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沃尔玛全球关店 为什么选择中国继续开店
零售巨头沃尔玛 1 月 15 日宣布，将在全球范围关闭 269 家门店，其中美国本土门店 154 家、海外市场 115 家。其中，102 家沃尔玛便利店（Walmart Express）将全部被关闭，这意味着这种营业模式宣告终结。此后，沃尔玛将业务重心放在大卖场上，计划未来一年在美国增开 50-60 家大卖场，和 85-95 家社区店。而在美国之外的市场，沃尔玛计划开设 200 到 240 家门店。过去几年，整个美国零售市场的日子都不太好过，裁员、关店的消息频繁传出。2015 年 11、12 月，在本应是全年生意最好的圣诞购物季，沃尔玛的零售额仅同比增长 3%，低于 3.7% 的预期。沃尔玛总裁兼 CEO 董明伦（Doug McMillon）在声明中称：“积极调整我们的资产组合是维持健康业务的本质。关闭门店从来都不是一个轻松的决定，但对于保持公司的强大和未来定位却是必要的措施。”而在中国，零售业面临的电商挑战一点也不比美国小，甚至更严峻。但沃尔玛却选择了继续多开店。他们的规划是三年（）新开 115 家门店，包括大卖场和山姆会员店。截至 2015 年底，沃尔玛在中国的门店已经达到 433 家。尽管沃尔玛早就对电商有所布局，也推出了自己的 O2O 平台，但这些尝试都算不上成功。去年 7 月，沃尔玛全资收购了 1 号店，1 号店创始人于刚、刘峻岭离职，员工大量流失。沃尔玛接手后也未能挽救 1 号店一蹶不振的市场份额。去年 5 月，沃尔玛推出了 O2O 平台“速购”，目前在深圳、广州、东莞三地进行试点，用 1 号店的物流团队进行配送。如果效果达到预期，未来将在更多城市推广。或许一个终极目标是沃尔玛成为 1 号店的货仓，由 1 号店取货配送，但这还是一个太遥远的设想。对现阶段的沃尔玛来说，兼顾线下门店的人流量和线上的电商销量，几乎相当于左右互搏，并不是一件容易的事。目前，沃尔玛和 1 号店的合作也很保守。二者并没有进行深度“整合”，而是两个团队各做各的，在不同城市分头扩张。当业务达到一定成熟度之后，才会进行像深圳、广州这样的“资源共享”尝试。从资源分配上看来，沃尔玛还是把宝押在了线下的 115 家新店。其中，开店的主力放在二、三线新兴城市和城镇，瞄准了城镇化进程中的新兴消费群体。以去年 12 月到现在为例，沃尔玛在中国开出 13 家新店。除了一家新店位于深圳，其他都落户在二三线城市，还是那些你不常听说的二三线城市，比如云南宜良、福建霞浦、浙江平阳、四川崇州等。这些城市的普遍特点是，沃尔玛首次进入的市场，而且在沃尔玛进入前鲜有全国性的连锁超市。避开了电商势头最劲的一线城市，沃尔玛选择在二三线市场保持自己“最大实体零售商”的地位。但电商的挑战始终是一个难以回避的问题，留给沃尔玛探索的时间不多了。
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沃尔玛都大量关店 为何这家超市却能开店10000家！
来源：今日头条&&&
作者：佚名&&&
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　　随着电商行业崛起，全球的传统零售业都面临巨大考验。据统计，在2015年，国内88家零售上市公司超过一半的公司净利润下滑下滑比例超过三成，亏损高达15%！不少公司不得不采取关店、裁员等举措“保命”。仅在2016年，全国超市巨头沃尔玛就在全国关店269家，近期又要裁员7000人。
　　但是有这么一家超市，却顶着市场颓势，一路逆流而上，计划要每年在美国新开100家分店。这个逆天的超市就是来自德国的——阿尔迪(意为：把别人给的折扣直接化成低廉的价格给予顾客).
　　早年，阿尔迪还在德国市场与沃尔玛正面交锋过，但因商品比沃尔玛更加低价、品牌认可度更高，使得巨头沃尔玛一败涂地，在亏损数亿美元后于2006年彻底退出德国市场。
　　不仅如此，阿尔迪还杀向沃尔玛的老巢——美国。并且在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，以超高票数斩获第一名，把沃尔玛甩在了后头。
　　目前阿尔迪已经在全球11个国家拥有近万家分店，并且还在持续增加。几乎每家店前都排着长队。
　　好玩的是，这家超市从不花钱做广告提高知名度、也没有宾至如归的服务，他们就用最简单的道理赢得了消费者的欢迎，那就是：
　　绝对的物美价廉
　　在保证质量的基础上，把低价做到了极致！
　　人们都说“物美价廉”是商业悖论，“一分钱一分货”，真正的好东西就不可能低价，可是想尽一切办法为顾客省钱的阿尔迪不仅做到了这一点，并且做到了极致。它是怎么做到的呢？
　　一、只卖700个爆款商品，不合格全部下架
　　阿尔迪会严格控制商品的品类数量。长年保持在700种左右，相比于其他超市的数万种品类，阿尔迪要显得精致的多。每种商品只有一个品牌。在这里你没有选择，不合格、不受欢迎的商品，将被撤离货架。
　　苛刻地控制商品数会让单一商品的销售额非常大。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。在德国许多中小企业和阿尔迪是依附关系。阿尔迪能控制商品的标准生产，买断全部或大部分产品。如果出现质量问题，阿尔迪将解除收购合同。控制供货渠道，再将利让给顾客就显得理所当然啦。
　　二、 为了保持低价，坚决不上市
　　创业者都以获得投资为骄傲，以上市为目标。阿尔迪却从来没想过上市。哪怕上市以后、财富可以倍增。但是，阿尔迪认为上市会增加运营成本。需要大量的会计费用、法律费用、公告费用等等，他们觉得这都增加了成本。
　　如果上市，公司受到资本左右，低价、简单到极致的的企业文化会受到影响。阿尔迪很可能会失去核心竞争力。无休止的跟资本纠缠，不如只考虑如何保持低价，做一个物美价廉的超市。
　　三、所有人不接受采访，接受采访的时间还不如去理货
　　阿尔迪被称为穷人超市，即使年营业额超过700亿美元，公司却吝啬得可怕。
　　没有广告部，没有公关部，广告投入极少，仅占总营业额的0.3%，促销时通常把具体产品信息贴在店门外。管理上尽可能的简化。
　　公司还要求所有人，甚至管理层都不许接受采访。
　　“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上。”
　　没有母公司，没有行政管理部门，只有一个有曾经的分店经理俗称的“管理委员会”。阿尔迪的分公司和员工有了更大的自由。
　　四、对人才极端重视，超市员工有更大权力
　　阿尔迪十分重视员工的作用。阿尔迪超市的员工基本都是从大学应聘，需要经过严格的筛选和考核，才会被录用。这就保持了团队的年轻化和效率。当然员工薪水和福利也很高，会比同行高出30%—50%。阿尔迪的店员一定是多面手。包括店长在内，店员们没有固定的岗位。
　　由于没有行政管理部门，员工很多创新建议会直接被采纳。这些是坐在办公室里的老板们跟不不会考虑的。日积月累，一点点小优势让阿尔迪形成独特的竞争力。
　　比如，员工发现找零钱的时间会影响销售效率。所以公司将价格尾数全部变得规整。
　　阿尔迪的吝啬也体现到雇员身上。超市为了减少管理购物车的员工消耗。采取了购物车押金锁的方式。使用购物车的时候需要花点小钱，才能把车取出来。当你把购物车归还的时候，可以取出开锁取出抵押的钱。
　　五、喝了一半的酒也给退！
　　卖最低的价格，也要保障服务和质量。阿尔迪从来不采取“买一赠一”的促销手段，也不用会员积分诱导顾客购物。阿尔迪超市会把会员积分的折扣分摊到单个商品里。保证自己的商品价格最低。
　　阿尔迪的售后服务也非常简单。顾客不喜欢，只有一种处理方法，就是无条件地退货。哪怕是喝了一半的酒也可以退。
　　阿尔迪认为，简单粗暴的售后可以省掉与客户纠缠的客服人员、律师费、电话费。
　　简单、节约的阿尔迪与他们的创始人身上的品格有很大的关系。
　　德国首富兄弟，合体财富曾超过比尔盖茨
　　阿尔迪现在能够如此成功，创始人Albrecht两兄弟功不可没。正是他们创立了直接把商品打折的销售模式！
　　而创立过程却算是无心之举：
　　那时还是二战刚刚结束的困难时期，其他店铺依然在使用购物积分的方式，两兄弟为了让人们更加实惠的买到生活必需品，就决定把厂家的折扣直接化为低价给顾客。
　　没想到一经推出、倍受欢迎，就这样，一份善意改变了自己的命运。
　　在2009年时，两人的财富总和甚至超过了比尔·盖茨，但却依然生活得异常低调。为了节约成本的他们从不接受采访，导致在两兄弟登上福布斯的富豪排行榜时连照片都没放。
　　他们不住豪宅、也不开豪车，一生节俭，却不断将钱捐出去做慈善，心存善意。
责任编辑：cnfol001
我来说两句
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栏目最新文章个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
2、沃尔玛的第一个特点就是采购量大:事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。在中国所有出口企业的心目中， 沃尔玛的订单潜力大是其它零售商无可比拟的。当然我们是从整体采购数量这个角度看这个问题， 具体落实到每个具体定单是没有办法来一一比较的。
3、沃尔玛的另一个特点就是便宜。沃尔玛提出的口号是“帮助客人节省每一分钱”，所以他的采购宗旨是节约每一分钱，从而实现了最后零售价格最便宜的承诺。具体表现在：
①首先他会在同类单品的采购价格上反复比较多家供应商，以找到最便宜的供货源头。
②其次他还有其它法宝：比如沃尔玛有全世界最先进的物流系统，不仅在时间上效率非常高，完成了从工厂到各大门店的最快运输，而且在成本控制上和其它零售商比较是最经济节约的。沃尔玛买手的采购价格是按照商品从中国口岸的到沃尔玛各大门店的总计算成本来核算的，其中他们对货物体积相对应的海洋费用，美国本土内路运费，货物运输合理损耗都有精确统计数值。最大范围内的监控了物流成本。他们的指定运输代理也是秉着节省的原则在集装箱配置，航线选择上有自己的科学操作规程。
③另外沃尔玛的”集中采购原则”也是节约成本的关键。比如他在包装辅料上都有自己的固定合作关系。不仅仅在质量上有保证而且也有能力减低单价。
二:沃尔玛家用纺织品业务的状况
沃尔玛是一家日用百货的零售商，所以家用纺织品和服装家电都是它的重要部门。所有日常需要的家用纺织品都在沃尔玛的采购范围内。沃尔玛近几年平均采购量在中国为２５０亿美元左右。家用纺织品的采购比例平均维持在２０％左右。印度一直是中国家用纺织人的主要竞争对手，但是中国的家用纺织品仍然有产能和采购链整合优势。中国一直是沃尔玛的家用纺织品采购最大基地。
三:中国供应商和沃尔玛合作的渠道
1、认识沃尔玛是不难的，他在深圳和上海都有自己的全球采购中心，并且沃尔玛的的业务员也会经常出现在各大展览会上。但是能够真正建立合作关系并非容易。但他的很多要求流程，复杂文件系统，都让内地中国的生产厂家望而却步。
2、选择和传统的进口商合作可能是绝大多数生产商的出路。美国本土进口商利用自己的设计、销售服务和本土备货的优势，也是让沃尔玛在很多商品上选择和中间商合作的原因。
3、当然随着中国商人和工厂的业务水平提高，已经有很多工厂直接出口给沃尔玛零售，真正做到了一站式销售。达到这样水平的工厂基本上都有以下几个特点：强大的设计团队，全控的下游原料采购，尽可能的垂直生产做到所有工艺步骤都在本厂内完成。业务人员在语言沟通能力和外贸操作上能力强大。工厂规模在同行业中较大。
四:沃尔玛对供应商的要求
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