高库存激发品牌商电商新热情-阿里云资讯网
高库存激发品牌商电商新热情
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　　李国庆最近的行程都有个关键词：鞋服。这位当当网的CEO，从深圳、泉州、石狮，特别是泉州这个鞋服产业产值均超亿元的城市，带了8位招商经理，拜访当地的知名企业。
　　凡客诚品的CEO陈年，也带了15人的团队奔赴近日在泉州举行的“中国鞋服行业高峰论坛”，下午的一场招商会意犹未尽，当晚还加场“凡客之夜”，与本地百余名卖家交流至当日晚上10点。
　　同一天，淘宝、京东、亚马逊和腾讯，也各派了副总裁级别的高管赴会，率一众管理层到这里“抢”客户。
　　催生这些电商平台“热情”的，是2012年鞋服行业高库存引起的连带效应。截至4月17日，纺织服装业已公布2012年报的上市公司有50家，库存合计约570亿元，6.76%。运动品牌、服装品牌清库存的渠道，线上成为主力军，但对不少焦头烂额的品牌商而言，如何在杂乱无章的线上市场仍然取得价格控制的话语权，成为研究的新课题。
　　2012年底，一些销售额过百亿的传统企业创始人，开始“放下身段”亲自拜访电商平台。此前，电商平台对接的不过是这些企业负责电商的。如此一来，强势的电商平台也陆续获得更多知名品牌的支持资源，“大品牌＋大平台”战略，开始改变此前行业“小、散、乱”的局面。
　　大品牌集中度的增加，激发了电商平台大力度招商的热情。但通过自有渠道帮助企业去库存的同时，如何帮助中国品牌理解电商的战略意义，并真正建立一套O2O(线上到线下)的有效机制？更有担当的平台，其实已经在思考这样的话题。
　　渠道均衡论
　　2012年的“去库存化”，是众多品牌商共同面对的话题。但快速消化库存、回收资金的同时也带来了负面影响：渠道管理混乱、价格体系被严重破坏。
　　此前的2010年、2011年，电子商务快速发展的同时，经销商们自发地将产品上线销售。但当时线下店的销售依然如火如荼，电子商务只是一个“下水道”的定位清理过季、滞销商品。但2012年集中释放的库存压力，甚至让新品上市没多久就出现在电商平台的商品页面上，且有了更低的定价，渠道的乱象在所难免。
　　淘鞋网董事长王冬竹表示，对于鞋服企业高库存的原因，他的判断有两点：一是外贸订单的下降使得国内的闲置产能转移到内贸，此前新创的各种淘品牌借助淘宝等平台放量增长，侵蚀了国内这些品牌商的市场。“就国内的消费者而言，对品牌的忠诚度还低，以低价为出发点选择商品，导致溢价能力不高的品牌，产品成为库存”；二是这几年电子商务的快速发展，培育了消费者的购买习惯，当这群人喜欢在网上完成购买行为时，但大部分的品牌企业没有跟上步伐，导致了开发的线上产品与消费者的喜好脱节。
　　安踏董事局主席兼CEO丁世忠也在担心这样的问题。近日他出现在泉州的电商高峰论坛上，讲述自己对线上线下的思考，表示对电商“应该有一个全新的定位”。
　　这段时间，晋江系的电商人士最乐于谈论的，是这位安踏创始人亲自主抓电商业务的原因。“对这些依靠传统经销商发展起来的品牌而言，早期并没有重视电商，但当这个领域有了爆发式增长后，线上和线下的关系难以协调，普通的职业经理人的授权级别太低，根本解决不了这组矛盾。”一位运动品牌行业的副总裁如此告诉记者。而丁世忠自己的表述是，安踏对电商需要从“战术到战略”的，他表示线上线下的商品产生矛盾的原因在于没有太多的差异化，如今要好好思考两者的关系与资源分配。
　　此前，网上零售对品牌商而言更多是一种“下水道”的策略，目的是清库存。淘宝运动户外品类负责人惠元表示，就以往而言，淘宝的渠道格局很重要的一块是“代销”，但是到了2013年，“我们发现直销、经销商，包括很多B2C网站重新来到淘宝”，也就是说，品牌商开始重新审视的价值。
　　奥康电商总经理向文涛的观点是，企业应该一开始便要思考清楚电商业务是什么样的定位，有什么样的战略，如果只是当做清库存的渠道，必然会碰到诸多问题。
　　而特步的做法，已经不是只从产品做区隔那么简单。身兼副总裁与电商总经理的肖利华，最近两年都在忙于梳理集团的运营管理流程商业智能分析体系和供应链计划。在其看来，只有建立快速反应的供应链，接下来才能适应新的商业模式。例如在物流的支持上，特步“基本上可以做到自动扫描、承重、报警等等，十个人一天可以发货一万单”，如果没有强大的后台支持，互联网的用户体验会大打折扣。
　　高库存的状况激发了品牌商重新思考、重新定位，同样，对电商平台来说，也在悄悄发生新的变化。
　　平台的渐变
　　品牌商积极的态度，也在让平台商思考如何能为前者提供更细致的服务。
　　天猫副总裁、服饰负责人俞巍表示，2013年，平台推出了货品的“全生命周期”的管理，其中包括了“预售”这款产品。在他看来，“做新品的时候，商家都买手团队，可能要去判断2013年的服装和鞋子流行什么。但这个&预售&可以做到让商家把下一个季度准备发的新品放在线上做预销售，消费者可以通过产品付一定的定金，累计一定的销量，通过销量来反推供应链”。
　　实际上，预售模式也是2012年淘宝网上一些卖家开始尝试的模式，通常是一些设计师品牌推出的款式，用户下单后，商家要7－15天才交付商品。
　　比起此前买家要求的快速发货，有相当一部分的消费者，已经在调整自己网络购物的心态，沉下心来选择更适合的产品。
　　另外，天猫还开发了“专职导购”，实际上也是将以往通过价格带流量的方式，转换为更像线下逛商场的模式，帮助卖家更为关注如何打造更专业的服饰搭配、橱窗展现、道具装修等，提升产品的议价能力。
　　而对于垂直类网站来说，例如淘鞋网，也并不把自己纯粹定位为一个代销平台，而是对业务模式做了进一步的延伸为当当网提供20款鞋服产品的代运营。既将上游的鞋服客户的商业价值进行深度挖掘，也大平台，成为一个链接的纽带。
　　这家去年营业额达到2.1亿元的B2C网站，总部位于厦门。为了与好乐买、乐淘等一波已经融资千万级美元的鞋类B2C网站形成差异化竞争，其开始试图让自己与本地品牌的情感纽带变得更为紧密。“我们为晋江系的这些品牌做电商代运营，甚至增加了服装等品类，帮助它们更好地与平台进行对接。”王冬竹如此表示。
　　不仅仅是规模尚小的淘鞋网选择这样一种与大平台合作的关系，凡客诚品也在调整发展的策略。例如陈年便表示，“此前很多传统品牌把凡客当做竞争对手，当做敌人，但实际上我们不是竞争的关系，我们愿意把凡客诚品的3000万实际购买用户，凡客诚品每天巨大的流量分享给传统的服装服饰品牌。”
　　凡客正从纯粹的原创品牌销售平台向“品牌+渠道”的平台转变，结盟更多的品牌。这个平台的意图在于获得更为多元的盈利模式，也许是凡客实现自我解救的方式之一。
　　一直以来，大型电商平台的竞合关系非常微妙，但价格战的无序竞争，显然不能形成良性的循环。包括天猫在内的平台已经在调整包括商品搜索、排序规则以及增加更聚焦的产品，为包括服饰在内的商家，提供有序的服务。
　　重塑生态圈
　　惠元表示，2011年，淘宝便在思考品牌商引过来，增加优质卖家的数量。到2012年，策略则转向怎样把重点品类、重点品牌发展起来，把消费者的体验做起来。而到2013年，“我们想有这么好的基础，可以让品牌在土壤中快速成长起来，因为市场到最后，一定是更加的细分、多样化，这是一个趋势，这是2013年整个淘宝网站上所要解决的问题。”
　　这也是包括众多淘品牌与成熟品牌在内的共识粗放的竞争，最终损害的还是公司的利益、品牌的核心价值，但这个需要规则的建立，以及重新回归到原点。
　　格男仕CEO吴志超的反思是，为了适应淘宝之前围绕销量和人气的排序规则，企业甚至减少了对新品的开发，推原创产品的动力并不足。“因为大家都知道，按照平台商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索畅销的款式，然后模仿以及降低价格，没有集中资源，打造企业的核心竞争力。”
　　对此，曾在鸿星尔克担任电商总监兼IT总监的曾民表示，“我们要回归商业本质，回归到品牌管理、商品研究、供应链整合能力、运营流量获取，以消费者需求和服务为中心，最终回归到企业的创新力”。
　　而肖利华认为，对于是否要在电商上投入，传统企业的挑战其实是“翻单”的能力。“目前泉州的传统企业品牌，有99%都是这个模式：销售预测、采购生产、产品配送、终端销售，畅销的话商品就脱销了，但遇上滞销，就全都成了库存。”但企业能否根据消费者的反馈，快速翻单，实现小批量、多批次的生产模式，这需要企业狠下工夫，练好内功。
　　据了解，淘宝也在逐渐调整搜索规则，例如同一款产品的图片不会同时显示太多，避免商家之间无底线的比价和降价，在搜索方面，会增加新品的显示，也是鼓励企业原创及推新。如此一来，也会间接倒推淘品牌及传统品牌在电商上的策略发生变化。
　　后库存时代，如何重塑与平衡线上与线下的关系？品牌主与平台商，都在寻找合适的路径。
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International如何提高电商仓储库存准确率问题,库存周转快、进出库效率要求高、品类丰富(SKU量大...
传统仓储通过静态存储保证生产的持续性需求，电商的快速发展对于产业链快速流动性的需求更加迫切。相对于其他电视购物、传统零售、生产企业而言，电子商务仓储中心的特征是，库存周转快、进出库效率要求高、品类丰富(SKU量大)、商品规格差异大、出库订单数少。针对这种情况，对于库存准确率的高标准成为一种保证业务的必然要求。
本文会从多个影响库存准确性的纬度与点去逐个分析，会存在浅入浅出的情况，望读者海涵。
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定义：库存准确率——库存商品数量与账面库存商品数量的比值。是一个考评仓库管理水平的关键指标。基础PCS算法为，实际盘点商品个数/账面商品个数。金额算法为对应产品价值金额之比，在采取采购价、成本价、销售价为金额取值的时候，其要求会越来越高。
涉及库存准确性的各个纬度：
一、基础框架性影响
1、组织架构影响：
组织架构设置的不合理，会让仓储内部的责任与分工不明确。进而导致架构内人员对库存质量控制责任心的变化。常见案例，如果让平级的两位经理级去管理均会发生碰触货位的不同团队，例如分拣与上架，往往会发生在讨论库存准确性责任的时候，出现推诿扯皮的现象。
2、人员影响：
这里主要指的是人员本身性格是否具备认真、负责、仔细的特质。再好的管理制度、技术设备如果由不负责任的人去操作均无法达到预期的设置目标。
3、管理目标影响：
考核什么得到什么，仓储负责人必须对于库存准确性指标有足够的重视度与敏感性。必须将此点作为一项与管理层薪酬绑定的考核指标。
4、企业文化影响：
企业文化宣导的方向，必须强调团队、责任、服务等方面的内容，让团队成员通过企业文化的引导，逐步向管理者要求的行为特质方面改善。
二、流程设计影响
1、第三方监督
仓储最高负责人不可过分的相信直属下属给出的结果。肉眼可以直观发现的问题点由该管理者自身去监督检查。对于隐性的大量数据必须要求公司安排第三方部门进行监督，而自身则作为辅助监督存在。
2、下游监督上游
往往一个企业是根据业务流程环节中的功能完备性进行部门的划分。通过下游向上监督，对于整体部门负责人全局把控力得到增强。
三、技术影响
1、信息系统影响：
电子商务公司仓储环节对于信息系统的依赖是极其严重的，如果没有配套功能完备的WMS对仓储业务进行流程引导，而单纯的依赖人员，对于库存准确性这项指标的影响是巨大的。直白的来说就是没法控制！其中关键性的几个功能分别是：条码应用、PDA应用、库存货位管理系统、人员信息系统
2、相关设备影响：
此处设备包含直接可以提高数量准确性的设备，也包含配套系统支持用设备。较为典型使用的例如在入库环节，通过条码识别、RFID识别等设备进行入库品类区分与数量控制；在分拣或者盘点环节，进行被捡品的系统复核确认。
四、货品影响
1、相似性：在入库、上架、盘点、分拣、理货等环节均会发生对商品进行核对的环节。核对点基本分为：商品品名(汉字、字母、产品编码)、商品外观(图案、形状、颜色、尺码)。
2、复杂度：对于涉及商品组装的情况，注意防止组装/配件出现疏漏遗失、匹配错误等情况。复杂度越高，其中间出现问题越大，往往出现就是配件
3、过于微小：例如胸针、小饰品、配件等物品在清点、保管与出库的时候难度均会加大。
五、货位设计影响
1、对于一品多位、多位一品、一位一品
所谓的“位”指的是货位，所谓的“品”指的是SKU(Stock Keeping Unit库存量单位)。三种方式各有利弊，一位一品的方式，其货位与SKU对应关系极为清晰，代价是仓容利用率或单位面积保管量的下降。多位一品，其单位面积保管量的上升，代价是分拣效率的下降与库存准确性的间接下降。而一品多位的情况多发生在两种情况：a、单个SKU商品数量过大一个货位(或托盘位)放不下；b、随机上架模式采用的副产物。
2、分拣方式与其配套的分拨方式
一般单量少的情况下会使用“摘果法”分拣，也就是逐个订单逐个分拣的方法。单量大的情况下会使用“播种法”分拣，其形式是批量订单统一分拣后再进行分播处理区分单个订单与对应实物。理论上播种方式操作的复杂度会导致比摘果方式出现的差错率会高。不过如果辅助有分拨墙、信息系统(波次汇总、分拨操作等)辅助的话，还是可以有效控制差错率的情况下，还可进一步提高分拣效率。
3、相邻货位是否放置相似商品
由于分拣、上架环节是人来操作，在分拣与上架过程中极易发生看错了相邻货位的商品而出现分拣与上架错误的情况。但是这样也不影响按照商品产品线进行区域集中管理的思路，如果在信息系统不支持的情况下，线下做手工调拨进行此种管理对于人力的消耗是不容忽视的。
六、管理影响
1、盗窃：首当其冲要提到仓库管理中的这个无法回避的问题。对于盗窃情况不加以控制，会出现重大、难以弥补的恶果。对于盗窃问题的解决办法，分为防范解决三个方面。首先说软性措施，对于一个还未发现盗窃事件的新团队，要主要从宣导方面着手、注重宣传。通过文化墙、会议、培训等多个渠道，告知员工违法成本的高昂。如若发现了具体的案例，并追朔到了当事人，可以联合公安进行重点教育宣讲工作。硬性措施，配备安保人员、配备扫描设备、金属探测门。通过设备手段来防范富含金属的高值3C商品与饰品被夹带出库区。好的安保人员可以通过对方表情的观察将一些非惯偷挖掘出来。制度支持，公司人事部门必须首先出具配套的管理制度，并让员工会签。这样在盗窃发生后，可以有“法”可依，避免出现无谓的人事纠纷。
2、掉落：商品由于存储过程中保管不当，会出现商品掉落至货架底部、箱子之间等容易忽视的区域。解决办法一方面要靠提高盘点人员的责任心，另一方面也可以通过使用货位盒、异常箱、理货、盘点前死角清理等多种方式进行规避。
七、改善手段
1、理货：理货对于提高库存准确性有着即为积极的防范意义。所谓的理货，就是在日常管理过程中，对在库商品进行清理的工作，其包含商品的摆放、相邻货位商品的区分、异常件的清理等几个方面。如若明确理货方法，确定理货周期，安排人力定期理货，可以极大的减轻盘点时的工作量。
2、盘点：本质上盘点行为并不能解决库存准确性的问题，好的盘点方法与过程控制可以有效的提高盘点的准确性，也就是发现库存问题的有效性。
盘点周期一般分为日盘、周盘、月盘、季度盘、年度盘。作为日盘，往往不会是全盘，一般都是针对当日动碰商品进行盘点。年度盘点往往是对于年度仓储工作关于库存管理这块工作的一个汇总性操作。具体的盘点周期与库的类型、该公司当前库存准确性、公司财务需求等几方面综合确定。
盘点方法：最佳的盘点方法是使用PDA设备对在库商品进行逐个扫码清点。通过信息设备驱动商品的核对工作，比利用肉眼来判别的准确性、可信度均会大幅提高。最初级的盘点方法是使用纸质盘点表，在没有商品条码辅助的情况下，通过肉眼对商品进行甄别点数工作。具体公司在何种阶段使用何种盘点方法，取决于该公司的信息化程度、发展规模、管理者的意识等多个方面。
盘点流程：好的盘点流程，在无关乎技术层面的情况下。基本按照如下顺序进行较为妥当。盘点前(盘点方案、责任人确定与分工、盘点工具准备、行政事项安排、时间确定、盘点培训)→盘点时(动员会、分工再次明确、调拨单清理、确保数据静态、盘点启动)→盘点后(数据收集、数据差异比较、原因分析、盘点总结、按公司报损报溢流程审批数据、后台库存数量清理)
3、绩效：如若影响库存准确性的过失点对当事人与其管理者的薪资不造成影响，则很难控制库存准确性的持续改良。绩效工具利用好，可以起到事倍功半的效果，可以极大的调动员工的积极性。
4、异常：异常处理在仓库规模小的时候作用不明显，毕竟分母小。但是当作业规模大了之后，处理异常的及时性就很重要了。对于处理异常的常见手法：FAQ(Frequently Asked Questions)常见问题解答、异常跟进处理表、异常责任人制度等。
5、复核：考虑到如果是人来操作的话，一般都会存在一个错误率，故此复核的必要性就体现出来了。在信息系统不完备的情况下，甚至还会存在双重复核的情况。其代价就是人力的倍增，具体更加强调重视“质量与客户满意度”还是“成本”则根据所在公司当时的具体阶段来抉择。
6、收货：多数电商企业仓储板块的收货环节基本是一个小组。有些公司会起名为IQC(入库质量控制)，基本负责内容就是对于入库数量的清点与质量的把关。在这个环节需要强调的是：抽验比例的合理确定。如果在服装产品线套用AQL(ACCEPTABLE QUALITY LEVEL验收合格标准)行业抽检级别的情况下，还是可以操作的。但是针对一些例如成人用品、小家电等产品线则不是那么易于应用。关键还是要根据自身公司的规模与侧重点、还有用户特征等方面，制定一套符合自身公司的抽检标准。只有这样才能有效的控制人力成本与质量控制的平衡。
7、上架：入库时清点清楚了，如果上架出了错，那可真是一种低级错误。但是这种低级错误的确也不断的发生在我们的日常管理过程中。对于上架货位的准确性、上架数量的准确性的控制，就成为了我们需要控制的重要管理环节。
8、出库：把好最后一个出库关，意味着最多“肉烂在锅里”
称重：除了提供给第三方物流重量信息用以计费，还可以通过重量信息匹配校准出库商品的准确性(具备商品在库信息与系统支持才可)。
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在整个供应链中，如果问一千个人，什么是电商最重要的一环？库存控制？成本控制？订单处理？还是用户维护？或许一千个人能给出一千个理由。但我说，有一个非常重要的环节，类似战争中的武器，若没选好，就算拼完人力，拼尽血本，也可能还是输的一塌糊涂，输的眼泪汪汪，那就是产品线的选择。对此观点，我自信还是能赢得大多数电商朋友们的认可的。
为什么产品线如此重要呢？
这是一个解决卖什么的问题，因为决定了它，就决定了您的目标客户群，决定了您的销售渠道，决定了您的对手，决定了您的成本，也决定了您的盈利能力，最终决定了您的收获。
如何组建合适的产品线？
首先我们的出发点，是公司的生存，靠盈利生存。所以，选择我们的产品时，就必须仔细评估这个产品的毛利。
只有能给公司带来利润的产品，才是一款值得放进公司产品线的产品。
大家不禁会问，这还用说吗？谁傻到会做亏本的事？
话虽如此，可是现实中总还会有那么些马虎的朋友们，不懂得如何去衡量一个产品能给他们带来多大的毛利，看看源源流进的现金流，以为这就是他们的盈利，等结余时，却发现现金真的流走了，所剩无几。
那么如何计算一个产品的毛利呢？
简单来说，单产品毛利=销售单价-采购单价-单品运费成本-平台费用；当然，肯定还有其它费用，比如引流成本，运营成本等。综合考虑后，确定有合适的毛利空间，再去选品，方能保证您做的不是赔本赚吆喝的事。
那据此放眼望去，满世界依然还剩有海量的有好毛利的产品，难道我都要卖？话说就算沃尔玛也做不到这点。
这个时候，我们就要考虑一些根本性的问题了。
首先，我们公司的定位是什么？店铺的定位是什么呢？想做品牌？做什么品牌？想做销量？还是说想做稳定和利润？品牌是关键的因素，好的品牌可以带来更多的销量和关注度，甚至还可以带动店铺内其他品牌、单品的销量。所以，不能忽视品牌。若做销量，那肯定是紧盯热门类目和单品。若要稳定和利润，可以多关注一些冷门类目。
其次，我们的目标客户是谁？弄明白这个问题，就能把握目标客户的消费特点，了解他们喜欢的品牌，以及这些品牌的市场占有率，还有这些品牌的大卖家情况。不仅如此，还要分析依据目标客户的需要应该布局什么样的产品结构？哪些是季节性的产品？哪些是我们主推的固定产品？哪些是爆款产品？
这个时候有些朋友不禁要问了，咋这么麻烦呢？我有能力，有钱，有人，我广铺SKU不就成了？客户来到我这儿就是一站式购物，所有的产品之间都可能产生关联销量，多好？
是的，品类越丰富，对客户来说，就相对比较便利，但是广谱产品线的弊端也是致命的：
1）您能为所有的产品都准备充足库存吗？不能，那么就有畅销产品缺货，就有会员投诉，退单，客服疲于应付，销售停滞不前。
2）产品太多，不能全面了解对手，凭感觉定价，缺乏竞争力。
3）非畅销产品滞销，临期过期，促销打折成为运营部核心工作。
4）产品线长，编辑人力不足，产品描述缺乏吸引力。
亲，以上你又该如何应对呢？
现采模式？maybe，在深圳，产品是极大丰富，去华强北半天也有可能就把我们缺的产品采购回来了，但是，华强北毕竟是一隅。再说，您的采购人员有能力快速把控如此繁杂的产品吗？偶尔的拆补可以，但如此长拼线，天天拆补就麻烦了。
所以，老板们请多思考，这样团队才会效益高。
组建产品线时，我们简单参考这样一个比例，规划20%的引流产品，规划20%高利润产品，也就是核心产品，其他是常态产品，互相配合。
当然，产品线的选择也不是一次性到位的，是根据我们的销售情况，不断调整优化，才能形成。这期间，我们会更加理解产品的行业情况，了解我们的竞争对手在这些品类上的动态，关注对手的SKU变化，价格变化，随时保持竞争力。更重要的是，通过行业和店铺的热销品牌、宝贝，飙升品牌、宝贝的综合对比分析，最后通过系统的科学、合理优化结合，找到最合适的供应商以供选择，这是货源的重要保障和依据。也是逐渐培养自己的供应链的掌控能力。
综上所述，我们可以得出产品线的一个常态（补充性SKU），两个核心（引流产品和高利润产品）。
那么咱们接下来，就针对这两个核心进行深入分析。
如何选择核心产品？
其实前面在讲到规划产品线时，主要分析思路就是在规划我们的核心优势产品。
从公司的整体定位，策略，市场调研，目标客户分析，对手分析，平台研究情况等来规划自己的利润产品。并且，还要深入了解产品的毛利。
那么如何选择产品，也就是打造爆款产品呢？那么咱们先来讨论下，什么是爆款。爆款指的是销售量大，能给商家带来各种利益回报的商品。
为什么要选择爆款产品？
爆款产品的评价和晒单是最好的产品介绍，吸引客户，增加信任。带来店内产品关联流量，可以实现从产品到品牌的推广之路，通过反向开发爆款是一个重要的思路。
如何反向选择爆款产品？
我们要清楚行业内的哪些店铺是热销的、哪些店铺的增长势头最猛、哪些店铺是最有潜力的。并且通过对于这些行业靠前的店铺的单品分析，了解行业哪些单品好卖，以及有多少家店铺在销售该宝贝，这样对于选品来说可谓是事半功倍，快速形成爆款雏形。
在反向调研时，对于单品，我们要详细了解以下信息：
该单品的毛利情况（采购成本，运费成本等）。
该单品的上架时间，这样咱们就能大致计算出日均销量。
另外，对于访问量（UV）的转化，也是一个非常重要的调研方向。调研时，要设定一个调研周期，比如是一个月，还是一周？
那么该调研周期内的访问量如何？该访问量转化成订单交易的比例（UV转化率）是多少？
这个时候，有两个维度一定要重视：
单品客户价值，就是在在调研周期内的单品利润总额除以该周期内的单品UV。
单品转化率，调研周期内单品订单交易数除以该单品UV。
这两个维度的值越高，那么该单品就越值得我们重视。
如何打造爆款？
爆款就是要销量，要销量就不能断货，必须设置一个预警库存：日均销量*采购周期（即进货从下单到入库需要的时间）。有了最低库存要求，那么采购多少为宜？进货量就等于咱们设定的预计销售周期*单品单日销量。
备足了弹药之后，就需要针对性的产品策划（活动策划，页面策划，店铺策划），另外，运营UED与设计部视觉配合（页面逻辑清晰，产品图片精美，风格贴切，推广活动）。
通过循环性爆款调整，改善，沟通，分析，确定及引爆，这样的一个周期一个周期循环爆款，最终就会为店铺带来源源不断的流量，滚滚红利。
一般打造爆款有三最要求：
该爆款能帮我们最优产品线，能配合公司的定位，最大程度带来关联交易。
对于该爆款，我们是有最优性价比：锁定竞争对手，做定向或活动措施，打造性价比最高的产品。
对于该爆款，我们能提供最优服务：有充足的库存，有高效准确的交付服务，有良好的售后服务。
产品对于卖家的意义大家比我更了解，在选品过程中，公司管理层若能多思考，多调研，那么团队成员的工作成果必然是卓越的。选好一个产品，不仅是对您的客户负责，也是对您的员工负责，对大家的付出负责，也对大家的收获负责。
个人拙见，还望各位朋友多多指点交流！
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谁可以帮一帮我，谢谢。
我没有看懂，怎么办？
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