58到家上门O2O创业成功关键
58到家上门O2O创业成功关键
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导读：今天我们一起来了解 上门O2O 成功的4个关键点，眼下，国内O2O创业领域，最火热的莫过于家政、美甲、汽车保养等上门服务业。 58到家 ，这个在58同城羽翼下逐渐成长起来的互联网生活服务品牌，日渐被大众熟知。而成立之初，58到家就放弃了上门医疗服务等领域，...
& & & &今天我们一起来了解上门O2O成功的4个关键点，眼下，国内O2O创业领域，最火热的莫过于家政、美甲、汽车保养等上门服务业。
　　58到家，这个在58同城羽翼下逐渐成长起来的互联网生活服务品牌，日渐被大众熟知。而成立之初，58到家就放弃了上门医疗服务等领域，毅然选择了家庭上门服务为切入点。目前，58到家在北京地区已经开通了8个品类的服务，包括家庭保洁、清洗/养护、家庭做饭、上门美甲、搬家等。58到家CEO陈小华曾断言，中国互联网下一个千亿美金公司将在服务业诞生。
　　在陈小华看来，可以细分成三类：
　　第一类是上门服务。上门服务比较简单，就是移动的人。他认为这与到店服务是完全不一样的，因为服务业直接连接着劳动者与客户，到店服务需要复杂的生产资料，包括场地。
　　第二类是去店里消费，这会帮助服务业信息化，标准化;帮助商家预约预定、利用闲置资源并降低成本。
　　第三类则是，本地化的服务，58同城在做的周边信息服务。
　　同时，陈小华总结出服务业上门O2O创业的4个关键点：
　　第一，服务两端连接的核心是商家和劳动力。
　　第二，线上流量入口依赖性较弱，甚至不再重要，不再单纯依赖于PC。
　　第三，上门服务与原有的到店服务等不同，不仅解决预定、信息不对称的问题，同时还解决资源优化配置，重塑流程、同时使得劳动者和客户利益最大化等。
　　第四，去中介化。O2O是整体，而不是分开的两个实体，在上门服务的当中就是一个整体，简单说就是因为移动互联网企业完全的融入了互联网，例如上门按摩的，上网的预定是A公司，线下服务也是A公司，这就形成了一个整体。
　　陈小华认为，在PC时代没有把人连起来，互联网广告永远只能在上面加一层，互联网帮你营销，互联网帮你管理。但移动互联网来了之后，将所有服务的提供者和服务的需求者全部连起来了。连起来以后，整个产业的流程、效率、价格全被改变了。例如，代驾服务领域，传统的代驾服务可能是酒店大堂保安经理提供，可能需要花费200元钱，但网络代驾来了之后，可能只需要几分钟时间下单&&等待专业代驾员&&手机付款，或许这只需要几十元就完成了。因而，服务供应链变了，价格自然也就变了。
　　另外，对于之前火热的，陈小华依然持谨慎态度。在他看来，纯社区类上门服务在中国尚未被接受，因而想要发展壮大难度很大。&我更看好提供具体服务的商品，而非限定在一定范围内的服务交换&。
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过几个月，58到家就满两年了，这两年里，我们基本上实现了战略目标。如果满分是100分，我能给58到家的表现打80分。 为什么做58到家？ 首先，这是未来一个非常大的趋势，中国还没有一家平台是真正提供上门服务的。你脑海里建立不了这种关联，比如维修应该去哪里？保姆去哪里？原来只有58同城和百度上有一些信息，连电话打过去有没有人接都不知道，整个产业链里，它们只做了10分，就做了信息的发布和呈现。我们要做一个产品，解决原来没有解决的问题。 58同城和百度现在要解决的是信息有没有诈骗的问题，我们解决的是这个人微笑不微笑，干活快与慢的问题，完全不在一个维度上。 其次，当时觉得自己还年轻，可以再重新打造一个团队，重新奔向更高的远方。姚总也希望我们能够远远超越58同城，否则我们也不会来做。人生重走一条路，就跟搭积木一样，第二次搭跟第一次搭是一样的，那何必玩第二次？ 在过去一年，58到家是相对从容的公司，因为我们从第一天开始就避开了所有巨头。58同城、美团已经够重，我们比它们还重，扎得更深，下井挖矿，BAT就没法杀进来。 我为什么一开始不做车、不做房，这些领域，巨头都虎视眈眈，就怕你没做成功，你做成功所有的人都会来。比如爱屋吉屋、房多多起来很快，但你认为58同城、搜房、链家会视而不见吗？都不会。你如果只做到2亿美金估值的体量，它肯定不动，因为它是几十亿美金的体量。一旦你能变成10亿美金体量，它就知道这是机会。 我们选择的产业是巨大的(市场是万亿级的)，是未来10年火的，而不是现在火的。而且一定是我们有独特竞争力和壁垒的。一旦开始做，是我来俯视所有的东西。 这对你选赛道的能力，对你的视野要求很高。绝大多数O2O死亡企业创始人，压根没想过这个问题。 创业黑马主办的导师班学生问我，选这个行业好不好？我就问他，先别假设你不成功，先假设你已经做到C轮了会怎么样？会不会所有的企业来把你绞杀了。 在做O2O之前，58同城也做过团购，但最终主动选择战略放弃。 团购的机会毫无疑问。我们当初进去其实很简单：它是服务业，我们必须了解怎么玩。再者，我们不希望团购的战争迅速结束，因为一旦结束，美团就会挑战58同城。但后面我们发现，有没有我们，战争都结束不了。 团购当时我们做到了全行业第五名，但我们的判断是，这个领域还要打五年(现在看来当时的判断还是低估了)，每年5000万美金，当时58同城总共才融资不到1亿美金。 58同城的团购业务起初体量小，亏不了多少钱，反正无所谓。当它真的起来，考虑要不要再往前冲的时候，我们就想，一旦进去，我要把全公司的资源都投进去。 在我们做团购的一年半时间里，团购只是我们五六个事业部中的一个。关键是我们的分类业务已经打了七八年仗，已经建立和规模，可以看到曙光了。 因为团购把整个公司置于一场风险中，不停地融资，再打五年，对于我们当时董事会来讲，很难做出这个决定。 后面做58到家时，情况开始变得不一样：58同城在美国上市了，账上有8亿多美金的现金储备，而且腾讯又变成了股东。 我们开始有能力打三场战争，一方面跟赶集打，一方面做并购，另外再all in(德州扑克术语，意为全押)在58到家。 自己主宰自己的命运 从我们决定创立58到家时，我们比58同城系的任何一家公司，甚至比中国历史上任何一个“富二代”的创业更独立。我们决定做的时候，第一天就搬离了58同城的办公室，所有新来的员工，都不持有58同城的股票，直接把跟母公司的脐带剪掉。 我们从第一天开始就是非常独立的治理结构，公司有类似AB股的安排，保证团队控制着公司往前走。管理团队掌握了公司的管理权和决策权，掌控着这个公司的方向和战略。不太可能出现类似最近两三家大公司出现的管理团队与股东内斗的问题。 大家想想，如果没有协议安排，阿里怎么可能进来，阿里怎么可能会投一家58同城和腾讯控股的公司？ 公司要往前发展，总还会有新的投资人进来。我的判断是，未来也不会有任何一家公司，能够真的变成我们的控股股东。 当然，真正强大的内心，是不会太担心这个东西。只要我们把事情做好，团队对这个公司的影响只会越来越强。只有当你对未来没有信念，自己都想着退出、抱大腿的时候，你才会失去控股权。对于我们来说，要么零，要么做个100亿美金以上的公司，没有中间选项。 低频O2O服务，垂直没戏，平台才能活 我们原来老说创业要一针捅破天，58到家做了好几个项目，很多创业者会认为，58到家你拿个棍子怎么能捅我？其实棍子也能捅破天。关键在密度。 我们一开始只做了3个点：美甲、钟点工、搬家，去年我们融了3亿美金，每个业务准备了1亿美金，平均在每个业务上至少投入了5000万美金。我保证在任何地方，至少是对手5-10倍的压强。我不会为了做平台，就撒胡椒面。我是在建立绝对压强优势的前提下多点出击。 到家服务是低频的，只有平台才能够活下来。这句话我觉得未来一定会被验证。假如三年以后，任何一个单品，一旦走过初级阶段，要打、建品牌、做运营和营销，你会发现光靠单品，这些力量都用不了。怎么可能出现一个保姆网站、钟点工网站和小米合作？怎么可能去央视、分众打广告？ 为什么我们要做平台，要引入第三方，这样我才能在全中国范围内建立承接能力。靠自营你说做到何年何月？不可能。 58到家提供的O2O服务里面没有一个品类是每一个人都要用，而且每个人还高频使用的。我们跟电商一样。为什么所有电商玩家之后都要扩品类？为什么唯品会还要卖茅台酒，没办法。因为获客成本这么高，、都不区分。 用户打开58到家，从擦到维修、绿植、种花、保洁、月嫂、保姆、钟点工、清洗、维修、上门美甲、化妆等都有，这时候APP才能推广，才有激活率，至少你会觉得我要留下来。这就跟58同城一样。58同城的服务也是低频，但是为什么58同城安装量那么大？用户会觉得，我至少有一天会用到它。 垂直的对手跟我竞争是最难的，我一旦取得这个地方的领先，平台对垂直的优势就很明显。为什么我们马上请Angelbaby做代言人？没办法，你们都请不起。 从第一天开始，我们就高举高打，把对手逼到决战。我们千万不能跟对手说，先搞游击战。我们就要把这个阵势搞得很复杂，比的是团队、资源能力。 我们从第一天起，就是事业部制。我们在任何一个地方，从任何一条业务，从地面到线上全是独立汇报，全部打通。不会像很多创业公司，前期为了节约成本，尽量复用。我宁愿多花一点成本，我也要保证我的战斗力。 我们的对手很多，但他们是10个不同行业的对手，无法做到战略协同。恰恰我们3个业务能做到协同，不是打法的协同，是战略的协同。比如说，我们第一阶段要打美甲的时候，我可以在美甲上不惜一切代价，要求别的部门把补贴全给我砍下来。把这个打残以后，我就换到下一个。去年为了打速运第二名，我们单月打掉一个多亿。40天就把对手基本干完了，当时对手刚刚融资2000万美金，也投了接近1个亿。 从投资人角度看，我每个月的成本还是往下降，为什么？因为我们让其他部门缩减一切的补贴，控制成本，让已经领先的业务负责人优化效率。 很多公司是怎么死的？就是拿1000万美金就想做平台，没戏。我为了做平台，至少准备了3亿美金，用最好的人。 创业老炮缘何突增？ 最近前之家创始人李想出来做车和家，王俊是华大基因的第二大股东，也从华大基因出来做碳云智能。我把我们三个[L8] 的特点归结了一下，有一些共同点： 首先，我们或多或少在上一家公司小有所成。 第二，当然还有一点遗憾，(在)58同城我们只能做到信息撮合层面，我们花了三五年想打通交易，一直没打通。 第三，我们这群人天生就喜欢创业。我们这个年纪，30-40岁，正是创业最好的时候，从精力到经验，到你能动用的能量层。如果这10年我们不去创业，不仅是对自己不负责，也是对社会不负责。人生有几个最好的10年？这10年我们当然可以去做投资，但我觉得再过20年，我还可以做投资。现在满大街都是投资人，也不缺我一个。 第二次创业，我给自己定的目标是打造一家真正有辨识度的公司，包括它的和价值观。在我心目中，打造一家有商业价值、巨大成功的公司，跟打造一家像阿里、华为一样，能向整个社会输出强大价值观、文化和管理创新的公司同等重要。 中国只要做到百亿美金市值，全算成功，但能像华为、阿里一样输出管理文化，输出焕然一新的组织，那就很少了。比如说，海底捞不是商业做得最成功的，也不是市值最高的公司，但它本身影响力很大，很成功。 草根创业团队在互联网主战场没机会了 无论是团购还是O2O，现在看，胜出的基本没有创业型的公司。 我们第一天就思考过这个问题。创业者从大公司出来创业很容易，互联网从最开始的纯在线，比如做播放器、游戏，只要好用，一夜之间全中国人都用。 但到了O2O，光导流没有用，必须线下有承接。比如在西藏你没有服务，你有流量也没用。 往往有人说，我一个小团队，抓住机会就能起来。但在O2O里，没有捷径可走。 地面(业务)稍微起点规模，至少要几十个城市，地面推广就得数千人，这是一个标配。 O2O的竞争都很惨烈，各种补贴、广告大战，如果你没有足够的资金、资源、管理能力很难活得下去。尤其是管理能力、资源能力比原来的门槛高了很多。 58同城只要做发布、呈现和审核系统，不需要做商业系统。但是团购和O2O，从第一天开始就是闭环，闭环就意味着上线任何一个产品，不但有用户端，还有提供端，和内部支付结算端。这对产品要求就很高。 你会发现，第二次创业的人特别容易拿到钱，因为他往往完成了资金和资源的积累。 不仅O2O这样，直播也是。直播前3个月、6个月，可能还是产品技术驱动，最近又变成运营了，开始比资金和资源实力。像微博当年竞争一样，谁的资金实力大，谁签的明星多。韩坤(秒拍创始人)、奉佑生(映客创始人)，做得很成功，不过他们都已经在这个领域耕耘了很多年。 为什么(当年)草根(的我们)不去做和？因为我们认为做房地产、做零售、挖，都是需要有资源背景的人，那应该是王健林、王石这些人做的。一开始互联网给了我们机会，当互联网发展15~20年后，也变成一个开始有成功的企业和成功的企业家的地方，开始需要经验积累，需要玩家有资源、有资金。 当然还有一个原因，经历了三年大整合和大并购，互联网从春秋走向战国。春秋是无数的小国，所有的同学都很好。战国开始把其他同学赶出去，只留7个。 战国时代，大家有一个很重要的发现，打到最后都是大的、机构和BAT出手。很多小的投资机构开始吸取教训，说反正最后都是要站队，都是要划分疆土，不如第一天就选边站。因为大家有避险情绪。再加上资本市场资金过剩，大量新成立的私募基金，好的项目越来越少，开始往这一波创业者集中。 这也出现一个怪现象，好的公司估值很疯狂，融资的时候机构一大堆挤破门槛。比如蚂蚁金服，融资35亿美金，600亿美金估值，PE值快100倍，这怎么想象？而其他创业公司，融资就很艰难，冰火两重天。
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