的非主营业务产生。粗略统计，国外连锁业中非主营业务的销售绝对额虽然不高，一般只占总销售规模的20~30%不等，但其利润贡献度却非常高，一般会占到30~50%，像加拿大未来商店(Future Shop)高达80%的也不在少数。这些似乎给国内家电业，指明了一条出路。经历了总会有所收获，重操&搭售&业务的国内零售服务业，似乎更冷静和从容，在营销策略上，依然保证&免费午餐&的供应，丰富的促销赠品，依然是刺激消费、吸引消费者的主要手段，&搭售&更多是被定位为&增值&业务，并形成了相对专业的推广体系，从搭售商品的选择与组合开始，选择与主商品相关度较高，让销售人员推荐时没有障碍，争取获得更高的顾客响应。有了适销的搭售商品之后，强化所有销售人员利润导向、经营意识的灌输，通过培训和制度化的约束，使一线销售人员的增加&搭售&经营意识；终端方面，配合情景化、生动化出样陈列，将被搭售商品情景化的与主商品陈列在一起，通过演示让消费者最快捷的了解到购买搭售商品可以为主商品使用带来更完美的体验。比如造型工艺比原配更精美的平板电视挂架、能够让高清电视清晰度再提高30%的高清信号连接线、可以防紫外线且提高汽车玻璃强度的防曝贴膜、能保护汽车漆面不易划伤和褪色的漆面防护剂等，这些商品均具备很强的专业性，而消费者日常接触的机会又较少，自己更不会主动去选购，一定程度上，此类商品在销售主商品的过程中推荐销售，消费者的接受度较高。有分析数据预测：到2010年末，国内家电连锁的搭售业务、增值服务等非主营业务销售额会突破10%，其中&搭售&业务营销额将不低于销售总规模的5%；整体利润贡献度会在15~20%之间。&多讲一句话&的营销策略，未来改变的不仅仅是消费者的消费行为，企业从过去通过销售单一的&商品获利模式&逐步转化为&商品+服务获利模式&，由此可见，小小的&一句话生意&，影响至深的可能是未来零售业经营模式的转变。来源于网络&（& 世界经理人）&&&&&&&管理啊，就是把人当人看（转）表妹夫妇请问去吃海底捞，长了点见识。2天内，张罗饭局的时都有人提到海底捞这个名字，可见不一般，去了之后发现挺多不一般的。称赞这里的服务好，居然成了饭桌上自始至终都话题。今天运气好，还不用等位置，发现等位置的地方居然还有免费上网和美甲擦皮鞋的。这还不算，表妹他们开始介绍这老板如何善待员工的故事，比如会给他们不错的住宿条件，还请保姆打扫卫生，或是给他们家里人寄发奖金等。果然，我发现这里的气氛确实不一样，员工欢快的穿梭在大厅里，每次需要大声召唤招待上茶，加汤这些例行的事情在这里根本不会发生。免费的果盘，小吃上的飞快，亲自体验确实觉得挺不一般。一些平常琐事做的如此认真。就连掉了碗筷发出刺耳声音的这些餐厅平常事情，都会马上有人走你身边说抱歉，吓到你了，不好意思。您说家在五环外，回去还要张罗吃食的员工哪里有心情管你，不吓死你丫的才怪。应该不是钱的问题，是幸福感，我确信无疑。幸福感哪里来？管理，把人当人看就是管理，我以为。这里的员工都有给客人免单的权利，很酷吧，这是一种我的桌子我说了算的感觉，当然有这种感觉到代价大家都在支付。后来话题一转，聊起了生意上一些事情。有这么一家卖高科技产品的公司，销售遍布东亚，华南，华北等地。这家中国企业居然要频繁的将各地的销售调来调去，3个月基本就可以互相换一下。我对这些比较白痴，多嘴问了一下，原来是为了防范将一些资料订单之类的转给对手捞取回扣。我心想这样的防范太山寨了吧，那些发达国家是如何做啊。他说：你是指美国德国那些么？他们会给销售签很长时间的合同啊，会给他们一笔养老金啊，只要你一直忠诚的干下去。很优厚哦，放着幸福的晚年不去，干什么要当贼？当然啦哪里没有坏蛋啊，但是坏蛋的人品信用会透支的嘛，计算一下成本哪个划算啦。唉，原来道理很简单，就是与人为善，拿伙计当人看，当终身的伙伴看待啊。海底捞做到了，发了，还口碑好到有人帮他们写博客，或者说他们创造的故事有人信有人传播，代表了先进的价值观！想起来，当过去时代的纯真理想破灭后，我们教育自己坑碰拐骗，对人要狠，否则赚不到钱的至理名言。结果，我们变成了一群窝里斗的恶狼，看起来很毒狡诈，其实很傻很傻。为什么不懂得对员工好点？为什么不一起去快乐的创造财富，互相激发各自的创造力，归属感，价值感，这些难道都是钱的事情？又问朋友，那你说国内企业是不是利润不够才不给员工以保障？朋友回答我：狗屁！他们就是不会管理，就是想赶紧赚点钱算球！是啊赶紧赚点钱，坑死一个算一个，我能勉强活着就是幸福了。唉可怜变态的管理思路，造就了可怜变态的企业文化。回家的时候我想，我又能凭自己的本事给别人创造多少快乐和幸福呢？钱，也就这些，快乐呢？人与人的尊重呢？境界问题，境界问题啊！你又有多大能力给予呢？俺懂得不多，深谙此道的过路高人还请不吝赐教。回去多读书，读好书。（xilei）&（& 世界经理人）&&&&&&&&微软内部信曝光：一对一面谈被裁员工5月6日消息，据国外消息，微软CEO鲍尔默昨天给全体员工发信，表示将加快裁员步伐。未经证实的微软中国内部信称，微软大中华区部分职位将受裁员影响，但未透露裁员的具体职位及数字。今年1月份，微软发布净利润下跌11%的二季度财报，同时宣布在2010年6月份前全球裁员5000人，这是微软历史上首次大规模裁员。1月份已经有1400名员工被解雇。昨天鲍尔默致信全体员工，称要加快裁员速度，以便让员工能够安下心来工作。同时，有媒体传出署名为梁念坚和张亚勤的微软中国内部邮件。邮件称，未来微软中国将会把资源集中投放在重点业务上，比如增强人们的知识版权意识、搭建在中国的产业链生态系统等，一些职位因此受到影响。微软中国表示，接下来将会与受影响员工一对一面谈，并提供帮助。附微软中国内部信：各位同事：希望你们已经有机会读过Steve和Kevin有关我们继续努力重新调配资源的重要邮件。正如我们在今年一月所提到的那样，我们与战略决策委员会一起认真审视了业务的方方面面，籍此针对短期及长期的业务重点和战略决定继续调整我们的资源配置。我们将把更多的资源投入到我们的业务重点上。举例来说，我们将通过构筑更强劲的合作伙伴生态系统来强化我们的解决方案销售能力；我们要增强人们的意识，让公众更深入地了解知识产权是创新的支柱；我们会加快进入软件加服务领域的步伐。因此，我们需要针对业务重点重新调配资源，以更好地满足客户的需要，使得我们虽面临经济下滑，却遇挫愈强。我们很遗憾地告诉大家大中华区的一些职位因此会受到影响。即使这些职位仅占到区域内我们整个团队的很小部分，但对我们而言，这是一项艰难的决定。目前，大家都面对着困难的局面，那些职位受到影响的员工则会更加艰难。我们会密切联系受影响的员工，帮助他们渡过这段困难时期。我们承诺会尽力提供帮助。接下来我们会与受到影响的员工联系并进行1对1面谈，并希望尽快完成沟通。在目前困难的时刻，相互支持与理解尤为重要，对受到影响的员工我们更应如此。对于公司的实力、继续为客户提供价值的能力以及我们长期发展的策略，我们依然信心坚定。同时，我们对于大中华地区的承诺，以及帮助本地软件产业发展以实现双赢的战略没有任何改变。 （来源 国际财经时报）&（& 世界经理人）&&&&&&成功的企业，耐心的管理中国企业界的风云人物都曾有颇为深刻的文章与访谈流传于世，或总结、或忏悔、或告诫&他们用自己惨痛的历史教训给人以警示。中国的市场经济的确缺少发展的历史，许多歪打误撞的成就了企业的&第一桶金&，但在相对容易的成就面前又有一些迷失自己，或自大、或陶醉、或知足&　　中国企业最大的失败因素就是他们曾经成功过，成功给人带来的不仅是金钱与荣誉，更给人带来失败的&加速器&与毁灭的&定时炸弹&。我们有太多的企业死于浮躁&&浮躁的三株在号称&争做中国纳税第一人&的豪言壮语中死去；浮躁的巨人在号称&建一座亚洲最高的标志性建筑物&的宏伟蓝图中倒下；浮躁的秦池更是在号称&开进中央台一辆奥迪，开出一辆奔驰&的戏言中消亡&&浮躁让我们企业失去理性；浮躁让我们企业充满文革的躁动及赌徒们的狂热；浮躁让我们无法静心的思，无法定心的看；我们在模糊的视觉听觉与思考中失去了方向。　　我总是固执的认为这几年一些媒体的舆论导向存在着一些问题。我们似乎总是希望寻找一些&猛料&来满足读者或是观众的猎奇心理。我们对&大刀阔斧&的事情充满兴趣；我们对&新官上任三把火&带有较强的好奇；我们对&来个下马威&心存期待，我们总是希望从中寻找到英雄的光环，从中树立起膜拜的典型。据说当年秦池以一个精确到元的亿元高价竞标到中央台的黄金广告段位，了解到此报道的一位外国学者撰文惊呼中国企业家的成熟。因为一个企业如此重大的决策竟然可以精确到元，可见其企业在投资决策上的严谨性与科学性。后经多方打听欲深入了解进行研究，才知这个竞标数字乃该企业高层的手机号码，不尽愕然。　　读海尔，读一个大型企业的发展故事，可真正贯彻其发展始终的却都是细小的规则，细小的行为。海尔的管理模式，外人为什么搬不走？因为你无论学习他的斜坡球体论、激活休克鱼、OEC工作法，你要想很好的运用，如果不了解他的基础何在，海尔谁也不学会，海尔谁也学不像。看看海尔的&小&，你才能真正理解他&大&的道理。　　张瑞敏常用老子的一句话：天下大事，必做于易；天下难事，必做于细。抓&易&抓&细&就是海尔管理的灵魂；　　张瑞敏还曾提出∶管理就是要反复抓，抓反复。&反复&是管理时间效应体现的最佳方法。　　张瑞敏还曾提出一个解释：什么叫不简单？把简单的是做好就叫不简单；什么叫不容易？把容易的是做好就是不容易。这句话我认为十分重要，他从企业价值观的高度定性了成功的标准，这对海尔人做小事，做细事奠定了很好的认识标准；　　张瑞敏在海尔倡导的&日事日毕、日清日高&，&每天工作提高1%&，更是将&易&与&细&提升到操作的层面上。&每天提高1%&的要求是海尔提出的，我们很多传统企业的口号往往是&大干&&&，&1%&与&大干&的反差也许就是海尔超群的关键。　　张瑞敏有个观点叫&做大事，不做大官&，这在官本位严重的中国实属不易。按照海尔的业绩，依据海尔的体制，张瑞敏完全有资本成为较为有地位的官员。但他选择了做事。如果我们更多的企业家以此为目标，而不是以做事去换取做官，那么一些企业的短期行为可能就会少很多，也些企业也不会在一定时期内兴极而衰。我们常讲：千里之堤，毁于蚁穴，世间万物有时是可逆的。当千里之堤在蚁穴的破坏中毁掉，那么千里之堤的形成是否也需要一砖一瓦的铺垫？我在不少文章中都写道：企业不需要悲情诗人。做企业真是要静下来、沉下来、工作细起来，管理持久化，一些企业往往行文称&今年是企业的管理年&，这样是不对的。企业应该年年是&管理年&，而不要成为一种时尚，一种运动，一种风潮。学海尔，我认为不需要学习他的一些理论，因为我们也可以在工作中提炼与总结。况且这些也不太适合一些企业的状况。学海尔，学好&小&，学好&易&，学好&细&，学好&反复&，学好&1%&，那么我相信这个企业一定能做好，能做大。www.21fm.net&（& 世界经理人）&&&&&&&改变您一生的90/10原理读过由Stephen Covey发现的90/10原理，您的一生或许会有所改变，至少，您对待事情的态度会与以前不一样了。什么是90/10原理？即在您的一生中，只有10%的事情您无能为力，而90%的事情都在您的把握之中。我们无法阻止汽车老化出故障，我们无法预料飞机晚点，我们的行程可能被司机耽误在路上，等等，这些都是我们没办法控制的事件。然而剩下90%则不一样了，比如您可能左右不了红灯，却能控制您等车的情绪。请看下面的例子：您正与家人共进早餐，女儿不小心打翻了咖啡杯，弄脏了您的西服。这是突发事件，您无法阻止它发生，而接下来事情如何发展，则完全取决于您的反应。您勃然大怒，严厉地训斥女儿，她大哭起来。训斥完女儿，您转向您的太太，责怪她把咖啡杯放得离桌沿太近，您太太与您发生了争吵。之后您愤然上楼，换了件干净衣服，下楼时发现女儿仍然在哭，耽误了早餐，也因此错过了校车。太太也要赶时间，所以您要负责送女儿去学校，由于已经迟到，您以40km/h的时速在限速30km/h的区域飞驰。为此您被罚款60美金并且耽误了额外的15分钟。学校到了，女儿头也不回地径直奔向学校。当您到公司时，已经迟到了20 分钟，而且这时您发现忘了带公文包。接下来的这一天，事情变得越来越糟糕，您期盼着能够早点下班回家。回到家中，您能够明显感觉到女儿和太太对您的疏远。这一切都是为什么？因为咖啡，女儿，或是警察，还是自己？答案是您自己。对于打翻的咖啡杯，您无能为力，而接下来那五秒钟的表现，却决定了一天。下面是另外一种情形：咖啡杯不小心打翻，弄脏了您的衣服，女儿马上就要哭了，您温柔地说：&孩子，没关系，下次小心一点就好了。&您拿起餐巾稍加擦拭，然后上楼换了件干净衣服。您提起公文包准时下楼，通过窗户目送女儿上了校车，女儿转身向您挥手再见。您提前五分钟到达公司，并愉快地跟同事们问好。是不是区别很大？同样的开头，不一样的结局。有些事情您真的无能为力，但是大部分情况，您是可以掌控的。我们应该怎么做？如果有人说你坏话，别放在心上，不要让负面评论影响了你的行为。正确的反应，会为你挽回美好的一天，而不适当的表现，可能导致你失去朋友，丢掉饭碗，或者背负沉重的压力。设想一下开车的你遇到交通堵塞时可能的反应，失去耐心？敲打方向盘（曾经有个朋友把方向盘捶掉了&&）？漫骂？血压升高？谁会在乎你迟到几分钟呢？为什么平静的一天要因此而黯淡？当你被开除了，想想90/10原理吧，为什么要辗转反侧，怒不可遏呢？没有用的，用这些时间和精力来找新工作吧。飞机晚点，你的行程被延误，为什么要把气撒到飞机上，利用这点时间来学习，来观察一下行人，急躁只会让事情变得更糟。现在你知道了什么是90/10原理，把它应用到你的生活当中吧，你会发现效果很神奇，你甚至将不再失去任何东西。千百万的人被问题困扰，被压力和头痛折磨，我们很需要90/10原理，它会改变你的生活，你需要的只是一点点意志力去执行它。期待回报之前，先看看自己有没有付出，也许付出了得不到回报，但是你仍然心安理得，因为你的心灵已经打上了爱的烙印。&（& 世界经理人）&<div class="votes" id="Score
畅享论坛提示：看帖后顺手回帖，是对辛苦发帖者的鼓励，是美德。
行业：仓储/物流
职能部门：
城市：上海
20:34:30 |
感谢分享，非常好的资料
(共 2 条) 上一页 1 下一页
您还未登录，不能对文章发表评论！请先
01:02:56 855/ 01:02:56 871/ 01:02:56 887
专业服务公司IT系统蓝图与您共绘制
计算机软件
互联网/移动互联网/电子商务（中小型）
顾问/咨询/会计/招聘服务
培训/教育/科研院校（中小型）
广告/公关/会展
媒体/影视/艺术
本次活动针对以上行业
点击系统名称填写公司信息化现状，畅享网将核实贵公司的信息化现状。
核实信息后您将获得：
您所在行业的信息建设状况一手数据
100畅享金币
下载VIP权限3个月
截止日前填写还能获得专业行业信息化分析报告。