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加多宝集团关于"怕上火，喝王老吉"品牌定位战略制定的申明：
成美微信公众号王老吉战略顾问 燕京饮料引入非常新股东
　　贺文 　　
　　北京燕京啤酒股份有限公司(000729.SZ，下称燕京啤酒)为控股子公司北京燕京饮料有限公司(下称燕京饮料)找到一家不同寻常的股东。这个新股东既不是同行，也不是实业企业，而是一家咨询公司。 　　
　　12月4日，燕京啤酒宣布将燕京饮料22%的股权，以3300万元的价格转让给上海诺伟其创业投资有限公司(下称诺伟其)，诺伟其是全球著名战略咨询公司――特劳特 (中国)战略定位咨询公司 (下称特劳特)在中国的投资平台。 　　
　　“燕京啤酒以前自己做饮料，我们这次引进特劳特作 ‘外脑’并把双方利益捆绑起来，是为了加快燕京饮料的发展。”燕京啤酒集团党委副书记、燕京啤酒董事副总经理丁广学12月5日接受本报专访时说。 　　
　　特劳特从2002年起帮助饮料企业王老吉改变产品定位和销售渠道，后者的销售额随后连年剧增。这家以战略定位咨询见长的外资企业，能否帮助目前尚属二线厂商的燕京饮料重现王老吉的奇迹、快速进入饮料企业的第一军团？ 　　
　　特劳特入股 　　
　　根据燕京啤酒12月4日发布的公告，本次股权转让总价为3300万元人民币，将分两期进行，首期转让10%股权，此后再将剩余12%股权转入特劳特名下。转让完成后，燕京啤酒及其关联公司持有的燕京饮料股权将从此前的100%降至78%。 　　
　　据丁广学介绍，今年6月份，燕京啤酒与特劳特就合作一事开始接触，之前对其已有所了解，但无业务往来；今年“十一”期间，在合作意向达成后，特劳特的负责人来北京与燕京方面商谈具体的协议细节，包括入股比例等。 　　
　　“在饮料业务上，燕京自己干了几年，产品生产和推广策划以及市场管理，都是自己做的。现在和特劳特合作，是‘借用外脑’。”丁广学说，合作是为了全面提升燕京饮料的战略和市场管理水平，加速燕京饮料的发展。 　　
　　他表示，燕京也曾考虑过支付咨询费的方式与特劳特合作，但觉得这样难把双方利益结合在一起，“不如股权合作，彼此关系更密切”。 　　
　　有消息称，此次引入特劳特参股，是燕京饮料分拆上市计划中的一步。但丁广学对这一说法进行了否认：“现在燕京啤酒的饮料业务太小了，分拆上市还远远说不上。” 　　
　　目前，尚不清楚特劳特作为一家咨询公司，参股燕京饮料的真实意图。“特劳特背后是否还存在其他资本推手，比如，国际饮料巨头或者实力销售商，在时机成熟时，通过特劳特所持股份进入燕京饮料。”长城证券分析师高雪宾如此猜测，但是目前公开资料没有佐证。 　　
　　丁广学表示，对于特劳特今后会否增加资金投入，会否有新的资本力量借助特劳特进入燕京饮料，目前谈这些为时尚早。 　　
　　冲刺二线阵营 　　
　　燕京啤酒集团一直以啤酒为主业，燕京啤酒是其旗舰企业，后逐步将产业链延伸到矿泉水和饮料领域。其投资的饮料项目从2002年上半年开始运作，2003年产品面市。2005年燕京茶饮料销量达到3.7万吨。截至日，燕京饮料实现主营业务收入1.2亿元，净利润463万元。 　　
　　不过，与燕京在国内啤酒领域的强势话语权相比，目前，燕京饮料无论是产销量还是市场份额都太小。丁广学说，虽然燕京饮料每年都有超过30%的增长速度，但是基数太小。 　　
　　“前4、5年的发展主要是打基础。现在的目标是先站住脚，开发市场和培养客户。”对于与特劳特合作后燕京饮料的发展计划，丁广学没有直言，说一切都要看合作进展。他说，国内饮料企业第一集团军，比如统一、康师傅等，还不是燕京饮料的目标，燕京饮料现在要向国内二线饮料企业看齐。 　　
　　据丁广学介绍，合作协议签订后，接下来是成立新公司，新公司董事会将确定产品和市场定位等发展战略。据了解，特劳特将在新公司的董事会中获得1个董事席位。 　　
　　在特劳特国内案例中，王老吉是个经典。此前因受饮食习惯和口味等限制，王老吉凉茶的销售区域一直停留在广州和温州一带，2002年前，每年销量只有1亿多元人民币。2002年，作为战略顾问，特劳特将王老吉的品牌定位从“中药凉茶”转为“预防上火的饮料”，并改变了王老吉的渠道战略，让其走进火锅店和湘菜店等渠道。 　　
　　此后，红罐王老吉的销售额直线上升。2004年销售额达到15亿元，2005年达到25亿元，2006年超过35亿元，今年有望突破50亿元。 　　
概念板块行情
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王老吉凉茶-加多宝成功真相剖析
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王老吉凉茶-加多宝成功真相剖析
官方公共微信[经济半小时]追访特劳特定位之谜（）
　　晚上好，欢迎收看《经济半小时》。今天我们来认识一位颇有传奇色彩的美国人。他的出场费可以和与美国前总统克林顿相比，他曾经把坦克开到了华尔街，他与杰克。韦尔奇并称为GE公司的两位杰克，他就是　定位之父 杰克.特劳特。定位这个词想必大家都不陌生，小到我们个人，大到政府、企业，甚至一个国家都需要精准的发展定位。究竟该如何定位呢？我们先来听听这位定位大师的说法。
　　这位八十多岁的老人，在全球企业界被誉为定位理论的开山鼻祖。他在上个世纪六十年代提出的定位理论，帮助一个个全球知名品牌走向成功。特劳特这次来到北京，第一站选择了逛超市，因为这里是消费品最密集的地方。
　　不过，一走进超市，老人就发现了违背他理论的地方。
　　【同期】特劳特 美国特劳特咨询公司总裁
　　这里的问题是有太多的品种。这里有绿色的、蓝色的，太让人眼花缭乱了。对我来讲，我认为，人们喜欢选择简单的商品，人们讨厌混乱，这是个大问题。
　　特劳特定位理论中的一个重要内容是如何让商品吸引消费者的眼球。可是，在特劳特看来，这些五彩斑斓的包装却违背了定位的基本准则。
　　特劳特：这里的麻烦是，商品上要写太多的文字，这是问题的存在，是的，　商品上的文字，需要大写，不然的话，没有人能找到对的（产品），这里有基本的，有其他的，这也是其他的，包装上也是的，对我来说这太混乱了，包装也需要用头脑来定位。
　　牙膏摆放区的各种品牌、颜色、型号等都让特劳特感到迷惑，当他走到洗护用品货架时，他又摇了一下头。
　　特劳特：这个（商品名字）是关键所在，看这款商品的名字，我可能买欧莱雅，也可能买多芬，我会买，这是什么名字，这不是一个好名字，商品的第一个词要简单，不要太复杂，第二是读起来上口，第三是很重要的，商品的名字代表什么。
　　看到超市里种类繁多的婴儿奶粉，特劳特不解地向我们询问，外包装上的阿拉伯数字代表什么。
　　特劳特：买一号、二号、三号　，我买，这里有一二三四，不同的数字，这数字的意思是年龄吗？是的，四岁，五岁，怎样给我孩子选择，为什么，怎么可能按照年龄准备，怎么可能按照年龄段完全卖得完，孩子还没过生日，怎么可能在孩子生日之前准备好，这是一个视觉丛林，是一个噩梦。
　　特劳特把琳琅满目但是缺少差异化的商品比作丛林，而在这商品丛林中，无论是产品包装还是名字和功能区分，都让他觉得无所适从。
　　在定位之父的眼里，这个商品世界似乎是个错误百出的世界。那么，他认为的正确定位又是什么呢？特劳特给出的答案，出乎意料的简单。
　　在橄榄油销售区，一款红色的外包装引起了特劳特的关注。
　　特劳特：我该选择哪个呢？这是问题，橄榄油，橄榄油，橄榄油，这个是不是好一点？是的，突出自己是很重要的。
　　你可以用颜色，你可以用外形，你可以看这个红的包装，你可以用各种方法吸引住消费者停下来购买。
　　特劳特的理论看似简单，但他却是第一位确立&定位&观念的营销学家。
　　1969年，当时34岁的特劳特，在多年的营销实践中，发现消费者心智是商业真正的竞争战产。一旦某个品牌占据顾客心智后，其他品牌想正面进攻，难以奏效，于是，首次提出&定位&一词，也就是说：针对别人选择优势位置，并发表论文《定位：同质化时代竞争之道》，将军事中&选择决战地点&的理念应用于商业，提出通过定位，来寻找竞争中的差异化。
　　记者：如果让你给自己定位，你会怎么说？
　　特劳特：定位。对我来说，我就是定位先生。
　　这位&定位先生&并不是纸上谈兵，他有着丰富的实战经验。上个世纪70年代，&七喜&汽水试图摆脱&非可乐&的从属地位，但市场对这一战略却反应冷淡，份额下降了10％。特劳特把&七喜&&非可乐&重新定位为&不含咖啡因的汽水&，确立了&七喜&的差异化价值，此举痛击了可口可乐和百事可乐，使七喜汽水一举成为美国饮料业的第三大品牌，仅次于可口可乐和百事可乐。
　　1981年，特劳特和他的合伙人里斯合著《定位》一书出版，一时洛阳纸贵，被尊为有史以来最富影响力的营销学与广告学的著作。
　　另一家受益于特劳特定位理论的企业是IBM。上个世纪80年代以来，IBM在IT业内被众多专业对手肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败，软件被微软、甲骨文打败，晶片被英代尔打败，工作站被太阳打败。1991年亏损28亿美元，1993年亏损81亿美元。IBM向何处去？特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为&集成电脑服务商&，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。
　　一个公司不能容纳所有的产品元素，包括电脑、软件，所有的产品，他们应该把这些产品进行整合，所以我们要在系统上重新定位，将产品整合突出自身特点。
　　2001年，特劳特的&定位&理论被美国营销学会评为&有史以来对美国营销影响最大的观念&。
　　2002年，特劳特中国公司成立，&定位&理论正式引入中国。
　　特劳特凭借自己的定位理论，造就了七喜、IBM等世界级产品的市场地位，同时也确立了自己在定位策划界的泰斗地位。当特劳特来到中国，在一间小小的超市就能找到比比皆是的案例，来证明定位理论在市场上的重要性。究竟特劳特的定位理论有什么玄妙之处呢？
　　特劳特：不同定位理论运用两个基本的观点：简化和常识。这并不复杂，人们倾向于把事情复杂化。
　　2012年6月，在北京大学举办的定位&中国十周年盛会上，特劳特为中国的企业家们详细阐述了他的定位理念，分享了他的经典案例，用自己的实际经验向中国的企业家们传递定位理念。
　　特劳特：心智不会改变，很多人在市场营销投入巨资，试图改变人们的心智，没有人可以改变一个人的认知，可能要改变一个人的信念，这是以前的一个经典案例，这一个知名的复印机品牌想要尝试卖电脑，事实上，施乐亏损2,75亿美元，裁员2000人，因为他们不能改变在消费者心智中的定位。
　　在特劳特以&推动中国转变经济增长方式&为主题的演讲结束后，在场的企业家们迫不及待地向他提出了自己的困惑。
　　参会企业家：我是专门生产给排水管道的一家企业，我们要不要只做我们的家装管道这块而不去做工程管道。
　　特劳特：在做决定之前，你首要回答的问题应是竞争力，我最大的竞争力在哪里？在工业方面还是家装方面？这实际是你的问题的答案，我建议是你不得不放弃一个。
　　参会企业家：针对六个核桃，我们开发了一款成人核桃露，这个核桃露，我们跟六个核桃是这样区分的，它是蓝色，我们是红色，然后它的定位是学习工作之余，用脑过度了我们喝六个核桃，但是我们把这个定位卖点突出什么，突出在口味上。
　　【同期】邓德隆：特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理
　　邓德隆：我来回答你的问题 你现在有多少资本金总共？
　　企业家：三千万。
　　邓德隆：三千万，你知道那六个核桃去年有多少营业额吗？
　　企业家：三十个亿。
　　邓德隆：三十个亿，你现在是六千万是吧。你的资金 你调动的资金能量呢？每一个中国企业家打到全球去主导全球。实际上我要给你的建议就是把你打回起跑线上。一个营业额已经三十个亿的企业　你调动资本金能力只有一千多万 你居然跟他去虎口夺食，说句不好听的话你这自投罗网啊。
　　赶紧去找钱去 你把这个一千多万赶紧迅速搞到，一个亿，至少一个亿，做这种产品你没有一个亿就不用找我谈。
　　特劳特：　邓的建议是很重要的，这里我们谈的是资金，你必须有足够的钱，我们把它称为资源，如果没有这种合适的资源，即使是最好的想法，也不会起作用。
　　特劳特在他早年间出版的《22条商规》一书里就强调企业家必须遵循的一条法则就是资源法则。他说，如果没有充足的资金，再好的想法也不会变成现实。市场营销是一场争夺消费者认知的游戏。
　　特劳特：相信我，这是一个不同的游戏，你开始你的竞争，今天关于战略我要跟大家分享三点，战略的本质是关于顾客认知，战略是要建立差异化，战略就是要应对竞争。
　　在定位&中国十周年的会场，我们发放了100份问卷，被调查的企业中50％以上年销售额在3亿元以上，其中80％左右的企业产品主要销往国内市场。88％的调查对象认为定位对一个企业来说很重要。受调查的企业家认为差异化和竞争导向是影响企业定位的两个重要因素，他们认为造成中国产品质优价廉的原因是缺乏定位、品牌不强。
　　特劳特：总体情况还是在学习的过程中，依然是同质化竞争占上风。
　　特劳特的定位理论，似乎为解读中国经济所面临的困惑提供了某些思路，那么，沿着他的理论，能否为中国经济勾画出一条未来之路呢？　　　特劳特：目前中国是一个大的制造工厂，他为所有的人生产所有的产品，这是他目前的现状，几乎所有的人们不管来自哪　都要看他怎么发展，这起着决定性作用，这是现在的我们，而重要的是要知道你的发展方向在哪里。
　　作为世界工厂，中国有各种各样的大大小小的企业，涵盖了不同行业，但是中国却缺乏世界级品牌，而这恰恰是中国要改变世界工厂这一形象必须要解决的。特劳特建议中国企业在品牌创建上，可以向邻国韩国学习。
　　特劳特：我们再来看韩国，也拥有世界知名品牌，比如现代、三星、LG这些品牌都做得非常成功，我的感觉是中国很快就会赶上来，后来居上，中国也拥有日韩的定位优势，中国的优势　中国拥有一个庞大的国内市场，这是日本和韩国所没有的
　　简化和常识成为特劳特定位理论的核心内容。一家企业如何能够找准自己的定位一定要综合考虑各种资源，比如市场、竞争对手以及资金情况，不能做不切实际的规划。当下中国经济正面临转型，未来该何去何从是很多企业家心中的疑惑。在过去的几年，特劳特已经运用定位理论为诸多中国企业找到了正确的发展路径。广告之后请继续收看。
　　欢迎回来，我们继续来关注定位大师特劳特和他的定位理论。2002年，特劳特的定位思想引入中国。慢慢被企业家们接受，之后陆续举办了40期定位培训班，吸引了上千名企业家参加，也帮助了一批企业找准战略定位。像东阿阿胶、香飘飘奶茶、加多宝凉茶等都是成功运用了定位理论的中国品牌。
　　特劳特先生和夫人一起登上了八达岭长城，身边这位游客手上拿着的一把伞引起了他们的关注。尽管特劳特先生并不认识汉字，但是这几个字，他却很熟悉。
　　同期：特劳特 美国特劳特咨询公司总裁：我刚才注意到这个名字了。
　　【同期】阳爱星 加多宝集团副总裁：这么多年来，我们这样的坚持，才真正成就了现在中国饮料第一罐，所以现在，加多宝的红罐凉茶，也就是要人家一谈到凉茶，我相信每个人的脑海里一定会跳出来个鲜红的罐子。
　　阳爱星是特劳特在中国的第一批追随者，2002年，特劳特中国公司成立，他就开始运用定位理论规划王老吉的未来。当时的王老吉，只是在广东地区销售的地方型饮料，年销售额只有1亿多元。
　　自引入定位理念几年以来，王老吉一举成为热销全国的饮料，并且成为凉茶的代名词。每年的销售收入以一个几何量级的变化在增长，2011年的销售额达到160亿元，9年时间里，增长了160倍，创造了中国罐装饮料销售的神话，（列图表）2007年到2011年，王老吉的罐装饮料连续5年超过可口可乐的销量，排名第一，被誉为&中国饮料第一罐&。2004年，作为一个重要营销案例登上了《哈佛商业评论》中文版。
　　但是今年5月，随着沸沸扬扬的王老吉商标权之争宣告结束，广药集团收回鸿道（集团）有限公司的红色罐装及红色瓶装王老吉凉茶的生产经营权，这对加多宝公司来说是个巨大的挑战，当初成功推出王老吉的特劳特，能否在加多宝身上再造奇迹？他给加多宝的团队开出了怎样的药方？
　　特劳特：　面对失去王老吉这个品牌，关键是要阻止事态恶化，你必须要出其不意，在最短的时间内解决问题。在你的竞争对手还没有站稳脚跟之前出击。
　　记者：就是重新定位，跟之前的定位会有多大的差异呢？
　　特劳特：重新定位涉及到两个方面，要么定位自己，要么定位竞争对手，让他们处于进退两难的境地，打乱他们的计划。
　　记者：那这一次的重新定位对于加多宝来讲，是不是一次新的挑战？一个大的挑战？
　　特劳特：这是一个很大的挑战，但是有明确的解决方案，这个问题我能轻松解决。
　　面对加多宝公司的困扰，特劳特先生似乎并不紧张，反而显得淡定自若、胸有成竹，事实证明，特劳特开出的重新定位的药方很管用。从今年五月开始，加多宝公司彻底放弃原来包装上的&王老吉&字样，采用全新的&加多宝&外包装和市场营销，改名至今，加多宝的销量并没有受到太大影响，北京零点调查集团的数据显示，91％的门店未对加多宝凉茶的进货量做调整。
　　特劳特：这是一个非常经典的重新定位的案例。
　　定位理论成就了加多宝凉茶品牌，实现了几何级销量的增长，同时，也得到了一些中国企业家的认同。
　　秦玉峰 山东东阿阿胶股份有限公司总经理：没有定位之前，可以说基本上品类面临一个被边缘化的边缘。所以定位就是回归产品的本质。我们每年复合增长率百分之二十五以上。
　　贾国龙：西贝餐饮管理公司董事长：（定位为）天然的健康的西北餐饮。近三年我们的增长速度都是不低于百分之三十，
　　王秀兰：北京张一元茶叶有限责任公司董事长：张一元的优势在哪，我们在茉莉花茶，应该说张一元起家是茉莉花茶，张一元在这近一百年的发展当中，我们的茉莉花茶在全国始终是遥遥领先的，我们张一元就重新定位，定位我们叫中国茉莉花茶领导品牌。
　　特劳特的定位理念为一个个企业家们指明了方向，特劳特的《定位》系列丛书也得到了一大批读者的追捧。
　　周中华：机械工业出版社副总编辑：我们现在平均是两分钟卖掉一本。
　　这跟我们现在的企业，所处于的一个商业环境有很大的关系。因为我们现在是一个商品爆发的，就是所有的商品都没有一个单一的产品，所有的产品都是同质化严重，或者是人们选择很困难的一个商品过剩的时代。所以这个时代呢，我们更需要品牌和定位。
　　周中华说，机械工业出版社以华章公司作为定位的试点，践行特劳特的定位理论，把出版社定位成管理与经济领域的专业出版商。从2010年起，由过去以出版数量和规模为竞争重点，调整为注重对核心资源的关注，虽然减少了10％的出版品种，但是销售收入增长了15％，利润增长了30％。
　　不过，在特劳特中国公司总经理邓德隆看来，与图书的热销相比，真正在营销中运用定位理念的中国企业仍然是凤毛麟角。
　　邓德隆：你去超市一看，几乎在我们的眼里，从专业上90％的资源都是错误配置，都是打在城墙上的资源　都是成本掉下去了，顾客心智根本不会让它转换为绩效。所以，这些企业都需要重新定位
　　谢伟山：特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人，《定位》译者。
　　最头痛的就是企业家，他的观念，他很难改变，他在一个新的时代，这些规律这些经验，它恰恰会成为我们走向一个新时代的一个障碍。
　　那么，在经济全球化的国际形势下，在越来越激烈的市场竞争中，中国企业还有没有打造世界级品牌的机会呢？　
　　特劳特：我觉得瓷器和丝绸都是中国特有的，我觉得这是可以开发的市场，这应该有好的口碑，我们甚至可以起名叫中国，这两方面都很有市场潜力
　　尽管特劳特认为中国企业仍然有机会找到打造世界级品牌的机会，但是面对此起彼伏的并购潮，曾经帮助诸多企业成功定位的特劳特，则劝告中国企业不要贸然到国际市场上去并购，而首先应该做强做大。
　　特劳特：很艰难　中国企业想要走出去，必须要有很强的战略定位，要非常清楚自己要做什么，储备相关知识，我的问题是中国是否做好了走出去的准备，首先要学习相关技能，学习好市场营销的东西，在你走出去之前，必须要小心，这是我的建议，所以我说祝好运，你必须非常小心，出去之后你会发现有很多恶狼，等着咬你一口
　　半小时观察：
　　纵观世界知名企业，他们成功的路径可谓八仙过海，但每一家企业，都是定位精准，迅速出击。找不到发展方向的企业势必在市场经济的考验中淘汰下来。特劳特被奉为定位大师，帮助了很多企业牢牢地占领了市场，他跟我们分享的定位秘诀是要分三步走：一要了解消费者心智中对你的产品和服务是什么样的认知，这个认知是怎样产生出来的。二，要了解竞争对手的情况，所谓知己知彼百战不殆。三是要在消费者心智中建立一个不同的认知，与竞争对手区别开来。完成这三步走，大致可以对自己的产品有一个清晰的定位。希望我们今天的节目能给正在寻找出路的企业一点方向的指引。
　　结束语：
　　今天的节目就是这样，感谢收看。请继续关注财经频道其他节目。再见。公司概况/特劳特
& & 特劳特伙伴公司（Trout&&&Partners&Ltd.）是一家全球领先的战略定位咨询公司，由"定位之父"杰克o特劳特先生创建，总部设在美国康涅狄格州（Connecticut）的老格林威治（Old&Greenwich）区。特劳特公司服务的客户有：AT&T、IBM、汉堡王、美林、施乐、默克、莲花、爱立信、Repsol、惠普、宝洁、西南航空和其他财富500强企业。& & 特劳特中国公司于2002年成立，是Trout&&&Partners&Ltd.的中国区分支机构，致力于将全球顶尖的战略定位实践带到中国，指导中国企业用定位打造强势品牌、培育品牌竞争力，是目前国内顶尖的专注于战略定位的咨询公司，公司总部在上海。10多年来，特劳特中国公司已经为加多宝凉茶、东阿阿胶、香飘飘奶茶、方太厨电等一批中国企业提供了战略定位咨询服务。
专家团队/特劳特
& &&，特劳特伙伴公司总裁，定位理论创始人，被摩根士丹利推崇为高于迈克尔o波特的战略家，被誉为“定位之父”。他于1969年在美国《工业行销》发布论文《定位：同质化时代的竞争之道》首次提出商业中的“定位”观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，并在四十多年的实战中致力于定位理论的不断开创与完善：1981年出版学术专著《定位》。1996年，推出了定位论刷新之作《新定位》。2001年，定位理论压倒菲利普o科特勒、迈克尔o波特，被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。2009年，《定位》一书被财富杂志评选为“史上百本最佳商业经典”第一名，他继而推出了定位论落定之作《重新定位》。邓德隆图片& &&，特劳特中国公司总经理，“定位之父”杰克o特劳特的中国合伙人。师从杰克o特劳特先生二十余年，一直致力于在中国倡导并实践特劳特的定位理论，被誉为“中国定位第一人”。其著作《2小时品牌素养》因连续畅销多年，被当当网授予终身五星图书奖，另有合著《中国企业如何定战略》《定位中国实践版》等。
& & 邓德隆和他的团队深研定位理论近20年，具有极其丰富的实践经验，曾协助多家企业品牌确立定位，并制订品牌战略，如加多宝凉茶（原王老吉）、方太厨电、东阿阿胶、香飘飘奶茶、劲霸男装、西贝餐饮、乌江涪陵榨菜、豪爵摩托、张一元茉莉花茶、好想你枣、雅迪电动车等业内领先企业。
定位理论/特劳特
& &&中的概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。杰克o特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。& & 随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。& & 伴随商业界运营效益的普遍提升和最佳实践的日趋通用，战略定位日益成为企业创造竞争优势的要求，有别于传统的“管理咨询”，杰克o特劳特创建特劳特伙伴公司，开创了“战略定位”。
著名案例/特劳特
& & IBM：走出困境& & 80年代以来，在IT业内被众多的专业级对手所肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败，软件被微软、甲骨文打败，芯片被英特尔，工作站被太阳打败。1991年亏28亿美元，93年亏81亿美元。IBM向何处去？特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。& & 莲花公司：绝处逢生& & “莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后，遭遇到了微软Excel的攻击，莲花公司面临绝境。特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为&“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。& & 西南航空：造就美国最值得尊敬的公司& & 当美国所有航空公司都效仿美国航空（American&Airlines）的时候，特劳特协助客户西南航空（Southwest&Airlines）重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。& & Repsol：成功狙击全球石油巨头& & 在西班牙，当国家石化机构转型为私营企业的时候，特劳特为新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。Repsol在西班牙占有50%的石油市场，成为西班牙最大的石油商。& & 七喜汽水：赢得可乐大战& & 20世纪八十年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。& & 加多宝：9年从1亿到200亿&&&&凉茶是坚持实践定位并获得巨大成功的典型代表。这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性产品，10年来几乎每年都用定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，在这个关键时刻，特劳特公司运用定位理论协助其实现了品牌的完美转换。2012年，加多宝凉茶销售额不降反升，逆市上扬，超过200亿元。& & 东阿阿胶：5年市值增长15倍& & 2005年，的增长出现停滞，公司市值处于20亿左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超过300亿。& & 香飘飘：小奶茶卖出大市场&&&&的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例：通过创造全新产品、开辟全新市场小获成功，然后头脑发热进行多元化发展，遇到强势竞争对手的阻击，几乎被超越，偶遇特劳特的专家团队为香飘飘成功定位、重新聚焦、以弱胜强，击败竞争对手巩固市场地位。2012年，香飘飘奶茶卖出24亿，&杯子连起来可绕地球三圈。& & 方太：高端突围& & 中国厨电行业中的高端品牌曾一度是清一色的洋品牌。特劳特对提出如下建议：品牌定位，“方太，中国高端厨电专家与领导者”；品牌故事，“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业”。高端定位战略让方太在于洋品牌的竞争中脱颖而出。
相关著作/特劳特
& & 特劳特定位理论丛书：& & 1981年，《定位》（Positioning：&The&Battle&For&Your&Mind）面世；如果只看一本营销书籍，首选《定位》。本书阐述“定位”观念的产生，剖析“满足需求”无法赢得顾客的原因，给出如何进入顾客心智以赢得选择的定位之道，定位理论被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。《定位》封面&&& & 1985年，杰克o特劳特撰写的《》（Marketing&Warfare）成为第二本畅销书。书中所设计的四种营销战略模型被全世界的商学院作为教材沿用至今。现在，这两本书已被翻译成14种语言全球发行。& & 1988年，《营销革命》（Bottom-Up&Marketing）出版。承继代表作《定位》的思想，作者开拓出一种崭新的营销理论——“自下而上的营销”。真正的营销法则应该抛弃那些大而无当的战略，从起点开始发掘并制定出一个实用的战术，围绕这一战术建构起相应的战略，营销的终端“前线”在消费者，具体而言，在消费者的大脑。& & 1990年，《人生定位》（Horse&Sense:&The&Key&to&Success&Is&Finding&a&Horse&to&Ride）出版。如果说《定位》是写给企业家的书，那么《人生定位》就是写给年轻人的一本书。“定位之父”特劳特先生用轻松幽默的语言向读者讲述了通向成功的方法。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，只是成功的必要但不充分条件。成功不是你能自发产生的结果，成功的关键是你能从别人那里获得什么。人生中有7匹马，找到一匹好马，你的人生将会精彩纷呈。面临人生转折点时采取的态度——机会来了就要奋不顾身地抓住它。& & 1993年，《22条商规》（The&22&Immutable&Laws&of&Marketing:&Violate&Them&at&Your&Own&Risk!）成为营销圣经，书中指出了在竞争的1990年代，营销计划的成败因由，是一本“最怕被竞争对手读到的”奇书。& & 1996年，《新定位》（The&New&Positioning:&The&Latest&on&the&World's&#1&Business&Strategy）推出，定位理论由此上升到一个新的高度。该书也随即成为《商业周刊》的畅销书，被翻译成16种语言广为传播。& & 2000年，《简单的力量》（The&Power&Of&Simplicity：A&Management&Guide&To&Cutting&Through&The&Nonsense&And&Do&Things&Right）出版。在本书中，杰克o特劳特为迷失于管理时尚，并诧异为何企业经营没有好转的读者带来现实的希望。本书以直白明晰的语言阐释思考方法，并分析和批判了荒谬的行话。本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。在阅读本书的过程中，你定会灵光一现，生活从此变得简单，企业变得更富有效率。
《商战》& & 2001年，《与众不同》（Differentiate&Or&Die：Survival&In&Our&Era&Of&Killer&Competition）出版。为了确定某些营销人员为什么能够成功地区分自己的产品，而其他则苦苦挣扎却大败而归，作者通过详细考察成功品牌的差异化战略，介绍了许多可以用来实现差异化战略的途径，同时也对借助创造性、廉价、客户导向或质量驱动等方法实现差异化的难度给出了警告，因为这些都是竞争者同样可以做到的事情。& & 2002年出版的《大品牌大问题》（Big&Brand&Big&Trouble）书内分析了美国最大企业的失败原因，并从这些大品牌的经验中得出“来之不易的教训”，对急于成功的企业来说，是一本必读书。同年，《特劳特营销十要》（A&Genie's&Wisdom:&A&Fable&of&How&a&CEO&Learned&to&Be&a&Marketing&Genius）出版，以寓言的形式通俗易懂而又富含哲理的讲述了特劳特先生集40年营销实践总结而成的十大营销智慧心法。& & 2002年，邓德隆著的《2小时品牌素养》（第一版）出版，本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。本书被誉为“中国版的《定位》”。& & 2004年，《什么是战略》（Jack&Trout&on&Strategy）指出对战略的实质越了解，找对正确战略的能力就越强，同时更能避免在竞争激烈的环境中容易遇到的大麻烦。为此，特劳特给出的战略的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。& & 2008年，《显而易见》（In&Search&of&the&Obvious:&The&Antidote&for&Today's&Marketing&Mess）问世，这本书指出了营销混乱的真正的问题所在，一旦他们掌握了可行的解决方案，就可以使自己从与竞争对手中脱颖而出，本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。& &2009年，《》（Repositioning:&Marketing&in&an&Era&of&Competition,&Change&and&Crisis）成为了特劳特先生封笔之作。定位是如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而获得认知优势。重新定位是如何调整心智中的认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的，重新定位的关键在于为自己建立起正面定位。
《重新定位》& & 同年，《2小时品牌素养》再版，第二版的全书分上下两篇，上篇详细分析了定位的原理，给出定位的三种方法，并特别为中国企业走向世界指出了三条出路；下篇以王老吉品牌战略历程为例，细致论述了一个品牌打造的完整过程，并就品牌实践中的许多关键问题进行了阐述和研讨。因一直热销，2011年《2小时品牌素养》第三版面世，被当当网评为永久五星图书。
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