虚拟运营商微信公众平台如何判断一家创业公司是否值得加入的？
猎云网注：内衣品牌犀牛小姐创始人王思，在公司关闭后加入了趣学车。不过她为何选择要加入趣学车呢？她又是如何判断一家创业公司是否值得加入？来看看王思的观点，本文转自思思说创业
前段时间我发了一条朋友圈，高调宣布自己加入了全宇宙最牛逼的创业公司。陆续收到几个好友的询问，如何判断一家创业公司是否值得加入？问的人越来越多，于是就有了这篇文章。
我曾经是一个无忧无虑的美帝女码农，过着钱多活儿少离家近的悠闲生活，后来为了给中华民族的伟大复兴贡献自己的一丢丢力量，毅然辞职回国创业。然而，创业哪是这么容易的事情，不到两年，我的公司就倒闭了。
创业失败之后，我曾当着一众好友立下誓言，坚决不加入早期创业公司。然而没想到，还不到半年，我就开始piapia打脸，光速加入了一家创业公司。
事情的发展是这样的
经朋友介绍，我认识了某位正在招聘“首席效率官”和“首席挖人官”的B+轮创业公司CEO。对方听说我在空窗期，邀请我去面试。我虽然对他们做的事情并没有什么兴趣，但是觉得这哥们儿给职位起的名儿特别逗，又碍于朋友的面子，就接受了面试邀请。
作为一个写过N份BP的人，我开始按写BP的思路评估这个项目的可行性：
1.浏览公司的PR文章，了解商业模式与发展思路
PR文章一定会有夸大的成分，讲的商业模式也只会是CEO真实想法的50%，所以了解了解就好，不用太往心里去。加上创业公司本来就变化极快，下个月还是不是这个打法真的不太好说。PR文章可以问度娘，也可以微信里直接搜索。记得同时关注PR文章的发布媒体，这能说明这个公司是真的有价值而被媒体关注，还是自己拼命花钱到处发稿。
调研结果：
坦白说，看了好几篇该公司的PR文章，因为对行业天生的无感与无知，并没有想要加入的冲动。但是，后来看了一期CEO带领团队上深圳卫视“为梦想加速”的节目，他搞笑逗比的气质和睁眼说瞎话的能力倒是给我留下了深刻的印象。
第一印象，50分，离及格还有点距离。
2.查询公司基本信息和融资情况；确认竞品名单，并统计竞品信息查询公司的基本信息，股权结构，历次融资进展。
这一步可以让你明白公司目前处在的阶段。这些信息可以通过企查查，it桔子获得。
竞品名单是一定要确定的，因为你需要了解这个公司在细分行业里的地位。比如，如果你能判断出这是一个不是前三就没有机会的赛道，而恰好有很多竞品都做得比它好，你就需要认真考虑它是否有可能在短期内超越多个竞品了。竞品的确定需要费点功夫，it桔子上会有相关项目这一分类，也可以通过一些行业分析文章，相关关键词搜索等发现竞品。
调研结果：
通过对比，我发现这家公司是该赛道唯一一个融资到了B+轮的公司；上一轮融资额超过一个亿，而竞品的融资额几乎都还在千万级别。初步判断，它应该是细分行业里发展较快的项目。因为失败过，深知创业的不易，能走到这一步的公司一定都有自己的牛逼之处。
为此我给加10分，总分60，及格啦。
3.下载项目App及竞品App；体验产品，判断其产品能力，运营能力，技术能力，用户思维
这个无需多言，站在用户的角度认真体验产品，思考产品该有的逻辑，观察现在产品呈现的逻辑，就算不是专家，也能凭直觉从产品的实用性，易用性给产品打个分。
调研结果：
该公司的App目前明显还属于工具定位，实用性不错，但线上运营能力还有很大提升空间。
不加分也不减分，维持60分。
4.分析各招聘网站上该公司发布的职位
这一步主要是根据各岗位JD判断这家公司对招聘的重视程度。专业实力强的HR团队对一个创业公司的发展是至关重要的。马云在湖畔大学也说过，小公司的成功取决于你聘用谁，大公司的成功取决于你开除谁。如果一家创业公司连JD都写不好，更不用期待他能把业务干好了。
其次，根据各岗位薪酬与大公司、竞品、市场价格的对比，判断该公司大概聚集的是第几类人才。越好的人一定是越贵的，这个是市场规律。
同时，有些招聘网站有其他面试者对面试体验的评价，也是一个值得参考的方向。毕竟，一个对待求职者极度不友好的公司，很难发自内心的尊重员工和用户。
调研结果：
该公司的JD和评价都中规中矩，但是我记得薪资都是非常低的，直觉告诉我，这样的定价很难招到好的人才。一分钱一分货，我对他们的团队实力产生了很大的怀疑。
此处必须扣掉20分，剩了40分，再次不及格了。
5.研究创始人
江湖上盛传，早期投资都是投人，选择一家创业公司，判断创始人的格局，能力，人品也是非常重要的。
调研结果：
因为直接和CEO加了微信，我很变态的熬夜看完了他从12年开始的所有朋友圈。当我顶着熊猫眼看到凌晨
4点的时候，该公司在我心里的分数已经飙升到80分了。
CEO是名校毕业的海归，做过投行男，在各大电视台，比赛，颁奖典礼，年会等各种高端场合的讲话非常有魄力有气质；但是，他还能在地推铁军的男生宿舍里和大家同吃同住，聊天谈心到深夜。他说创业要“尊重知识，但不迷信学历”，他说“要相信年轻人的力量，傻乎乎，不相负”，他说“要让学霸和学渣在一个战壕里奋斗，干成才是最大的公平”，他说“别跟我说接地气，我TM就是地气”。
6.实地考察
对于有线下实体可体验的项目，面试前实地考察可以让你有更直观的感受，毕竟PR文章里讲的各种颠覆是真是假，试试便知。
调研结果：
坦白讲，实地考察的体验和我的预期是有差距的，一线的服务人员虽然服务意识极强，但灵活性上还是有些许欠缺。当我使尽浑身解数百般刁难时，他们对我嘿嘿傻笑，却没法给我一个满意的解决方案。
我默默的为他的好态度鼓掌，但也理智的给这家公司扣掉了10分。
第一次面试只聊了两个半小时，主要是CEO给我介绍项目为主，我基本都没怎么讲话。临走前他丢给我一本杂志，说是他们公司的员工内部期刊，我们就匆匆告别了。
我当时心里默默的想，就这么一个小公司，居然有自己的期刊？有没有搞错？一本制作精美接近200页的期刊？Are you kidding me?
没过一会儿，微信上又收到一份300页的行业报告。
回家赶忙开始看报告，零零散散记了10多页的笔记，顺便也记下了几十个问题。虽然基本确认这是一个有极大机会并且正好处于行业变革窗口期的赛道，但是对于公司的商业模式，业务数据，运营流程都有很多疑问和担忧。
看完行业报告，我翻开了那本内部期刊。
第一部分，是CEO写给小伙伴的信，一共八封，每一封都是在公司有里程碑式的进展时写的。他说，等大家收到第19封的时候，不是在敲钟前夜，就是在敲钟当天。读完这八封信，封封戳人心，暗暗佩服起这哥们儿的格局与文采。
第二部分，公司PR文章汇总，因为之前在他朋友圈里已经读过了，所以快速跳过。
最吸引我的是第三部分，核心成员和一线小伙伴的投稿，讲自己为什么加入，以及在奋斗路上的泪水与成长。我发现，核心团队有6位曾经拿过投资的创业公司CEO或联合创始人；我发现，亚洲最大律所的联合创始人是公司的法务；我发现，全球第一大服务式办公室运营商Regus中国区负责人在公司做着一线的人力工作；我发现，竞品的CEO也加入成为团队的一份子；我发现，几乎每一个人都对公司，对团队有着看似极其不理性的认同。这些都让我对这家公司，这个CEO充满了好奇。
做业务容易，聚人心难。那一刻我突然觉得之前所有理性的逻辑分析都丧失了意义，凝聚力如此之强的一个优秀团队，世界上应该绝无仅有了吧。我有了一种这事儿非干不可的冲动。
第二次面试聊了六个多小时，到第二个小时结束的时候，我就决定不再问记在小本本上的那几十个问题，也不再计算这公司在我心里还有多少分。
接下来的时间，我成功的对CEO大大进行了长达四个半小时的反洗脑，让他坚定的认为我特别适合成为他的“首席效率官”。
当我11点离开公司的时候，我发现大概有70%的人还没走，他们不像是苦逼的加班狗，更像是一群充满激情的战士。那一刻，我心里默默的很爽，因为我即将成为他们的战友。
总结起来，我之所以选择这家创业公司，无非以下几点：
判断行业有机会，战略有可行性
团队强大，互补，凝聚力强
创始人有格局，有魅力，有使命感
公司需要我，我也需要它
但是，这些都是我自己事后总结的。当我确认要加入的那一瞬间，凭的全是感性判断，而非理性思考。
加入一家创业公司，就好比在寻找自己的事业合伙人，我认为这是人生第二重要的决定。我们不是在寻找一家完美的企业，而是在寻找一个相互欣赏，彼此成就的可能。
刘老木就是前文提到的CEO，他的公司，叫趣学车。
它并不完美，但是我和我的小伙伴们正在努力的将它变得更好。
趣学车的小伙伴们
和我同一周入职的，还有另外三位优秀的小伙伴。他们其中两位是创业公司的CEO，另外一位是知名基金的投资总监。我也问了他们同样的问题，如何判断一家创业公司是否值得加入？他们的回答是：
判断一家创业公司是否值得加入，其实有点像结婚。
在结婚前，其实主要考虑两个基本问题：这个人能不能、值不值得一直陪伴？假设这个人被全世界抛弃，我还会不会爱ta？
如果答案都是肯定的，要不要结婚这件事基本确定了一半，再去考虑别的问题。
这两个问题，分别决定了婚姻是“可持续的”和“可信赖的”。
加入一家创业公司，其实同理。可以换一个问法。这家公司是否有改变产业格局的理想，创始人是否以公司的使命作为个人毕生奋斗的目标？
创始人或创始团队是否值得信任，值得追随？就算失败，我是否也愿意跟公司一起承担？
如果这两个答案都是肯定的，做这个选择才能不后悔。然后再去看公司方向是否适合自己，团队实力是否强大，公司是不是能够赚钱。
我加入趣学车，首先是很喜欢这种充满活力的团队，其次是3个判断。
一是驾培行业的市场化过程一定会有个好企业出来。服务型企业的规模性扩张的核心是，团队内在价值观的传递形成的一致性服务体验。趣学车的“傻乎乎，不相负”，我听了两年，很喜欢。我相信趣学车的这种文化基因必胜。
二是，服务型企业的规模扩张，管理锚点必然会从各种内部指标转向客户满意度和员工满意度。加入趣学车契合我的工作经验。
三是，老木的气场我很喜欢。
作为一个失败过两次的创业者，我深刻地明白一个创业公司最终能否走到最后，除了押对正确的趋势外，团队整体势能和资源掌握力非常重要，而趣学车是互联网学车行业中唯一满足这三个条件的，所以我无论如何都不能错过这艘即将起飞的火箭。
马云一辈子能遇到很多人，但是作为一个凡人，能遇到马云的几率几乎为零，能错过马云再遇到刘强东的概率，毫无疑问，绝对是零。直觉告诉我，刘老木可能并不是下一个马爸爸，但多半会是下一个强东哥，我的逻辑很简单，因为他们都姓刘啊。
听我讲这个段子的人，第一反应是，“你确认你加入的不是传销组织吗？”，不过很快他们就会推翻自己，然后说，“恩，不是传销组织，是个邪教”。
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。> 今天lol加了个不认识的人，他竟然知道我名字（我确定不认识他），还说加微信什么的，说完好友就自动没了，我没删，这是中病毒的原因吗
你朋友的恶作剧吧& 建小号加你逗着你玩
问过了，不认识，排位都打了
这种情况和中毒应该扯不上什么关系&& 大部分是熟人& 如果病毒直接盗你号多好& 还有空和你扯淡&& 好友没了是他删除了你 & 不比太过纠结
就和我说了一句，我还没来得及问他是哪位就好友自动没了
那就应该是逗你玩的
其它回答 不是，这是他删你的原因
那前面的问题怎么解释
有可能是不小心点错了！现在种病毒的！不可能加你
那我不认识他，他怎么知道我名字，而且说加微信什么的，说完好友就没了
你采纳我！
其它回答 ken ding shi ni de peng you
其它回答 你朋友在开玩笑吧
其它回答 我最近也发生过这种情况 & & & &很是郁闷 &
发表我的评论当前位置 &
& 六轮面试实战：一位500强人力资源总监的被猎经历分享
六轮面试实战：一位500强人力资源总监的被猎经历分享
这是我自己的亲身经历，虽然最终我放弃了这份工作，但从猎头公司开始和我联系，到经历了6次面试，终于获得了这份工作的过程，仔细想来，很有意思，所以决定把我的面试经历写出来和大家分享。
先把我的背景介绍一下：我是73年出生的，本科英语专业，硕士是工商管理。去年底接到猎头公司电话的时候，我是一家世界500强欧洲公司的中国地区人力资源经理，年薪在35万元左右，车是公司提供。对方也是一家欧洲公司，虽然不是世界500强的大公司，但在本行业是世界第一位。
他们要找一个能够在1-2年内有潜力做到亚太区人力资源总监的人，但目前只给中国区人力资源总监的职位。猎头公司的人对我说，那家公司已经找了大半年，面试了两批，七八个人，没有合适的，我是他们找的第三批中的最后一个。当时其实我并没有想离开现在的公司，只是猎头公司每天一个电话，让我实在无法拒绝。想想那么多人都没被录用，我就免为其难，试一下吧。
没有想到的是，当我发出自己的简历，之后经历了6次面试。猎头公司两次，那家公司4次。到了最后，简直有三堂会审的感觉。下面我就一次一次地说吧。
第一次面试就是给我打电话的猎头公司的人。她是个移民到国外后再回国发展事业的上海人，戴着眼镜，非常干练和敬业的样子。
记得那次面试安排在了周末，在市中心的一家STARBUCKS。因为并不是急于找工作，而且我并没想跳槽，所以那一次面试与其说是面试，不如说是聊天。
她显然入行并不久，问的问题也不过是一些核对简历上信息的话题。或者就是说，你现在的公司是知名企业，为什么你想要离开等等。我在人力资源行业有差不多10年的经验，这种问题根本难不倒我。在问了10分钟后，她大概也发现在面试这个环节上，她实在不是我的对手，所以就干脆放弃了面试，开始和我聊天了。
话题一扯开，就轻松多了。她一看就是个风风火火急性子的人，当我告诉她，我在公司里从来没有发过火的时候，她非常惊讶地问我如何能做到。于是我把如何培训下属、如何与下属沟通等等心得与她分享了一下。
一个多小时就这么过去了，到离开的时候，我根本没觉得她在面试我，好像只是和朋友喝了杯咖啡。
没过两天，她就打电话给我了。说因为这个职位的单子是公司里另一个老外接的，所以在把我的资料发给客户之前，那个老外想面试我。
想想这家猎头公司对客户还挺负责的，自己都要面试两轮。可惜，这两轮面试我的人水平都不怎么高。特别是这个老外，到现在想想，我还有点晕。这样的水平，怎么能做猎头。
她是个三十岁上下的法国人，说着一口口音极重的“法式”英语。她统共就问了我三个问题：
“你为什么要离开现在的公司？”
“这在第一轮的时候已经和你的同事聊过了。其实我并没想离开现在的公司，主要是因为你们找我。了解了对方公司后，发现那家公司所处行业我比较有兴趣，公司全球范围虽然没有我现在的公司大，但在中国的投资规模比较大。这意味着加入这家公司会有更大的职业发展空间。”
其实这种回答简直是江湖术语，但那个法国人频频点头，一看就是在这行毫无经验。
“如果你被录用，多长时间可以到新公司上班？”
“我的离职通知期是3个月。”
那个老外一副惊讶的样子：“3个月，为什么那么长？”
“因为我负责公司整个中国的人力资源，是公司执行经理，按照公司规定，必须提前三个月通知公司才能离开。”
在回答这个问题的时候，我已经有点厌烦了。在这个时候问这个问题，本来就很奇怪。还没被正式面试过，谈什么时候可以报到，为时过早。3个月的通知期，对于所有大公司的高级经理，是很正常的。她那么惊讶的表情，显然是少见多怪。
但是，后面那个问题才是让我对她“肃然起敬”的。她很仔细地看了看手中的简历，说：
“你的专业是设计，现在却做了人力资源，这让我有点怀疑你的职业稳定性，你可以解释一下吗？”
“这个......”老实说，我当时真想拂袖而去。
设计是我第一个专业，但毕业后从来就没做过设计，一直在做人力资源，已经十多年了。她居然拿出我从来没从事过的专业来问职业稳定性，我简直不知道如何回答了。于是只能很郁闷地告诉她：“我十多年没做设计了，现在去做，估计也不会了。如果还想有饭吃，还是做人力资源比较实际。”
想想，猎头的水平真是一年不如一年。十多年前我入行的时候，那些个老猎手们问出的问题那叫个狠、准，哪有这么不着边际的。
我悻悻地离开了那家公司，对之后可能的面试，有点兴味索然了。
第二次面试结束后没多久，猎头公司打电话给我，说负责亚太和非洲区的人力资源总监看了我的简历很感兴趣。他现在无法来中国，但希望有个电话面试，先聊一下。
猎头公司告诉我，那是个英国老头，到这家公司的时间也不长。在加入这家公司之前，他在一家世界上最知名的人力资源咨询公司做了十多年，出来的时候，是级别最高的顾问。言下之意，想蒙他，没那么容易。
当然，因为这个提醒，我确实是想认真准备一下的。可面试前几天实在太忙了，想临阵磨枪的打算也没实现。结果，就这么去了，还迟到了15分钟。
幸好我在英国公司混过几年，否则还真难听懂那个老头的威尔士口音，特别是通过电话面试。
上来自然是他简单介绍了一下公司背景。他们公司在江苏有一家1000多人的独资公司，开业4年了。现在正准备在江苏成立另一个公司，办事处是在上海最好的办公楼之一，主要是销售和管理层。那个时候才知道，其实在我应聘的职位上，目前是有人的。只是因为他业绩不佳，公司想炒了他。怪不得，所有的面试都是在猎头公司进行的。
英国人开始发问了：
“你已经知道目前这个职位上是有人的，而且我们对他的表现不满意。假设你能被录用，你做的第一件事情是什么？”
最怕这种假设性的问题。看不见摸不着的情况下，很容易说出些主观的想法，被认为对环境缺乏分析和判断的能力。所以，我决定在不了解的情况下不说任何具体的行为。我回答说：“对于这样一个刚进入成熟运作的公司，我需要时间了解。所以，我要做的第一件事情，是和公司CEO进行个一小时的会议，了解公司在中国市场的战略决策。只有在了解了这一点后，我才能知道人力资源的战略方向。”电话那头，过了三秒钟，才发出了个"Sounds reasonable"...
我暗自庆幸自己也算是混了个MBA，懂得几个“术语”。否则在这种情况下，一时还真想不出比较不容易犯错的答案。不过，我还是得意的太早了……
“因为现任的人力资源经理表现不佳，公司各部门对人力资源的评价都很差，信任度非常低。作为一个新人，你会怎样试图去改变这个情况呢？”
都是辣手问题，我的头开始疼了，赶紧打个手势，让接待小姐送杯咖啡进来。提神，绝对需要提神。
那个时候我的脑子里适时地跳出了曾经看过的一本人力资源专业书，作者是个美国人。他很有远瞻性地把人力资源的角色分成了四个并解释说，在不同的情况下，人力资源经理应该担任不同的角色。其实我也没看完整本书，但印象还是有的，而且，我也不相信那个面试我的英国人，会特别认真地看过这本书。于是，我就凭印象开始说了：
“人力资源经理在公司发展的不同阶段，应该扮演不同的角色以支持公司的发展。这四个角色分别是商业合作伙伴、带领变革的人、行政管理专家和员工带头人，分别代表了员工的期望和管理层的期望。我目前并不清楚公司的实际情况到底怎样，但根据您的说法，我会先设计一份问卷，让我的老板、部门经理、普通员工都测试一下，了解他们对于人力资源部的期望和实际情况的差距，然后再决定，我们应该从哪里开始改进，才能代表员工的权益，又保障公司的利益......”
好像还说了点，能记得的就是这些了。
这个有点专业，我的回答属于中规中矩。关键还是一点，让对方了解我思考问题的方式。这个得益于在北美读MBA时，教授们一直坚持的“no one right answer"（标准答案不是只有一个）。那个时候，我们的考试分数是根据论文的逻辑来打的，只要逻辑正确，再匪夷所思的答案都可以接受。
接下去的问题，现在想起来还让我头疼：
“我很欣赏你刚才说的四个角色的理论，那么你是否能说一下，你在目前公司工作的这五年中，你的角色是怎样转换的，为什么，有什么成果吗？”
我一边听他的问题一边就后悔得脸都绿了。我是不是脑子进水了，面试的时候炫耀自己不熟悉的东西，简直是……愚蠢。可是，我必须要回答，而且要尽可能合情合理。但一时半会儿，怎么说得清楚又不能冷场，痛苦，极其痛苦。
读初中的时候，班主任对我妈说，这个孩子最大的优点，是应变能力极强。我常常会有一些急中生智的举动，比如，在我极其痛苦地想怎么回答那个问题时，我顺手就按了一下电话会议的终止按钮，把电话给挂了。越洋电话断了，自然是很正常的，要重新拨进来，还是需要点时间。这宝贵的时间，至少是半分钟，我可以仔细想一下怎么回答而不至于冷场了。
真是惭愧，急中生智只能出此下策。让我先把问题对付过去再说。
这其中，就省略200字吧，太专业的东西了，讲的都是公司在怎样的状态下，我觉得自己应该做什么，为什么，然后怎样做，结果是什么。举了两个发生过的实例，讲完后手心里全是汗，心砰砰乱跳。不断祈祷，面试快点结束，我不想玩了，好痛苦。
还好，接下去的问题没那么棘手。
“为什么要应聘这个职位？”
我当然不能像回答猎头公司那么生硬地说，是你们自己找我的。事实上，对于这个问题的回答，是我唯一认真想过的。
在欧洲公司工作多年，出于对他们文化和习惯的了解，我不认为一个野心勃勃、干练强硬的女人会赢得更多的赞誉。其实，这个职位最大的卖点是在2年内可以升到亚太区总监，很多人会为了这样的职业发展前景而应聘这个职位，可我偏不。
首先，我确实并非因为这样的职业前景才来应聘，我不想在面试阶段把真实的自我掩藏住，以我的经验，这将后患无穷；其次，我也不认为一个因为2年后可以升职才应聘的人，特别是女人，会真正打动面试者的心。我并没有特别的原因来应聘，如果一定要找个理由，那我觉得更容易打动对方的，是因为你喜欢他们的行业，对正在应聘的公司有真正的兴趣。为了升职而应聘的人，可能因为更高的职位而离开这家公司。但一个对行业有兴趣，喜欢这个行业的人，会因为喜欢放弃很多东西。
所以，我的回答就是：因为我喜欢你们公司所在的行业，虽然不太了解，可是很有兴趣。如果同样做人力资源，我更愿意在一个自己感兴趣的行业中，这样我会有更多工作以外的乐趣。
老外很意外，电话那头他大笑起来：“我以为你会说这个工作在2年后有机会胜任亚太区的职位……”我相信，之前所有的应聘者都是这样说的，所以他才会那么惊讶。当时我脑中一闪而过的念头，或许我会最终被录用。因为，或许“2年后云云”只是一根为了吸引更多人应聘的胡萝卜。
他最后的问题是，“你如何形容你自己，如果让你现在的老板用一个字评价你，会是什么？”
这根本就是个放水的问题，没啥新意。我随口就说：生活中，我是个很会享受生活的人；工作中，我不是一个很强硬的人。我的老板会用“可靠”来形容我，因为只要是交给我的事情，就意味着已经做好了。我很得意自己回答得这么溜。
面试终于结束了，一共持续了一个小时。我“无‘试’一身轻”地走出了猎头公司，没有想到，我最后回答的那个问题，在下面的面试中，给我带来了不少麻烦。
再下轮面试，是过了一个多月后。猎头说，因为那个英国人要亲自来中国，需要安排一下面试时间。我那个时候正好出差了，所以就被安排在了最后一个。
面试依然安排在猎头公司进行，是早上9点。我以为就是前一次电话中与我聊过的那个英国人，想想那次电话面试已经聊得够多了，也不会有更新鲜的话题。再说，确实并非想换工作，或是在没有工作的压力下进行面试，我的心情，还是比较轻松和坦然的。
在会议室等了没多久，门开了，进来了三个老外，一个就是当初面试过我的老外猎头。她向我介绍说，进来的两个人分别是中国的副总经理和亚太区的生产总监。
原来，居然是另一批人面试而不是上次那个英国人，而且是两个。在打了招呼以后，发现是法国人，英文说得“法味十足”。
拿到两个人的名片后，我大致知道了他们的背景，一个是搞生产管理的，一个是财务。在和他们寒暄的时候，我脑中不断回想种种人力资源和生产、财务之间发生过的事例，自己的脑子在那个时候是一脑几用了。要听他们说，又要和他们寒暄，还要战战兢兢想接下来怎么对付他们。哎，真是自作自受，我又后悔了。
“你为什么会放弃设计专业而做人力资源？”
看来法国人对于专业的选择很看重，读了不做，估计会被问上一辈子，我开始理解那个法国人猎头了。对于面试，我的原则是，不说假话，但真话要说得技巧。不加修饰地说出真实想法有时候是很愚蠢的。
我回答说：“不知道你们对于十多年前的中国有多少了解，那个时候的中国和现在不同，时尚产业极其不发达。我学的设计专业是需要时尚产业支持的，所以在那个时候很难找到合适的工作。当时机缘巧合我进入了一家刚在中国成立的人力资源咨询公司，在那里工作一段时间后，我发现自己除了设计之外的天分：自己很擅长与人沟通，很容易赢得对方的信任。而这一点，正是做人力资源必须的。要知道，人的兴趣和事业往往无法合一，在当时那种情况下，我选择了人力资源作为自己的事业，设计成了兴趣。现在看来，这种选择还没有太大的错误。我确实是个不错的人力资源经理，否则，或许就没有今天这次面试了……”他们听后，都笑了起来。
我尽量把一件不好的事情说得合情合理，并且以一个调侃的方式结尾。法国人还是个生活得比较轻松和浪漫的人群，对于幽默绝对不乏接受能力。我的这个回答，显然还算可以。
“设计是一个需要想象力和创造力的工作，人力资源相对而言比较枯燥，你是如何适应过来的？”那个生产总监饶有兴趣地问。
这看上去像是随口一问，但回答不好杀伤力很强。如果我承认人力资源是个比较枯燥的行当，就很难自圆其说，自己特别适应这个职位，因为事实上人的本性是很难改变的。所以，我一上来就很礼貌地否定了他的观点：
“我很同意您说设计师需要想象力和创造力，但您对于人力资源的评价，我想再加上一条。人力资源的基础工作确实比较枯燥，但一个公司的人力资源总监是根据公司的经营状况制定人力资源战略。如果缺乏想象力和创造力，那么制定的战略是带有局限性、毫无新意的，这样的人适合一个有非常成熟管理模型的公司。但贵公司在中国的企业刚成立4年，很多东西还有待完善，而且中国的市场、文化、历史是如此特殊，你们需要一个能跳出现有格局，独立分析，具有丰富想象力的人来带领公司的人力资源团队。这样的人才能适应贵公司的文化和发展……”
生产总监开始有点惊讶，在很仔细地听完我的回答后，他对我笑了笑，轻声说了句“谢谢，很好”。
副总经理在我回答问题的时候始终一声不吭，冷眼旁观，阴丝挂搭的样子搞得我浑身不自在。在被他打量了十几分钟后，他终于开始发问了：
“作为一个经验丰富的人力资源经理，你觉得在工作中面临的最大挑战是什么？”其实，这个问题并不难回答，难的是可能紧跟在后面的那个问题，也就是“你是如何面对和解决这些棘手的问题的？”
所以我在回答这个问题的时候，主要在考虑后面该怎样说。只有把后面考虑清楚了，才能说前面的。“我面临的最大挑战是如何吸引和留住那些企业需要的人才。”副总经理点了点头：“我们公司也是，那你如何做呢？”
“首先我想说的是，薪水很重要，但薪水绝对不是吸引和留住人才的最好方法。”两个老外都郑重其事地点头，看来我的方向还是对的。
“一般对企业来说，数量最多、最难留住的是中层管理者和高级技术人员，这样的人，年龄都在30-35岁。对于这样的人来说，更加看重的是3-5年内的个人发展。如果他能知道3年后他会怎样，企业会因此给他怎样的培养和机会，他才会留下。而一个无视职业发展，只顾及眼前利益的人，我认为并不符合一家快速发展企业的文化和理念，不留也罢。”
两个老外又频频点头。怎么搞的，不见得就这点水平吧，我还有好多没说呢。我开始有点得意了。
“可是，有的时候一个对企业很有价值的人，而我们公司真的没有上升空间给他，那怎么办呢？怎么留他呢？”副总经理看着我，不紧不慢地说。
“我是否可以把您的问题理解成，一个具有能力，也有野心的人，对公司很有价值，但公司已经没有更高的职位给他，你们苦于无法留他。是这个意思吗？”
上来先把对方的退路封杀，因为他的问题显然太宽泛。人都是不同的，有人要钱，有人要地位，有人要安逸的生活，不定义一下这个人，怎么说都不对。
“是的吧……”副总同志有点犹豫不绝地说。还没等他反应过来，我就说了下去（怎么能等呢？先下手为强）。
“坦率地说，如果现在才想到如何留他，显然太晚了。如果一定需要做一个决定，那我觉得，不如让他走。因为他的工作成就感来自新的挑战、更大的空间，而现在的工作显然无法给他这些。继续留他，只是把一个现在就该发生的问题拖延到以后，不仅对他个人不利，他因此产生的消极情绪也会影响其他同事，对公司更加不利。”
副总的脸上出现了个很怪异的表情，好像有点惊讶，又有点失落的样子。生产总监似乎强忍着笑，斜眼看着他，很是令我不解。
“咳……”他有些不自在的样子，说：“这样的事情难道你遇见过吗？”
“是的。”
类似事情确实在我身边发生过。我们公司的财务经理因为无法升到财务总监，整天觉得郁郁不得志。后来他经过一家猎头的推荐，打算去另一家欧洲小公司做财务总监。
在此之前曾经向我咨询，我是赞同他离开的，因为我已经明显感觉到他的低迷状态影响到了他的所有属下。后来经过我的推荐，他去了集团中另一家公司做财务总监，职业生涯有了连续性，他因此非常感谢我。
于是我对他们说了身边发生过的实例，副总同志听了，显然若有所思，半晌没说话。我也乘机喘口气，捧起大水杯，咕嘟咕嘟灌了几口，毫无风度可言，活像以前做咨询的时候，简直有了舌战群儒的感觉。
“那么这样的人离开后，对公司不是很有风险吗？”还有完没完，就这么个破问题，搞了半天，真不愧是财务出身……
各位做财务的看官可千万别送我炸弹、砖头什么的。虽然本人读MBA的时候风险投资和财务报表分析是全班最高分，可我天生讨厌数字，对财务尤其不感冒，基本属于相看两生厌的状态。对于这个财务背景的副总，怎么看怎么不顺眼。心里叨咕了N声骂之后，我费力挤出个笑：
“您的问题很专业，这样的人离开，公司确实存在很大风险。您已经很自然地把话题引到了现代人力资源一个很热门的话题，如果您感兴趣，我们可以聊聊知识地图和与此相关的各种培训发展体系……”
此地就省略300字吧，太专业了，想了解的朋友自己到网上去查。
反正我口若悬河地给两个老外扫了扫盲，把人力资源培训体系和知识管理的基本概念给他们灌输了一把，把那两个老外听得傻了。别的说不过你们，和我聊HR？搞清楚谁才是HR好吧……
最后我提到了公司的继任者计划（succession plan），就是每个经理都必须培养下属做自己的继任者。副总同志此刻已是眼睛发直、面色凝重。我就奇怪了，难道你们之前从来就不知道人力资源是这么做的吗？我又没说错。
生产总监突然提问了：“如果经理把他的下属都培养得可以取代他的职位，那不是对他很有压力吗？作为人力资源经理，你怎样实现这样的计划呢？”
他说完后，斜眼看看副总，那位老兄一副愁眉不展的样子。怎么回事？我纳闷极了。算了算了，豁出去了，该说啥就说啥，大不了不上你们家干活还不行吗？反正我也不愁没饭吃。
“继任者计划的体系是自上而下的，必须得到公司最高管理层的支持和参与，把培养下属作为所有经理年度目标的第一项，并设定相应考核标准，直接影响年终考评、奖金、工资调整……”
我说完了，副总好半天没声音，很郁闷地看着我。生产总监看着我，没说话，不过一直在点头。他还是一副强忍着笑的样子，搞得我莫名其妙。终于，估计他实在忍不下去了，扭头对副总说了句：“看来你得开始培养一个继任者，然后离开……”他哈哈大笑起来，副总一副痛心疾首的样子，无奈地摇着头。
敢情，搞了半天他在说自己啊。我……我……我想晕倒也不敢，前面说了这么多，结果炮弹都打在他身上了。耶稣、佛祖、真主，随便哪个来，快救救我吧。
我泄气地坐着，脑子里有十秒钟的空白。估计是没戏啦，很郁闷。想想也算是过五关斩六将，没想到在这个小阴沟里翻船。
不过，我之前说的关于培训体系的话题倒是让那个生产总监来了兴趣，他问我：“我们公司在中国已经成立4年了，在最初的阶段过去后，现在工厂的整体表现已经很稳定。这使得很多人都觉得没什么可做了，工作因此缺乏动力。作为人力资源专家，你能给我什么建议？”
他的问题让我从一只泄气的皮球快速充气成了一只弹性十足的皮球。一定是老天爷路过的时候顺便敲了一下他的光头，让他提了个我最擅长的问题。在人力资源领域，我最擅长的莫过于公司文化的建立和推动。况且，我现在所在公司，曾经经历同样的困惑。
“当工厂的合格率上升到稳定阶段的时候，最大的挑战是如何持续进步（continuous improvement）。作为人力资源总监，应该同生产总监一起，在工厂内部大力推行持续进步的理念，制定每一年提高的目标。生产总监与工厂内每个部门经理一同制定达成这一共同目标的行动计划，并层层推进到一线工人，让所有的人都参与其中。而人力资源部应适时调整薪资、奖金、业绩考评的政策，支持这些行动计划的实现。当然，还有一些软性的东西，比如Recognition System （抱歉，试了N次，都觉得中文翻译有些牵强，还是放英语了）的建立，虽然花钱不多，但能很大鼓舞士气，提高员工的归属感……我觉得公司现在最需要的是管理层的全情投入和员工的激情参与，在这一点上，生产总监您是主导者，人力资源总监替您推波助澜。让大家都知道，一切才刚开始，他们的未来和公司的未来是紧密联系的，公司的每一点进步都少不了他们……”
他的问题很宽泛，但我尽量说得言简意赅，针对他的提问，把思路说清楚。其余的内容，他问我才说，不问就此打住。这也是我多年自己面试他人的经验，应聘者不要在一个问题上纠缠不清，除非是面试你的人继续问下去。因为面试时间有限，你要把时间留给那些面试者感兴趣的话题，对方不问，证明他不感兴趣，或者这个问题对是否录用你没什么影响。
副总同志在我回答上面这个问题的时候，终于慢慢“醒”了过来。他很仔细地听完后，问我：“你是更愿意在一个什么都没有，需要你去建立一切的地方工作，还是一个系统完善，需要你去不折不扣完成的地方工作？”
“我曾经是一个设计师。作为一个设计师，模仿和重复已经存在的东西对我来说是一种耻辱。可是，现在我已经是一个人力资源经理，我只能说，我更愿意在一张白纸上按照自己的思路去设计，然后，不折不扣地去完成。两者并不矛盾，缺一不可。”
我记得当时他们互看了一眼，对我的回答，应该是相当满意。
其实当时并没有感觉到他的问题有什么难回答的，但面试结束后，我曾经认真回忆了一下其中的每个问题，这不得不说是非常高段的一个提问，也不得不说，我的回答能令他们满意，纯粹是个意外事件。
事实上，我自己在面试别人的时候，也会故意提一些类似“是非题”的问题，而我期待听到的，可能不一定是“是”或“非”。因为世界上很多事情，都无法用绝对的“是”或“非”来定义。我们只能说，在某种情况下，是这样的；在另一种情况下，是那样的；在第三种情况下，或许“是”和“非”的位置要换过来说了，工作和生活上都是如此。提这样的问题，很大程度上是在测试应聘者个性是否成熟，思维是否严密，至于回答了什么，有时候并不重要。
就像上面这个问题，无论我回答喜欢从无到有去建立一些东西，还是不折不扣地去完成，都会被对方反驳。因为事实上，这两者是缺一不可的。可能在平时，你能很快想到这点，但在面试中，应聘者往往揣摩面试者想听什么，结果反而忽略了最基本的一些东西，那就是自己的真实想法。如果那个时候我揣摩一下对方的心理，可能就不会那样回答了。那个时候我是以一种相对放松的心理状态在面试，不想掩饰任何东西，反倒能令对方满意。生产总监在我回答好这个问题的时候，和我开了句玩笑：“你到我们公司后，还可以把设计作为你的第二个工作，发挥你的创造力和想象力，我很荣幸有你这样的设计师”。
忘记说了，这家公司的产品是介于日用品和艺术品之间的，公司里有很多的专职设计师，都是向这个生产总监汇报的。我当时还真是热血沸腾了一把，说不定英雄就此有用武之地，名家就此诞生。
面试终于结束了，看看时间，足足两个小时。我只觉得头昏脑涨，口干舌燥，恨不能立刻冲到大街上呼吸几口新鲜空气。
刚想离开，那个法国人猎头走过来说：“这边请。”她指指走廊尽头的一个会议室，看我有点不明白，她又把我带到那个会议室，里面坐着另外两个老外。各位看官，想象一下我当时的状态。之前两个小时绞尽脑汁，唇枪舌剑，简直是大伤元气，还没吸上几口氧，居然又开战了，简直是没人性……
进了会议室，坐下，估计那个时候我一定两眼无光，脸色惨淡。其中一个老外很绅士地递给我一杯水，我一下子认出了他的英国口音。搞了半天，他就是电话面试我的那个英国人，那么另一个呢？生产总监、副总、人力资源总监都面试过了，还有谁呢？
他给我介绍了：“这是我们亚太区的总裁，一个星期前刚到任……”
……我的头简直有两个那么大。职位那么高的人面试，那是需要真功夫了，不知道又要死掉多少个脑细胞，可我累得脑子都不清楚了，还怎么玩儿。怎么还车轮战，你们又不招长跑运动员。
英国人倒是很和蔼可亲的样子，兴高采烈地说了一堆废话，说终于见面了，很高兴云云，除了没聊天气，就是很典型的英式聊天。最后到了正题，立刻显露本色，那些个问题真是刁钻，我的头又疼了。
“你在进入现在这家公司前，是在一家咨询公司工作，能否告诉我，你在做咨询的时候，面临的最大困难是什么？”
同样类型的问题，副总也问过。先得想想后面的问题怎么回答，再说前面的答案。“我面临的最大困难，是如何影响我的客户，去真正执行那些我给出的建议和计划。”
“恩……”英国人点了点头，他是做咨询出身的，对于这一点肯定是认同的。
“和咨询公司接触的基本上是总经理或人力资源总监，但真正执行那些建议和计划的，还是各个部门的经理。因为执行的人并不真正理解，而且人总是很自然地抵触各种改变，所以推进那些计划，经常是很困难的。我通常把这些计划能如何提高部门业绩先告诉他们，相当于在做广告，让部门经理觉得有利益于部门，才有推行的可能。然后再把一个大的目标分解成很多小的目标，这样让人觉得切实可行。再往后，就是如何分阶段实现目标了……”
这样的问题，有点专业但并不难。因为回答问题就是描述事实，只要曾经经历过，就不会有大问题。
“你觉得在工作中你最擅长的是什么？”
“我觉得自己能够影响别人，说服别人改变自己的想法。”
英国人看看我，绿色的眼睛眨了眨：“我注意到你两次使用了影响这个字，我还记得上次电话里聊的时候，你说自己在工作中不是个很强硬的人。那么你是如何在不强硬的情况下，去影响或说服别人呢？有时候这是很难做到的。”
我开始出汗了。在听完他问题的时候，我的第一反应是“哑口无言”。隔了差不多一个月，他居然还那么清楚地记得我上次在电话中的回答，并且结合今天我的回答，拿出来反问我。
捧起水杯又咕嘟咕嘟喝了几大口，拖延一下时间。这个要命的英国老头，还真难对付。怎么办呢？哎，边说边想吧。
“这是个很好的问题。首先，我认为个性的强硬和影响力没有直接的关系，尤其对于一个女人。”
老头开始微笑了。这里，不得不说的是我耍了个小聪明。在欧洲公司混了那么多年，很了解他们对于女人的态度。欧洲人从本性来说并不欣赏那些作风强硬泼辣的女人，所以很多在美国公司工作多年的女性经理人到了欧洲公司会“水土不服”。欧洲公司更加欣赏和接纳那些谦和、沉静、优雅、从容不迫的女人，尤其是英国和法国公司。我这么说，从文化背景上得到了他们的认可。
“我不强硬，因为自认不擅长吵架。在没有足够的事实可以证明自己的观点之前，我宁愿什么都不说。说服别人，我更愿意用证据，哪怕有了强有力的证据，我也更愿意提醒别人，让他们自己发现和感受。影响别人，我更愿意用行动和结果。有时候，什么都不说，并不代表我不知道；沉默，并不代表我没有力量。我希望自己的证据、行为和结果是强硬的，而非我自己。”说完后，我举了几个在工作中发生过的例子。
这是我回答得有点艰难的问题，边说边想，就怕自己有逻辑问题。但答完后，有点暗自得意。真没瞧出来，原来我的口才偶尔也会这么好。这个问题回答得不好就会自相矛盾，越涂越黑，结果变成在面试过程中编造事实，弄得很难堪。现在想想，还真是捏了把汗。
亚太区总裁是个四十五岁上下的法国人，一直很有兴趣地打量着我，没发声音。如果我被录用，今后就是向他直接汇报。接下去的时间，他问了我两个问题，人力资源总监问了一个。虽然只有三个问题，却是整场面试的精华所在。我之所以最后真的对这家公司开始感兴趣，也是因为这最后的三个问题。因为，那些问题代表了面试者的高超技巧，而我的回答，后来想想，也真是出色（哈哈，看官们别笑，偶尔自恋一把也是需要的）。那是真正的高手过招了。
总裁先生是个法国人，很优雅地带着阿玛尼袖扣，蓝色的眼睛，微笑的时候很迷人。不过，他微笑着提出的问题，却是笑里藏刀。
“如果你可以拥有自己的公司，你希望自己的公司是什么行业，你在公司中担任什么？你希望公司的管理层拥有什么样的能力？”
不知道是否有看官在哪本面试技巧书上看到过这个问题，反正我孤陋寡闻，对这个问题是闻所未闻。这个问题，实在太高段了。花开两朵，各表一枝，先说我怎么回答吧。
要说当时脑子里有很清晰的思路说怎么回答，那是假的。根本就晕了，哪里还有思路。但是有一点还是很清楚的，我告诉自己，不能回答那些他们很熟悉的行业。也就是说，如果我要为自己的公司选择一个行业，肯定是他们不熟悉的，因为只有这样，他们才不能问更多的问题，即便问了，也是我比他们熟悉，那样我才能掌握主动。
“如果我可以拥有自己的公司，我希望那是一家从心理学角度帮助人们变得更加快乐的公司。我希望自己是公司里的一位专家，专业从事如何运用色彩帮助别人获得快乐（an expert specialized in helping people more happy by color）。因为这是一家提供服务的公司，我们的服务是帮助客户获得快乐，所以我希望公司管理层具备以下核心能力：关注结果（result- oriented），我需要的结果是让客户真正快乐起来，不要将服务留于形式；客户为重（customer focus），为客户提供有价值的服务，并为此不断钻研创新，以终为始；团队合作（team-work），这是让所有人知道，我们是为同一个目标而努力，这是所有公司都必须具备的……”
总裁先生非常惊讶地看着我，显然没有想到我给他的是这样一个回答。
前面提到过，我第一个学位是平面设计，读书的时候，学习得最好的就是色彩。如果不是因为“生不逢时”，难说我不会成为个设计师。对色彩的敏感和相关知识的熟悉，以及多年从事人力资源研究人心理的背景，我说自己要开一个类似于经营公司的设想，应该合情合理。关键的是，这样的行业，无论是总裁还是人力资源总监，都不熟悉，他们无法问出更加深入的问题。
那天面试回家后，和我母亲提起这个问题。老太太一本正经地有了以下分析，各位看官可以看看是否有同感：
首先，你既没提到自己目前就职公司所在的行业，也没提到他们公司所在的行业，这显得对公司毫无风险。任何一家公司，都不会欢迎三五年后将成为自己竞争对手的员工，哪怕仅仅是一句玩笑。
其次，你没说自己想做老板，尽管事实上那个公司就是你的。说自己想成为一个专家，显得踏实。而因为专家（specialist）的工作，主要是科研，如果他们不具备这方面的背景知识，根本无法再深入地提问，你因此逃过一劫。如果你说要做老板，那简直是鲁班门前耍大刀，估计会被他们问上几十个问题，死得很难看。
最后，因为你之前在咨询公司的工作背景，对这个行业相对熟悉。所以要讨论管理层应该具备的核心能力，也有板有眼，不会太离谱。
总裁先生和总监先生都愣了半天，英国人终于缓过神来了。他有点兴奋地对总裁先生说：“这真是个不错的主意。我在之前那家咨询公司工作的时候，曾经参观过一个实验室，他们把房间隔成很小的一间一间，涂上不同颜色，然后让人进去，再用仪器测试颜色对于他们身体产生的影响…… ”总裁先生一本正经地点了点头，显然认可了我的设想。
原来不是我胡思乱想，还真有这么回事情。
还没等我幸福两秒钟，下一个问题又来了。
“假设你自己是一辆车，你希望自己是怎样的一辆车，为什么？”
这是那个英国人提的问题，令我胸口一阵郁闷。虽然开了不少年的车了，可我还真是不熟悉车，更别提性能了，还让我把自己比作一辆车，哎。我的肚子不合时宜地叫了几下，真是饿，今天是撞见什么鬼了。
“这个，让我想想……”
面试的时候，也不一定要对答如流，对于不熟悉的问题，你说要想想，还是可以理解。
既然是个假设性的问题，那就必须创造一个环境，假设对假设嘛。
“我应该是一辆黑色的车。”那天正好穿了套黑衣服，我于是指指自己的衣服。“停在路边的时候看上去很普通，不吸引人。但是，如果你正处于危险中，想要一辆车逃走，你一下子跳上一辆停在路边的车，发动它，发现在5秒钟内这车就加速到了100公里，把追你的人远远抛在后面，带着你轻易逃离了危险。我就是这辆车，因为我平时低调、内敛，我习惯于把力量用在最需要的时候，比如像现在。”
英国人看了看总裁先生：“这是辆什么车？”
总裁先生想了想：“黑色，看上去很普通，但非常非常快……听上去像是玛莎拉蒂……”他们两个讨论了一番玛莎拉蒂，听得我一头雾水。
他终于说完了，我对他说：“我现在希望有辆玛莎拉蒂，把我带到一家餐厅，因为我快饿死了。”英国人和总裁先生都笑了，说，好吧，还有最后一个问题。
后来想想，这是个很巧妙的问题，其实反应的是你对自己的评价。这个问题中有个陷阱，很多人会把自己喜欢的车比作自己，就像把自己想象成自己喜欢的那种类型的人。
后来我自己在面试别人的时候也试过这个问题，有人对我说，他是一辆越野车，因为那种车充满能量和激情，能在最恶劣的环境下奔驰。可谈到他自己，却并非那样的人。在被问到，为什么觉得自己就是越野车呢，回答是“因为我喜欢”。
在对象是车的时候，人往往可以很坦白地说“因为我喜欢，所以觉得自己就是。”但如果对象是人，就没那么容易让对方承认，因为我喜欢那样的人，所以觉得自己就是那样的。
在各大院校做校园人力资源的时候，我回答过很多类似的问题。我的回答很简单：
1、找一个与自己专业有关系的工作，因为你的专业学习背景保证了你在同一个岗位上拥有不比别人低的起点；
2、找一个行业中比较大的公司，哪怕工资很低也没关系，因为这保证了你可以在一个管理体系完整、技术先进的地方学习到更多的知识和技能，扩大眼界；
3、安心做上3-4年，争取有一个升职机会。
等你离开那家公司的时候，你一定可以有很好的发展。
总裁先生的最后一个问题，其实和工作没多大关系。他问我：“如果两年之后我让你去其他国家工作，你会有什么问题？”
“只要我的家人不与我分开，我不会有任何问题。”
“这样看来，家人对你来说是最重要的。”
“当然。”
“但你现在的工作需要经常出差，你又如何平衡工作和生活呢？”
我一时间真不知道他想知道什么。这不太像个面试问题，怎么倒觉得像隔壁大爷唠家常呢。
“这个问题，很好。”我觉得自己简直没话找话，可真不知道应该如何回答，以后我面试别人的时候，也要试试这个问题。
“我是觉得，工作是为了生活得更加有质量，但生活绝不仅仅只有工作。”老实说，在面试中这样说，是有点大胆的。很多人会说工作很有乐趣，很享受工作，愿意牺牲私人时间去工作等等，以显示自己的敬业，让面试者觉得自己是个可以全身心投入工作的人。可我并不想隐瞒真实的自己，只想把想法表达得更能为人接受。
“我经常出差。出差对我来说，意味着在其他地方工作，但也意味着可以看到不同的风景、品尝各地美食、领略异地文化，我会把这一切带回家与家人分享。”
“是吗，太有意思了。”总裁先生饶有兴趣。
“因为我的缘故，现在家里到处都能看见世界各地搜罗来的小东西，母亲也开始对各地文化产生兴趣，正仔细研究我从大英博物馆带回的埃及史，准备今年与我一起去埃及旅游……”
这大概是几个小时中我回答得最舒心的一个问题，到后来，总裁先生和我滔滔不绝聊起了他去埃及旅游的见闻。我一阵窃喜我说了几个小时，再说不动了。
他们没有食言，在这个问题后，面试真的结束了。我看了看时间，一个半小时。也就是说，我经历了整整三个半小时的面试，唇枪舌剑和四个老外干了一仗……
后来仔细考虑了一下总裁先生最后的那个问题，其实，他还是有深意的，也只有这个职位的直接上司，才会问这样的问题。
一个公司在寻找一个高级职位，尤其是类似人力资源管理这样与企业文化和公司价值理念息息相关的职位时，是必然要考虑到双方的价值间隙的。相似的价值观及与企业合拍的行为方式有利于形成合力，积累下更为深厚的企业文化背景，反之则可能产生影响深远的负作用。作为一家致力于贡献生活艺术的欧洲公司，它的价值观不同于制造型企业，也不同于美国公司。总裁先生作为企业在亚洲的最高管理者，自然是公司文化的受益者与传播者。他对持有相似文化观点和价值趋向的人有下意识的好感，并乐于与他们工作。这大概就是他最直接的感觉吧。
那天上午的面试结束后，下午正好有个会，我把手机调到了“白痴”状态。会议后，一看手机，居然有六个未接电话，全部是猎头公司打来的。回电后，最初找到我的那个猎头在电话中已经掩饰不住兴奋：“你好厉害啊，怎么把那几个老外搞定的。你走后，他们四个投票决定录用哪一个，结果四个人全部选的是你，哈哈……” 我也真是开心，终于，上午那三个半小时没白干。
“但是，你什么时候有空呢？他们公司全球的人力资源总监对你很感兴趣，也想见见你，你有时间去法国吗……”
我还没开心几秒钟，又快晕倒在办公室了。哎，反正已经面试得没脾气了，兵来将挡，水来土掩，我还怕了你个法国佬不成？看你还能面试几轮。
不过，我没去法国，实在没时间，于是面试还是通过电话进行的。我倒不认为那是一次面试，因为全球人力资源总监显然只是因为四个人联名推荐而对我产生了兴趣。他从法国打来的电话，问的大多都不是专业问题。他显然很感兴趣我是如何通过前几轮苛刻的面试，45分钟里不断在问我，他们问了什么，而我又是如何回答的。当听到我那个开心咨询公司的奇思妙设想后，他在电话那头哈哈大笑，叽里咕噜好像是和身边的人说了一连串法语，也不知道说了什么，让我很郁闷。
六次面试就这么过去了。我最后被这家公司录用，职位是中国区人力资源总监，年薪50万。当拿到这家公司的录用通知时，还是特别开心的，因为之前的六次面试，实在是超乎想象的有趣和刺激。我从一开始几乎是抱着游戏的，到最后慎重地考虑每一个问题，完全是因为所有参与这场面试的公司人员高水准的提问技巧和公司文化价值观与我的贴合。
很可惜，最终因为身体的原因，我不得不放弃这份工作。当接到总裁先生给我的邮件，说愿意等我身体康复后再次作出选择的那个时候，我真的为这次不得不作出放弃的决定而感到遗憾。
人力资源管理的终极目标，就是通过对价值链的管理，实现人力资本价值的持续最大化。价值人力资源管理体系是由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成，各个环节相互作用，将企业打造成一个价值平台，平台中的个体被激活，上下同心，有能力的员工都可以通过这个平台分享自己创造的价值，由此提升企业在同行业中的竞争力，帮助企业更好地发展。
企业经营的本质是实现利润，只有持续营利，企业才能得到永续发展。在企业经营过程中，价值创造可以从两个维度来界定：一是为企业带来利润的指标，它是企业价值人力资源管理体系的直接体现;二是能促进企业发展，提升企业竞争能力与管理效率的非财务指标，是企业价值人力资源管理体系的间接体现。
在企业经营实践中，需要界定各种管理行为对于企业利润或竞争力的实现是否具有价值，这是价值人力资源管理的基础;若不能识别企业管理活动中的价值行为，就会损失利润，甚至因缺少竞争力而失去发展机会。很多企业因没有识别出企业活动中的强价值和弱价值，错误地对弱价值行为投入资源，造成了管理成本的提高和资源的浪费。通常，企业可以根据研、产、销、管四大职能类型，对于各项经营活动的价值创造行为进行区分（如图1）。价值创造是企业经营管理的方向，价值创造的大小也与企业平台的大小相关。
围绕价值创造设定指标，无论利润（财务类）或竞争力（非财务类）指标，作为企业或各业务系统的目标，价值指标一定要控制在3条以内，最多不能超过5条。否则，基于价值创造的人力资源管理行为就会失去重心，偏离企业经营的本质，弱化公司的营利能力与竞争能力。若价值创造人力资源管理指标设定得过于分散，价值人力资源管理就会沦为人事绩效管理，浪费企业的管理资源配置。为了便于从众多管理行为中识别价值创造的指标，不妨参考以下五项企业价值创造指标的显著特征：
与企业利润相关：如销售额、费用控制、研发成本、生产成本、人工成本、采购成本、人均利润贡献值等直接影响企业利润多少的财务指标。
提升企业竞争力：如新产品完成数量、研发完成率、生产完成率、销售完成率、质量合格率、安全事故率等间接影响企业利润或企业发展的指标。
量化原则：财务指标为万元或元、非财务指标为百分比或个数，做到可测量，且在价值创造评估时不需要主观或定性来确定。
成长性原则：纵向与企业同期水平相比必须提高，保持增长，原则上不能太高，也不能太低，使其需要努力才能够实现为佳，做到增之一分则太高，减之一分则太低。
竞争性原则：横向与同行业或标杆企业相比，具有竞争能力，需超出同行业平均水平或超越标杆企业。
价值创造就是帮助企业提高营利能力，获取竞争力，这既是企业经营的方向，也是打造价值人力资源管理体系的基础。企业需要创造多少价值才能实现营利或在同行业中获取竞争力，需根据内外部环境及对同行业的研究，结合价值创造指标设定原则，确定企业各业务系统创造多少价值。
构建价值人力资源管理体系的第二步就是价值承诺。价值的创造并非个人行为，需要依靠团队的力量，而企业各部门的负责人是企业发展的基石，是价
值创造的一级责任人，只有各业务系统负责人根据企业确定创造的价值，签订价值承诺协议（如图2），承诺在年度周期内完成价值创造，企业的经营目标才找到了责任主体，作为企业价值的经营目标才能成为企业管理的主线，贯穿至每一个员工，在组织内部形成合纵之势。
企业中各业务负责人的价值承诺是价值管理的起点，在纵向管理上还需进行分解，完成价值创造的延伸与传递。就如一场接力赛，每一棒都需要有责任人，从管理者到业务负责人再到系统中的每一个人，都要有价值承诺协议，要使人人都是价值贡献者。只有这样，价值创造才能从上至下，形成完整的价值管理链条，每个人都能准确地找到自己的位置，激发员工在价值人力资源管理体系中获得自我认同和成就感。这也是对员工价值的一种尊重。
价值管理必须成为企业经营管理活动的日常工作，否则，价值人力资源管理体系就会缺少支撑，仅成为企业阶段性与定期性的工作，就会变成传统的绩效管理而非价值人力资源管理。价值管理常态化的体现方式，是将价值承诺分解为价值年度计划、价值月度计划去实施，确保对价值实现的过程进行有效管理。“冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功”，价值人力资源管理不做好过程控制，价值承诺就少了，企业的管理行为对企业的利润或发展就无法产生最大限度的贡献，价值管理也就产生不了太大的价值。
要使价值管理成为常态，避免价值管理与企业日常管理 “两层皮”，除了上下级在日常沟通工作中讨论价值的阶段性成果以外，周会、月会、季度会议、半年会议等多种会议都必须以价值管理为中心，围绕企业价值实现过程中存在的问题进行分析和资源调配，以确保价值创造活动的有效性。
在价值创造过程中，有两方面因素会对结果产生影响。一是外部因素对价值实现的影响。二是内部环境因素对价值实现的影响。外部环境影响往往是不可控因素，如宏观经济环境、行业政策、天气、人力资源供给限制等因素。内部影响因素是企业可控因素，是企业根据外部环境调整内部资源，实现企业价值最大化的重要形式。内部因素主要包括人、财、物三方面。“人”是价值创造的第一要素，人才的数量、人才的质量（胜任力）、人才的意愿会在很大程度上影响价值创造的结果。“财”主要是指在价值创造过程中需要的费用支持，其中也包括员工创造价值后的奖金分配。“物”的因素是员工创造价值的必备条件和前提，即使员工有能力、有意愿去创造价值，但若缺少物力支持，也只能是巧妇难为无米之炊。
价值评估环节，主要检验企业实现营利的能力及发展前景或阶段性成果，也是企业价值创造实现后进行价值分配的基础。价值评估可以分为三个层面：
一是根据员工年度价值承诺协议，结合员工年度价值实现结果进行价值分数计算，作为价值分配或人员规划的依据，这是相对简单的一种管理行为。
二是根据价值评估结果，总结出在价值实现过程中，企业应对外部环境或内部环境调整过程中仍需要改进之处。即发现人、财、物等资源调配过程中存在的不足，以及未来价值管理过程中的关注点。
三是根据企业价值创造总结出同行业的发展水平，自身与先进企业或标杆企业的差距，从而为来年制订价值创造标准奠定基础。
作为价值人力资源管理链条上的最后一环，价值分配环节不可忽视。公平合理的价值分配可以营造出鼓励员工干事业的企业氛围，可以让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。通常，企业价值分配是以年初的价值承诺为依据，实现利润与企业竞争力后，企业需要让员工分享到价值创造的一部分，这是价值人力资源管理的本质。对于非上市公司而言，可以设定分红机制，根据员工创造价值的大小，拿出一部分利润进行分红;对上市公司来说，现今比较流行的股权激励机制，可说是具有长期激励作用的价值分配机制，可以让员工与企业共同分享未来的股权收益。
总而言之，在经济形势严峻的今天，企业若能聚焦于核心业务，搭建承接机制，串起由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成的价值管理链条，打造基于企业价值管理的人力资源体系，或可挺过经济寒冬，迎来更好的发展机会。
作者：陈仕恭
来源：中国管理咨询网，版权归原作者所有
免责声明 ：
&&&&&&&&本网站内容全部来自内容作者或互联网自动抓取，关爱通不产生内容。以上的文本内容仅代表本文作者或发布人自身观点，不代表关爱通观点或立场。关爱通力求此信息所述内容及观点的客观公正，但不保证其内容的准确性、完整性，也不保证未来内容不会发生变更。
如本网展示内容的作者及编辑认为其作品不宜上网供大家浏览，或不应无偿使用，请及时用电子邮件或电话通知我们，关爱通会及时采取合理措施，避免给双方造成不必要的经济损失。
邮箱：yao.电话Tel：021-5
六轮面试实战：一位500强人力资源总监的被猎经历分享&&相关文章
看过 六轮面试实战：一位500强人力资源总监的被猎经历分享 还看过
推荐文章推荐专题
夏日专享好礼