一家公司的「基因」很难改变吗？为什么？
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一家公司的「基因」很难改变吗？为什么？
在读，发现作者吴军博士在里面一再强调“基因决定定律”——“2006年，我和李开复博士等人多次谈论公司的兴衰。我们一致认为一家公司的基因常常决定它今后的命运。”
【的回答(51票)】:
先举些例子：
诺亚舟原本是一家做教育类电子产品的教育公司，现在他们在做幼儿教育；
巨人集团的第一代产品是保健品脑黄金，第二代产品是电子游戏；
腾讯最开始是即时通讯软件公司，现在呢，是一家游戏？公司；
诺基亚创始之初是一家造纸企业，其后还从事了制药、化学、军事等多个领域，1960年代才开始有电信部门，90年代才彻底转型为电信和手机制造商；
3M最早是矿业公司（从他名字就可以看出来），现在发展的行业几乎涉及到生活的各个领域；最励志的一个范例：三星集团的李秉喆，最早从事的是蔬菜、鱼干和水果生意；现在么……（谁说卖咸鱼的不能翻身！）至于中国可以找到一堆原本的服装、农业、制造业企业，现在摇身一变成为房地产企业。
以上这些例子是想说明，在强调企业的「基因决定定律」的例子时，用产品或者领域作为基因的标识，是有问题的。但个人认为，如同人一样，一家公司并非没有所谓的「基因」序列存在。
那么一家公司的基因是什么？组成人类基因序列的是染色体，而组成企业基因序列的是人。（所以匿名用户老师的答案真是至理，只是惜言没有再多说几句）。而对于一家企业而言，创始团队真正构成了企业的基础。自然，创始团队的知识结构、人脉资源、思维方式、处世原则、决策方式以及最重要的，用人习惯，都会决定整个企业未来的发展。
创业者和企业家们在选择自己的创始团队时通常都有自己的倾向，而创始团队的各位在选择自己的下属和继任者时，也会形成相对固定的习惯。同时，公司创始团队的知识结构、人脉资源、思维方式、处世原则、决策方式和用人习惯等等，会随着公司的制度的建立和培训，不断传承下去。所以经常听到有人说，「XXX公司出来的人，做事方式都一个样。」而当企业规模足够大时，会产生极大的惯性，而且这些惯性会根深蒂固在企业的每个人之中。这也是很多时候，换一个职业经理人并不能真正改变一家公司的原因，因为他无法做到用几条制度和几个决策，就将整个公司的惯性彻底折腾回头。
所以你看：
诺亚舟现在做的幼儿教育，所依靠的资源来自于电子词典时代的渠道商和营销人员；
巨人集团的本质，还是一家顶尖的营销公司，只是营销的产品不同；
腾讯发展的最大驱动，还是对于产品的学习、研究和本地化；（你看一个贬义的动词换成中性词也很妥帖）；
诺基亚今天仍然有着庞大的研发人员团队，这和数十年甚至百年前的他们并无二致；
而3M至今为止，最有力的还是他们不断推陈出新品种繁多的产品线；
至于国内的诸多转行房企，你会发现这些房企的投资策略、定位人群和产品线，其实和这些企业原本从事的行业脱不开关系。
那么为什么企业的创始团队的所谓「基因」会产生如此深远的影响呢？借用提到到的「路径依赖」这个词。作为一个经济学和社会学名词，路径依赖更多的时候被用来解释人们在面对现实情况进行决策时，他们的决定会受到过往所作出决策的影响。道格拉斯-诺思最早在他的《经济史中的结构与变迁》一文中推广路径依赖这一概念，当时更多的用来形容整个国家和社会作为主体时对习惯性制度所产生的依赖。其中解释人们在选择制度时的关键因素在于效率（效益）。
经济学定义用来对企业治理进行说明多少有些大材小用。但企业的基因之所以形成，并最终对企业进行决策发生重大影响，似乎也逃不开效率（效益）这个词。企业在进行决策时，通常会倾向于决策者过往经验所判断的更有效率（效益）的方向。而当这种效率（效益）准则被不断验证之后，这种类似于原则性的决策方式和思维行事模式就会在企业中每个人心中产生强大的惯性。有个很好的例子，初代iphone机刚出来时，诺基亚会嘲笑苹果的手机没有经过抗摔测试；微软也认为iphone没有键盘，不会吸引企业用户。最后的结果大家都知道。但在当时企业家们做出判断时，无非是基于他们以往赖以成功的「基因」。
那么企业的「基因」能不能改变呢？自然是能的。就好像人类的基因序列的某条染色体发生变化，可能彻底改变某个人的性状。当一个企业中出现了一个人或者一群人，其影响力大到足以改变整个群体对于效率（效益）的理解时，公司的基因就会发生变化。在中，要改变一个公司的基因，最好的办法是成立一个新团队运作新项目，并将这个团队的方方面面都从原公司独立开来，尽量避免受到原公司的影响；如果公司的管理层足够包容，能够放任和允许这个团队按自己的步调发展，当这个团队最终能运营成功，他们关于效率（效益）的理解，会改变原公司其他人的看法，进而反哺和影响原公司。91之于网龙就是类似的例子，但可惜91还没来得及对网龙产生太多影响，就被卖出去了。但实际上，大多数的例子中，这样的独立团队往往还没获得成长空间，就已经被原有利益打压的不成人形了。企业越大，改变基因就越难。
其实不只是企业，一个政府也有他所谓的基因，你很难想象金氏家族发展市场经济，也很难想象出现文革。而如果是一个人口有十几亿的国家，要彻底改变他的「基因」，即使把政府和管理层全都换一遍，也未必顶用。话不说多，免得不和谐。
找茶妹；这题目真的是又大又难，能力有限，只能先给到这种程度的答案了。之后尽量多看看这方面的论述，看看是不是能让答案变得更好些。
【知乎用户的回答(32票)】:
路径依赖。
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所谓路径依赖，是经济学上指称技术和经济发展惯性依赖其原有条件基础。
其本意是指比如一个地方盛产羊毛，于是纺织业就相对易于发展。又如中国人力资源丰富，故而适于先发展劳动力密集行业。
其还有一重引申义，即现有惯性形成后，任何组织或社会或其他群体将无法亦或难以改变惯性的存在。
举个栗子来说，作为一家钢铁企业，今年在淡水河谷买了二十块钱的铁矿粉，那么，如果没有什么变数的话，我还会继续在淡水河谷买铁矿粉，
一家公司想要移植的时候，面临的将是同样的问题。
要重开一个新的项目，管理者、管理制度、团队文化、工作模式等等都将受到旧有公司的”基因“的影响。乍看起来，这些影响对于这个新项目而言，并不是”错误“的经验，相反的，它们能够使项目更快的不受这些”次要因素“的影响，而专注于项目本身。
而实际上，在商业竞争中，需要的不是”可以用’，而是“最适合"，而只有全新的公司才能不断地自我调整，寻找最适合现有需求的公司文化、模式、制度等等。因为它们没有路径依赖的资本。
【郑金条的回答(9票)】:
说说跟游戏相关的几个典型公司推翻自身基因的案例：
1）Glu Mobile，Niccolo De Masi 2010年出任Glu Mobile，以Gun Bros的问世改变了Glu Mobile的困境，并称为智能手机游戏领域的代表公司
2）Kabam，2010年Watercooler正式更名为Kabam从App进入游戏研发领域，推出顶级游戏Kingdoms of Camelot，自此进入超级社交游戏和手机游戏行列
3）心动游戏，脱胎于困境中的VeryCD，并称为国内顶级的游戏研发和发行公司（比如神仙道）
4）OMGPOP，曾经为相亲网站（I am in like with you），转身研发出顶级的社交游戏Draw Something，并成功高价（2亿美元左右）出售给Zynga
5）Zynga，Mark Pincus在运营中脱胎出创立鸡尾酒会般社交游戏的构想，进而在2007年7月成立Zynga
6）PunchBox（cocoachina），从开发者论坛到开发商到发行商（核心创始人从爱卡到译言到游戏）
【匿名用户的回答(17票)】:
公司的组成不过是人。公司的基因不过是人的习惯和能力。所以改变一个公司的基因很简单——把所有发挥作用的人全部换过就好。
想起另一个笑话……为什么 Apple 的 iCloud 各种不好用？因为他们实在是没法把 .Mac 的所有人全部开除……
【张磊的回答(2票)】:
上面各位从不同的角度都谈得挺好，下面我试着从比较机械的角度来试着解读下什么是一个公司的《基因》。
从举的几个转型的例子来看，我们会发现这些公司变化的是主营业务，或者说赚钱的方式，而背后的驱动力似乎没有太大的变化。这个问题我试着抽象为：这个公司的核心层（决策圈子而非简单意义上的高层）找到了/习惯于/一直在用什么样的逻辑赚钱。这些和公司干什么无关，和怎么干有关，和如何决定怎么干密切相关。
之所以说用什么逻辑赚钱，而不是“怎么赚钱”或者“赚谁的钱”，是因为这两者其实随着市场环境/政策背景/核心层心态等等各种因素都会不停的在变。市场风向变了，原来的事情可能已经不赚钱；新的技术突破带来的机会已经显露，但是风险巨大，我们是继续抓好现金牛还是坚决转型来博一个未来？决策圈子的心态其实不是什么分析报告在发挥作用（报告无非是在需要的时候作为决策的理由而非原因，同样的数据在不同的人眼中有不同的意义），而是一直以来的思维习惯和思考方法在引导着公司的方向，这些应该才是真正的企业DNA。
360的基因是什么？“我相信用户为了省事儿能放弃一切，更不用说在安全的名义之下。”（突然感觉周鸿祎和V for Vendetta中的总理好象，防毒-杀毒-监听-控制...）
阿里的基因是什么？“用技术和数据缩短供应链，并成为新供应链中最不可或缺的环节。”
腾讯的基因是什么？“我们不生产新应用，我们为广大用户做好优质应用的搬运工。”（对腾讯这样表达很不公平，他还是有很多不错的微创新的，不过这句话这样说比较顺么，在加上“，并让它更优秀”未免有蛇足之嫌。）
苹果的基因是什么？随着乔大师的归去，恐怕已经从“我们用成熟的技术结合时尚制造潮流”，变成了“我们用强悍的供应链管理实践导师的锦囊（大误）”。
微软做不好其实就是决策圈子里没有真正融入一个做互联网的人，雅虎的持续低迷更是因为缺少一种能适应当前这种网络环境的思路（就是没主心骨）。
改变一个公司的基因并不难，小公司决策圈集体出去上个什么总裁班，可能公司就有本质的改变（一半上天堂，一半入地狱，留在人间的....哪个头脑清晰的总裁会去上总裁班）；决策圈子里有些人淡出了，退休了，如果后续的人还是此类的（毕竟人以类聚，还用同类人的几率很大），那么公司的改变不会很明显，但是有异见人士进入了，那结果就要看团队的包容性和系统的强壮程度了（同化别人和被人同化都经常发生）。
推翻基因的例子就不举了，上面有好多。其中大部分，是因为换人而导致的基因变化（另外一些则是在原来的圈子混不下去了，期待黑莓转型安全软件公司）。
基因是一家公司的决策方法。
改变基因的最快办法是换人。
推翻公司基因的例子有很多。
【匿名用户的回答(2票)】:
莫名联想到 360
【顾朝北的回答(2票)】:
说到公司基因，在我所关注的电商领域中，跟“基因”扯上关系最多的莫过于苏宁了，就扯一扯。
几乎所有在关于苏宁的电商策略的评论中，不看好的理由必定会有一条“缺乏电商基因”，但是都说缺乏电商基因，那谁有基因呢，京东，亚马逊呗，那啥才是电商基因呢，没有评论说清楚，给人的感觉基因就是谁做的早谁就有，谁做的时间长谁更有，当然最重要的是，谁做的成功谁最有。
苏宁的表示可以总结为这样：“在电子商务上，我们的确发力较晚，但电子商务本质上依然是零售，而苏宁有着长达二十余年的零售经验”。
那到底什么是电商基因呢？
说这么一个小事。
众所周知，对于苏宁这样一个店面遍布全国的传统零售连锁公司来说，标准化是非常重要的，于是我们看到无论各地的苏宁，管理人员的着装总是一样的，夏天短袖白衬衫，黑裤子，黑皮鞋，冬天工装西服，脖子上永远挂着工号牌，这本无异议，但到了苏宁开始发力苏宁易购的时候，易购的员工认为自身是处于一个互联网企业，强制性的统一着装不符合互联网企业文化，但是苏宁表示易购是苏宁的一部分，自然要服从苏宁的企业文化，据说后来有了改进，我就不得而知。总之直到现在，国内某电商市场人士，一说起苏宁易购，便以“西服电商”代替~~~
个人观点，基因这词，多是互联网企业拿来说事，一方面是互联网企业独有的矫情，要显得自己高端大气上档次，放眼望传统线下企业，纷纷投向房地产业，有些在房地产上营收都已超过主业，谁管基因什么事啊，另一方面就用楼上的路径依赖更能解释，百度因为靠搜索吃饭以至于做电商不行，腾讯就是躺在用户量上挣钱以至于山寨成风，总之，基因是比较虚的，甚至比一个公司的愿景更虚，还不如公司的创始人的性格，公司所形成的工作氛围所带来的影响更为重要。
【知乎用户的回答(1票)】:
不想长篇累牍，互联网基因我们听得很多，其中最重要的一点就是以产品为导向。什么叫以产品为导向，一般人都以为是就是把产品放在很重要的地位公司倾注大量资源进行创新。其实还远远不够，很多互联网公司的都是这么玩的，以产品部作为核心，不但研发部的工作由产品部（很多研发、产品是一个部分）驱动，并且销售部门、运营部门、财务部门这些主要部门的主要工作指标也完全是由产品部来规划提出目标，比如运营的KPI指标到底是什么，销售市场是什么渠道组成是什么等等。而这在那些以生产或者以营销为核心的企业是不可想象的，涉及到行业特点、内部利益、企业文化、组织构架等等的制约。所以这就是“路径依赖”，要打破这种依赖只有靠“顶层设计”，有转型成功的但毕竟是少数，总理都说过：触动利益比触动灵魂更困难。
最后补充作为核心的部门真的要很强很强，不然的话公司都死了也没什么基因说了，所以互联网公司的产品部门是核心也承受巨大压力，老板一般就是个Super PM：）
【crazytime的回答(1票)】:
很容易改掉的，前提是换CEO，你看乔布斯走了以后的苹果，再看看乔布斯回来后的苹果，现在在看看库克的苹果，公司的基因只跟CEO有关
产品的马化腾
演讲专业的马云
技术男李彦宏
看看三家公司的文化。。。。
【白河的回答(1票)】:
公司的基因，就好像是人的性格一样，是解释成败的一种取巧的方式。
你预测一个人的成功，或者更多的，回过头来解释一个人的成功，用的最多的就是性格。
公司的基因也是这样的。
从这个角度去诠释预测，概率上正确的几率要比其他的方式大得多
多么取巧的一种方式啊，而且你听到这个说法，就像性格说那样，也会觉得很自然吧。
性格不能改变吗？
【NeptuneZ的回答(1票)】:
我觉得「浪潮之巅」说的很有道理。
这里的基因，是指这些公司在某个领域依靠的创新或者模式，并在此基础上发展壮大，达到辉煌。
如果进行转型，那么之前所依靠的，不是助力，很可能是负担。转型成功的例子相对于转型失败的，比例很少。大家列举了几个例子，但想想，每年倒闭的公司又有多少？一个公司转型，不但要有管理层的斩落眼光，还要有资本管理、产品管理。。
吴军博士举得这几个例子，微软、摩托罗拉、雅虎，都是依靠某个条件成功，然后在新的领域，这个条件并没有对自己产生帮助。
还有一个例子，比如苹果，吴军说他的基因是创新、软硬件不分离，这个大家都知道，至今没有改变。书中还说，苹果的封闭，放到其他公司，是个败笔，但因为苹果的创新基因，保证了这种模式可以一直存在下去（大意如此）。
而「基因」这个词，毕竟太虚。一方面可以指公司的创始人和员工的思维，另一方面可以指公司发展所靠的模式。这点书中也没详细展开。
我还是基本认同「基因」很难改变的观点，并且基因决定着这家公司的发展前景。但并不是一成不变的，比如书中的IBM，在几次转型，都度过了危机。
正如人的性格，性格决定命运，性格可以调整，但转变性格，很难。
【liu polo的回答(1票)】:
从普通用户的视角阐述:
1 企业基因
我把基因理解为一家公司拥有的各类优势的汇总，例如京东:京东的基因由创始人、管理体系、专业人才、资本、物流渠道、知名度、供货渠道、数据库、网页界面、客户量、美誉度、价格、种类等各类因素汇总而成。再以卓越为例:中国卓越在管理体系、用户界面、资本、客户量、美誉度、物流渠道、种类等方面明显不如京东（特别吐槽一下卓越的网页界面，那是我放弃到卓越购物的唯一原因，太糟糕的用户体验了），给我的综合感觉就是卓越的电商基因不如京东。
2 为什么企业需要改变基因？
当用户潜在需求被某种商业模式激活，引起需求发生转变的时候，企业原有的基因就可能无法适应用户的需求。例如:中关村等各类电子城利用信息不对称，结成利益链欺诈客户谋取暴利，后果就是直接催生了京东等电商的崛起。当用户逐步信任价格、质量、型号、保修等方面更透明公开的电商渠道后，抱守旧有基因的电子城逐步萧条也就成为必然。
3 为什么企业很难改变基因？
利益，任何和人类相关的事情都可以把本质归为利益两个字，这里阐述的利益仅简单代表物质和精神两方面。
这也是为何由创始人把控的企业较容易改变基因的深层原因。对比资本市场，创始人有更大的可能偏重精神利益（精神利益可以是乔布斯的改变世界，也可以是谷歌的改变世界），愿意为了精神利益割舍部分物质利益，例如谷歌。
当企业被资本市场掌控，物质利益往往将成为企业唯一的价值导向，这类型的的企业往往很难摆脱固有的基因，例如微软。
手机码字多有不便，不再累述。抛砖引玉，为避免最近日日见到的x子，已将所有涉及国内互联网公司的文字删除，盼理性讨论。
【Ronnie Liu的回答(0票)】:
难不难这事情很主观。越是考虑这种问题，意义越不大。
该考虑的问题应该是需要不需要，以及怎么改变。
⒈这种基因的存在，是由于公司的人所具有的文化与习惯。比如说微软，他们做操作系统很多年，对于这一块的东西轻车熟路，且不说人员更新换代可能造成经验不足，最起码说，微软对于操作系统这一方面的数据采集肯定是很丰富的。而数据这种东西，一旦累积起来，就不是别的公司所可以比拟的。除此之外，还有很多方面，一时想不起来，不好意思哈。
互联网时代的到来迫使微软不得已得介入，就好像当iPad和安卓平板盛行时，微软进入平板电脑的操作系统开发，也是迫不得已的。因为假设微软放弃了这一块，只做PC的系统，那么平板的浪潮将对收益这一块冲击要大得更多。
所以，改变“基因”，是看必要不必要。如果说因为很难，所以不改变，那么就会死的很快。而如果说不难，但是乱改变，那么死得更快。
⒉公司直接转型的风险是很大的，所以一般来说，公司会设立一个特别的独立的小组来负责全新的业务。首先进行商业模式的探索，小范围内进行试点，然后得出一个较为可行的模板，接着就是大范围复制！于是就产生新的业务啦～慢慢的壮大以后，该业务的利润比率很可能会增大。假如说，时代的浪潮把旧的利润池给冲垮了，而新的利润池又突飞猛进。。。于是乎～基因就变啦哈哈～（当然说得容易做得难，毕竟新的产品的开发，商业模式的探索和复制，是一个很艰难的过程）
【qing han的回答(0票)】:
一家公司的基因和它的第一任领导有很大关系。
【卢前的回答(0票)】:
参照一下大清灭亡这几年，还有英国君主立宪的经历。
当然一个企业的变革没这么大影响力也没有这么多阻碍，缩小一点其实一样。
【尚辉的回答(0票)】:
因为当一家公司开展新业务的时候，总是喜欢从其他部门调配人员，而那些人，很可能不具备新业务需要的能力。最让人蛋碎的是，领导是其他部门调过来的而且不懂新业务。
【陈传锴的回答(0票)】:
改变总会有些，但真的很难，
【匿名用户的回答(0票)】:
我觉得我们对基因看法太过固化了，事实上，基因不是难改变，而是为什么要改变？我从没听过一家公司因为坚持自己基因而失败。我只听说无数家公司想改造自己的基因而失败。
比如说一个人读了大学化学，读了硕士化学，读了博士化学，又研究了十多年化学。我们当然说他某种固化了程度上固化了，化学家是他很好发展方向。
但反过来想，化学家有什么不好。收入也算高，也受人尊敬。
同样，一个老公司的基因，玩玩意味着知识的沉淀，专业素养的沉淀。这种基因往往使公司在竞争中处于优势，所以它成为一家大公司。
现在的问题是这个化学家的市场发生变化，比如道教炼金术兴起，没有人信化学了，根据道家炼金术师的说法，化学是封建迷信。所以这个化学家下岗了。
那化学家难道要去当炼金术师？炼金术师师具有的是口才和演说能力，和一定的魔术造诣。而化学家具有的是化学研究能力。化学家去做炼金术师，即没有可能，也没有必要。
最好的办法是找和化学的专业能力依旧可以用到的职业。比如《绝命毒师》里的制毒人士比化学家还赚钱。当然这是违法行为也可以做其他不违法相关工作。
一个公司也是一样。
比如苹果这样创新公司，来了一大批创新的员工，做的是创新的事。斯库利用传统行业那一套流程来管理，乔布斯说的很有意思：大部分人会不知不觉地认为流程有某种魔力可以取得成功。所以他们开始在公司里把流程制度化，用不了多久，人们会困惑地认为走流程就是工作本身，而不注重市场和创新。但如果是沃尔玛这样的传统公司，用乔布斯那一套创新非要疯了不可。
企业的基因是创业者带来的，创业者会使用和他性格偏好差不多的管理人员，雇佣认同这种性格偏好的员工。
扭曲和改造企业的基因，就和非要乔丹去打乒乓球，非要迈克杰克逊去搞科学一样，是没有必要的事。在成熟的企业中做这种事，并不比创业更占便宜，反而是天赋与经验的浪费。（乔丹已经打了很久篮球，迈克杰克逊已经唱了好久的歌，很有成就了。难道这时候乔布斯火了，要他们都去搞手机？）
我对企业兴衰的看法正好与题目里与《浪潮之巅》的看法相反。
坚持了自己基因的企业获得了成功，违背自己基因的企业走向失败。（无论因为盲目创新，盲目投资，盲目扩张还是大公司官僚病）
比如 说的摆脱基因成功的公司。
心动游戏，他的成功正因为坚持了自己的基因。对互联网very核心用户的了解，并把这种对用户了解带入游戏运营。做网站时对质量和简洁的追求。并把这种网站开发信仰带入了制作游戏。下面的OMGPOP也是差不多的。
而现实中，一些企业家过度自信，盲目创新，专制霸道，非要迈克杰克逊去搞科学，乔丹去打乒乓球。比如微软做互联网，雅虎做搜索，都是很好的失败例子。没有一个成功的企业家，会干改变企业基因这种傻瓜才干的事。 正确的做法是让迈克杰克逊去唱歌，乔丹去打篮球，遵守企业基因，并在市场上找到这种基因的立足点。
【Kevin Chen的回答(0票)】:
非常不喜欢听到类似“基因”这样很虚的描述。无论产品组合消费者感知如何，公司的经营状况还是需要看财务报表。消费者看到的所谓“基因”，只不过是企业产品定位等等的一种表象，只是整个企业运营的冰山一角。
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176位同学学习过此题，做题成功率88.6%
建立和谐劳动关系，是“十二五”规划的重要内容之一。材料一： 2012年农历正月初八A企业在某大型酒店举办一年一度的新年团拜会，不仅100%的老员工按时返回，而且还迎来了一批优秀的新员工。近年来，A企业不仅严格按照《劳动合同法》与员工签订了劳动合同，而且实行了“企业与员工同发展”制度：保证员工工资年增幅不低于企业的利润增幅；保障优秀员工一年一次带薪学习培训机会；吸收有管理才能的基层员工进入企业管理层；对有重大贡献员工给以企业股份的奖励等。企业与员工的“同发展”，赢得了员工与企业的“共患难”，在企业面临金融危机、出口严重受阻、企业效益下降的情况下，该企业员工纷纷提出降低工资、缓发工资的要求。材料二：在当前劳动力成本上升、产业转移速度加快的大背景下，中小企业近年来持续面临“用工荒”。记者调研发现，因为宏观经济形势下，企业用人需求减少，“普工荒”略缓，但技术人才缺口大，用工结构性短缺问题依旧明显。专家指出，部分劳动者择业观念陈旧是一个重要方面的原因；企业经济发展方式升级速度与工人更新换代速度脱节、企业提供的职位及薪酬待遇无法留住“新生代”工人，则是导致“用工荒”的更深层次原因。（1）运用《经济生活》的知识分析A企业的做法为我们建立和谐劳动关系提供了哪些启示？(8分)（2）结合材料二，运用唯物辩证法要求的知识，从劳动者和企业角度说明如何解决我国目前的“用工荒”问题。(10分)&
本题难度：较难
题型：解答题&|&来源：2012-辽宁省东北育才学校高中部高三第一次模拟考试政治题
分析与解答
习题“建立和谐劳动关系，是“十二五”规划的重要内容之一。材料一： 2012年农历正月初八A企业在某大型酒店举办一年一度的新年团拜会，不仅100%的老员工按时返回，而且还迎来了一批优秀的新员工。近年来，A企业不仅严格按...”的分析与解答如下所示：
本题以A企业在某大型酒店举办一年一度的新年团拜会为背景，考查学生对劳动者和企业知识的理解。（1）第一小问主要要求学生从企业的角度，可以从企业文化建设，企业必须遵守国家法律，企业要正确处理好效率和公平的关系，企业职工处理好权利和义务的关系方面分析回答。（2）用唯物辩证法的知识可以从辨证否定的实质、辩证法的革命批判精神、注重研究新情况，善于提出新问题等方面分析回答。
找到答案了，赞一个
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建立和谐劳动关系，是“十二五”规划的重要内容之一。材料一： 2012年农历正月初八A企业在某大型酒店举办一年一度的新年团拜会，不仅100%的老员工按时返回，而且还迎来了一批优秀的新员工。近年来，A企业...
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经过分析，习题“建立和谐劳动关系，是“十二五”规划的重要内容之一。材料一： 2012年农历正月初八A企业在某大型酒店举办一年一度的新年团拜会，不仅100%的老员工按时返回，而且还迎来了一批优秀的新员工。近年来，A企业不仅严格按...”主要考察你对“创新意识与社会进步”
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创新意识与社会进步
与“建立和谐劳动关系，是“十二五”规划的重要内容之一。材料一： 2012年农历正月初八A企业在某大型酒店举办一年一度的新年团拜会，不仅100%的老员工按时返回，而且还迎来了一批优秀的新员工。近年来，A企业不仅严格按...”相似的题目：
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欢迎来到乐乐题库，查看习题“建立和谐劳动关系，是“十二五”规划的重要内容之一。材料一： 2012年农历正月初八A企业在某大型酒店举办一年一度的新年团拜会，不仅100%的老员工按时返回，而且还迎来了一批优秀的新员工。近年来，A企业不仅严格按照《劳动合同法》与员工签订了劳动合同，而且实行了“企业与员工同发展”制度：保证员工工资年增幅不低于企业的利润增幅；保障优秀员工一年一次带薪学习培训机会；吸收有管理才能的基层员工进入企业管理层；对有重大贡献员工给以企业股份的奖励等。企业与员工的“同发展”，赢得了员工与企业的“共患难”，在企业面临金融危机、出口严重受阻、企业效益下降的情况下，该企业员工纷纷提出降低工资、缓发工资的要求。材料二：在当前劳动力成本上升、产业转移速度加快的大背景下，中小企业近年来持续面临“用工荒”。记者调研发现，因为宏观经济形势下，企业用人需求减少，“普工荒”略缓，但技术人才缺口大，用工结构性短缺问题依旧明显。专家指出，部分劳动者择业观念陈旧是一个重要方面的原因；企业经济发展方式升级速度与工人更新换代速度脱节、企业提供的职位及薪酬待遇无法留住“新生代”工人，则是导致“用工荒”的更深层次原因。（1）运用《经济生活》的知识分析A企业的做法为我们建立和谐劳动关系提供了哪些启示？(8分)（2）结合材料二，运用唯物辩证法要求的知识，从劳动者和企业角度说明如何解决我国目前的“用工荒”问题。(10分)”的答案、考点梳理，并查找与习题“建立和谐劳动关系，是“十二五”规划的重要内容之一。材料一： 2012年农历正月初八A企业在某大型酒店举办一年一度的新年团拜会，不仅100%的老员工按时返回，而且还迎来了一批优秀的新员工。近年来，A企业不仅严格按照《劳动合同法》与员工签订了劳动合同，而且实行了“企业与员工同发展”制度：保证员工工资年增幅不低于企业的利润增幅；保障优秀员工一年一次带薪学习培训机会；吸收有管理才能的基层员工进入企业管理层；对有重大贡献员工给以企业股份的奖励等。企业与员工的“同发展”，赢得了员工与企业的“共患难”，在企业面临金融危机、出口严重受阻、企业效益下降的情况下，该企业员工纷纷提出降低工资、缓发工资的要求。材料二：在当前劳动力成本上升、产业转移速度加快的大背景下，中小企业近年来持续面临“用工荒”。记者调研发现，因为宏观经济形势下，企业用人需求减少，“普工荒”略缓，但技术人才缺口大，用工结构性短缺问题依旧明显。专家指出，部分劳动者择业观念陈旧是一个重要方面的原因；企业经济发展方式升级速度与工人更新换代速度脱节、企业提供的职位及薪酬待遇无法留住“新生代”工人，则是导致“用工荒”的更深层次原因。（1）运用《经济生活》的知识分析A企业的做法为我们建立和谐劳动关系提供了哪些启示？(8分)（2）结合材料二，运用唯物辩证法要求的知识，从劳动者和企业角度说明如何解决我国目前的“用工荒”问题。(10分)”相似的习题。