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模具组计件工资实施办法
模具组计件工资实施办法
09-01-10 &匿名提问 发布
*计件工资是以完成工作的数量(件数)作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来,能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入,不宜在品质不稳定的工序使用。 计件工资应该单价合理,否则,会挫伤员工的工作积极性。 　　难　点 　　相对来说,有一种普遍的看法,计件工资比较好,于是便有很多企业采用。殊不知计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方: 　　o计件工资难定 　　o工序工资难以公平、准确地分解 　　o计件工资有时会偏高 　　o不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性 　　o偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,计件单价又会下调. *计件工资的概念 　　计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式,由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的,因此称为计件工资。 　　随着现代产业及生产的发展,“件”的含义发生了变化,可以是以某一工作量为单位,以完成某项工作为单位,或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。 　　计件的对象可以是一个人,也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。 　　计件工资将生产数量与报酬挂勾,能够极大地调动员工的劳动积极性,是一种被广为采用的工资形式。 　　2、计件工资的几种变形 　　A 工时计件 　　是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握,可根据实际情况,临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。 　　B 大计件(承包式) 　　将某项工作任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做,并确定总工价,由小组内部(管理人员或承包者)自行分解。优点是便于操作,效率高;不足之处是内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质,并且要防止只重数量,不顾质量的情况发生。 　　C 底薪＋提成 　　这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式,它把工资的一部分与产量利润、挂勾,这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作；不足之处在于产量与利润并非某个管理人员所能够左右,而是由各种综合因素所决定的。长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的情绪,发展下去,也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解,具有稳定订单来源时采用。 计件工资制能够更直接的把工人的劳动创造和收入联系起来，这也是绝大多数的服装厂选用这种工资体系的原因，我们力图要解决的是计件工资制在具体实施过程中需要解决的问题。2001年，我所在的公司的工厂大约有750人，日产800套西装，员工实行计件评级制将近4年，谁都可以看出产能太低，但是我们计划实行个人计件制的计划，却多次被不同的日本客户否决，认为个人计件制不仅会导致质量的下降，还为培养更多唯利是图的员工，最后公司决定实行个人计件制，但是最终导致了工人罢工。在实行个人计件制以前，IE做了相当多的工作，包括测定和审计工时，参考同行业其他工厂的工时标准，按照财务核定的工资水平确定工价，建立标准工序库，当时当我们把最后审定的工价公布出来的时候，爆发了罢工，因为几乎所有的工价都被调低了15%。工人一时间无法接受，觉得每个月都要少收入15%，后来为了平息罢工，厂长被调到其它分厂，公司宣布暂时维持计件评级制。事后分析失败的原因，实际上工人和工厂都失去了一次机会。按照西装行业一般的产能，直接生产人员应该是上衣3-4件/人/日，裤子9-11条/人/日，西装厂的裁剪、修剪、点位、中烫、后整、质检等非直接生产人员占的比重较大，一般要达到总人数的40%。我们当时平均每张订单大概2000套，不算大单，所以经过计算，日产800套只需要600人左右，所以需要裁员150人左右，如果这150人全部被裁掉，剩下的工人工资将会上浮25%，计算公式为：工资增长率=（750/600-1）X100%=25%，当然，如果600人做到800套也需要工人努力，所以到时工人的工资也应该调高10%左右，这样一来，我们就把现有的工价调低15%，作为公司来说，是替工人着想了，可问题在于工人一是不相信自己可以做到那么快，二是担心工价再次被调低，一些平常混日子的人就出来鼓动罢工。一年多以后，新任厂长还是用调低了15%以后的工价，成功地实施了计件评级制向计件制的转变。首先，实行个别工序的计件，这些工序必须是有潜力可挖的，容易提高产量，实现工厂和工人的双赢。其次，在个别组整组推行个人计件制，选择最优秀的组长和主管推行项目，控制项目的实施。再次，个别组实行小组计件制，例如：裁剪、包装部，这些部门的大多数员工每天要做很多工序，很难实行计件制。再次，在实施新的工价后的一两个月里，适当实行补偿，保持工人的工资不能下降太多。对于阻拦个人计件制实施的个别工人实行攻心战，或者直接解雇。工人只要看到已经实施计件的人得到了实惠，即使工价降低了，心里面的抵触也就降低了，加上反复的思想教育，让工人了解到如果不这样做，工厂就可能倒闭，所有人都要失业。我们当时的工厂有中央空调，每月出粮也非常准时，所以大多数员工还是很珍惜在公司的工作的。实施个人计件制一年以后，630人日产800件上衣，900条裤子。时隔3年，我们在北方又建新厂，这一次我们在开始的10个月里，还是实行评级制，将产量、质量、学习力、服从性、考勤、纪律一起纳入评级标准，力求在最短的时间里，先让工人努力学习，培养良好的质量意识、服从性、纪律性。10个月后，上袖开始计件，11个月后，手工组开始计件，1年后，整烫车间全面计件。由于车间取消了中间检验，只有中尾查，所以缝制车间的全面计件还需要观察。如果工价合理的话，个人计件制的确对工人来说比较公平，但是企业还必须深刻反省在实施这种工资体系的过程中，对企业发展和管理带来的负面效应。个人认为这些负面效应主要是：工人不愿意服从临时的工作调度，工序不熟手，赚不到钱，计时工效率又太低。质量下降，返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC。工人之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推，集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力。 个人认为，对于产品比较单一的工厂，宜实行个人计件制；对于产品种类繁多，不停换款的工厂，宜实行产量评级制；大的工厂也可以通过小组分类来实现产品的相对单一性，实行个人计件制。无论是哪一种计件制，关键问题是在确定工价是要本着公平的原则，我见过太多的主管、组长甚至厂长为了向老板邀功，尽可能的降低工价（当然这里面也需还有国人的传统观念在作祟，有些人把工人当长工使），殊不知这样做的结果给企业带来更大的损失。我也认为个人计件制比较适合我国现阶段的特点.主要核心点是如何解决操作过程中出现的问题.我对老兄提出的几个负面效应提出一点想法(工人不愿意服从临时的工作调度，工序不熟手，赚不到钱，计时工效率又太低。)工作调度问题没法根本解决,只能求得一个平衡,靠主管的权威去做了.工序不熟只有靠培训和工人自己努力.(质量下降，返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC。)加强检验,制定具体的检验标准,严格制行,我是主张有经济处罚的,凡事咱们有制度,按制度办就是了,费什么口舌.没具体细化的制度只好讨价还价了.可采取互检(下道工序检查上道工序)来减少增加QC的压力.(工人之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推，集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力。)提高基层主管的素质,让他自己建立和加强自己的权威,由他们去搞定吧不成熟的意见,供大家讨论.你好三十人的厂按严格意义上讲，已经不是小厂啦。现在的那么多大的企业，刚刚起步还有很多没有三十人呢。如果你用三十个人来做厂的话，我不知到你说的三十人是总数人，还是车缝工人的数。如果你有三十个车工的话，你最好的办法是分小组来做，五到六个人一个小组，因为你提到要做西服和时装，这对你工人的技术要求很高，一个组里面应该有3个人会做整件衣服，其余的人可以做些拼缝与副工，还有人专门小烫。是时装就要各个步骤需要小烫，以确保整体效果好。而分组生产时，你不可能一个组做一个款式（时装量小，但多数也有几百件左右的）。这样的话，你必须计件算工资，并有奖励的制度，小厂更加要有。比喻全月奖励，比喻无返工奖励。提供建议，请多包含。不错。个人计件加考核，可能是个不错的选择。在这里，组长及指导工的协调能力起很关键的作用。订单加工费分配比例是：工人工资（计件工资+饭津补贴+加班费+养老保险）占40%，管理人员工资占10%，其他费用占40%，利润10%。 另外工序工价 = 每日平均工人工资 / 工序每日标准产量。每日平均工人工资是参考当地同行业平均工资水平、当地最低工资标准和本厂的情况确定的，主要是参考当地同行业平均工资水平。 工序每日标准产量 = 每日标准工作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数））。工序难度系数根据经验得来，分为A、B、C、D，分别是0.1、0.15、0.2、0.26。 工序标准工时=工序平均实测时间X（1+12%）。12%是自然生理消耗时间。平均每小时7.2分钟。罗可一点都不牛，呵呵。罗可还是坚持计件评级制度，一来因为我们是做西装和休闲西装的，工序相对固定，几个人做同一道工序的现象很少，很多情况下工人不能控制产量的高低，因为前道工序出不来而让后面的人承担后果是不公平的，我们的产量是由IE经过科学的产量分析来确定的。二来我们的工人经常调来调去，以适应款式变化，采用计件评级制更利于我们协调工人，利于培养工人团队精神。工厂的管理必须升级，不能再延续保守的模式，罗可等人经常要从其他行业的模式中吸取经验，我们的目标是建立象汽车生产一样的科学的标准化生产体系。本人认为，工序计件工资是未来服装业的发展趋势，他实现了工人个人工资透明、服装产量透明、服装品制透明，他不但会提高整体服装品制而且会大大提高企业的服装生产效率。。。。记得以前我看版主发过的贴，其中有很多经验之谈让本人在平横服装流水线工作中深受启发，如服装流水线的“服装工序分解到不能分解，工序与工序之间作到时间与空间的平横、班组长要掌握班组人员的服装技术水平等等”如可以做好这些等，平横流水线不在有瓶颈及工序计件工资应该是不难了。。原本你的企业如是流水线生产，那你就已经为工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础。。。“水晶梦”是个很好听的名字。的确，我们已经工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础，我们可以很轻松的计算一个公平的工价出来，对员工和企业都有利。但是我的梦想是：培养综合型人才，最大限度的提高对人力资源的使用。好几年前服装订单已经开始转变为小批量、多品种、货期短的特点，我梦想的工厂里面，每一个人至少要能熟练操作10种以上的不同类工种的工序，这样我们就可以非常便利的协调人手，争取最好的平衡生产，控制节拍、消除瓶颈。我认为这比完全计件带来的产量提升更让人兴奋。关于“单件流水”的方式，我只是听说过日本Durban公司有采用，具体并不清楚，愿闻其详。“罗可”听说过单件流水吗？工序每日标准产量 = 每日标准工作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数））工序难度系数根据经验得来，分为A、B、C、D，分别是0.1、0.15、0.2、0.26。是不是这样啊?笼统的算法应该是 工序每日标准产量=每日标准工作时间/工序标准工时 上面的工序难度系数是不是应该乘以个10?好贴！！！顶！工厂要实行一个新的制度或方法，有些人的既得利益肯定会受到影响，还有一些人会有这样或那样的担心，如没有充分的准备和决心，是有一定难度的。改革是个渐进的过程，目的还是要双赢，只要掌控得当，最终还是会得到大家的承认的。这个问题涉及员工激励的问题，我前面讲了我们总公司在几年前实行计件的真实经过，现在我们建的新公司实行的是评级制。在服装行业里面，人力资源管理这部分的工作经常被忽视，根据我们的经验，在班组里面开展文化课和思想教育效果非常显著，今年3-4月份是生产淡季，我们进行了许多课堂教育，包括厂纪厂规、5S管理、团队合作、人生理想大家谈等，并且向学校一样进行小组讨论和考试，我们发现考试成绩越高的组，战斗力越强。穿插在各组实习的大学生起了很大的作用，我不否认薪金在激励方面的主导作用，但薪金之外还有其他的东西。安利公司的思想教育和激励体制值得借鉴，红军长征的思想教育工作也值得借鉴。管理员的内部选拔制度也非常有利于内部员工上进心，不同性质的精神奖励也是很好的方法，需求理论中提到人有作为社会人的被认可的需求，做管理的人都应该清楚这一点。在我们厂,对于款式变化多的缝制工序,还是评级制好一点,有利于质量的稳定,对于后整理、包装等可实行个计件。流水线上的组长管理是关键,再怎么计件也要组长安排合理才行,如果不公平的话,就会有大量的员工流失计件是一个很细很烦的工作,要汇总大量的有关信息,并多次调整和充实才行,稍有不当就会挫伤员工的积极性和信心,计件工资的基本依据来源于产品的实际操作过程和管理人员的基本素质和大量的经验积累.突然想到一种工资计算方法,简单易行.我们可以不考虑每道工序的难易程度,在每个小组里,工人工资平均分配.小组产量越高平均分配到每个工人的工资也就越高.我们把小组里的所有成员看成一个整体,工序的分配由组内根据流水的节拍自动平衡,这需要组内的成员相互积极配合,相互帮助,形成一个团队.组长要不时的观察流水的动态,如有不畅要及时调整,工人因为要多出产量,一定会积极配合.同时按照每个员工的工序质量等因素的考评另外在平均分配的基础上计算奖金.这样一来,不但省掉了烦琐的工序考核工作,而且增强了员工之间的凝聚力和合作精神,如果用这种方法来计算工资,对组长的能力就有了更高的要求,同时要加强对员工的培训,提高员工的学习及协作等方面的能力.各位老师,我的这种想法是否可行?长时间以来，我没有关注这个帖子。看到大家讨论较多，我也谈谈我的一些经历。记件工资是我们国家较多企业采用的方法，我在实际工作中使用的也较多，但我们使用的是一种“超定额记件工资”。也就是将超过正常定额的分值增加记价金额。实践证明这是很有效的，可以更大程度的鼓励职工超产。等级工资制度的施行，较多的起于90年代初期韩资企业的进入，他们多采用这样的管理制度，但我们实践证明不适合中国企业，不同的国情，具有不同的文化背静，中国人的团结精神集体精神相对差一些，曾经有人说过“一个中国人是条龙，两个中国人是两头熊，三个中国人是三头猪”，这个说法尽管有些过分，但我们不会忘记“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的中国古谚。长期的自给自足的小农观念，给中华民族的文化烙上了深深的印记。所以，我觉得等级制工资的办法很难在中国施行（当然成功的个例也是有的）。记件工资的弊病当然也有，但这也是任何工资制度的通病。凡是有问题的东西，我们都有解决的办法，这才是优秀管理者的真正素质，没有一成不变的方法。相反，记件工资正可以奖勤罚懒，鼓励优秀职工。更何况在我国服装职工素质普遍低下的今天。说道团队精神，大家不会忘记这样的一个精力：一但工资晚发几天，你的工人很快就会出现问题，甚至罢工，这尤其出现在实行登级工资的韩资企业中，从这样的意义上来说团队精神在哪里？！我所在的公司也是西服套装生产工厂。实行的是工序工分计件制度。工资是由岗位工资（工序的难度决定）和计件工分（工序的平均工时*产量*工时单价）组成。除此之外，做满一年的有年度奖励（连续工作的每年奖励递增）。工作环境也算可以的。但人员仍不稳定，因为是流水作业，每人技能单一，120人的缝制部门有4-5人缺勤，就非常困难了，经常组长顶岗，质量无人巡查，部门每天返修在60%。每月都在产质量上挣扎。最近要投产1万件休闲西服，员工适应慢，罗克老师是否有员工培训教育和基层干部配置方面的建议。非常想向您请教！我所在的西服生产工厂也有工序库/工时，但面料的变化也是需要调整工时比例系数（目前积累的数据不多，主要通过实测），不知lhy2006lzt是否有相关的建议。当虽然有标准工时，但某些工序不常做时，无熟练员工操作，工时也会适当倾斜。当在生产中有有益于质量稳定的建议，一定要支持，补贴工时。当生产进度比较正常，标准工时比较合适，如生产流水不顺畅，可能因为设备不足或原料跟进等因素，那就有生产计划部门提出补贴申请，不是技术部门的范围。比较特别的款式投产，经常去车间，听管理人员谈谈，看人员的安排，一般基本工时不会有问题。还可以请部长把关。建立标准工序库，初期的工作量比较大，但是一段时间后的工作会变得简单而且公平（永远都是相对的），随着环境的变化（物价指数，周边工人待遇波动等），调整百分比就好了。如果是小公司的话，还必须考虑个体工人的实际情况调整。服装公司技术科样衣工的工资如何订?请教高手样衣工的工作主要是打头样,正确样和盖章样,现在的操作方法是基本工资加计件,但实际上计件这块是控制住的,总的基本保证每人每月平均工资在,这样的后果就是工人尽管知道自己是计件的,但却不明确自己到底是每件多少钱,只知道按现有速度做多了就是每月2000左右,做少了就是一千四五的样子,总体还是很稳,效率没有提高,请教高手有没有什么办法可以提高效率,但总的工资水平还是在原来的数字上,谢谢啊我现在正在改革计件工资制度，实行“超额计件工资制”，工人担心没有生产任务时的工资问题，难呀！谁还有更好的方法？实行超额计件制是一个好办法，工人担心没有生产任务时的工资问题是可以理解的，可以实行保底工资制，如果工厂没有生产任务，就给工人打回工，每月累计回工7天以上（只是作参考）的，每天补贴****元，这样一来又能留住工人，而且节约水电等成本。有個問題請教!如果一個服裝工廠經過測定和審計工時，參考同行業其他工廠的工時標準，按照財務核定的工資水準確定工價，建立標準工序庫與相關之工序難度係數數據如此一來，所有的工序工時都可以在生產之前評估完成，換言之，對於工序工價完全掌握的情況之下，為何不能採取”計時制”工資制度。將”計時制”工資制度，按工人的技術水平進行評級後(例如，按上、中、下工序與特種設備進行評級，每三個月固定評級一次)，配合出勤狀況、超/短產數量、工序良率、與調配安排時的配合性與服從性，設計激勵獎懲制度。同時，由於目前國家將開始逐步要求勞動相關法規的執行(例如，加班費)，在激勵制度設計時將超/短產數量地激勵與加班費進行配套掛鉤，更能有效的達到勞、資雙方的雙贏。同時這種工資方式更為透明，也更容易計算(包括管理層與員工)台灣有名的豐泰鞋業(專門代理Nike 耐克運動系列，台灣上市公司)，早在20年前就透過IE將工序/工時/工價，進行標準化之後，將工資制度改為”計時制”+激勵獎懲制度，進入中國大陸設廠，也直接推行相同的工資制度。根據當時與我共同進行工序/工時/工價並規劃這套制度，而今仍在該企業服務的協理級同學(總經理是老闆，所以他已經升到頂了)表示，不管在效益/勞工工時與適法性方面，比起同業依然相當出色。在此提出個人的淺見，希望收”拋磚引玉”的效果。acic说得也不无道理，计时制和评级制之间还是有差异的，计时制与计件制相比计算工资的程序简单化了，它和计件制一样，还是强调单位时间内的有效劳动价值这个唯一指标，这也是福特制的核心思想——把人当成会说话的机器，唯一的评价指标是产量。而评级制则不同，评级的指标里面还包含了纪律性、服从性、次品率、出勤率、技能等考察指标，其中包含了针对人的社会性的激励体制。相比之下评级制更为进步，但是目前中国的国情似乎还没有发展到那一步。据我所知日本等发达国家即使是操作工都已经实现年薪制了，一年评定一次工资，平常靠自觉完成工作。而中国的操作工，一年之内不知道要换几个公司呢？实行计件制、计时制还是评级制没有规定的模式，有心人从头到尾看看帖子寻找适合自己公司的方法吧。流水线上的组长管理是关键,再怎么计件也要组长安排合理才行,如果不公平的话,就会有大量的员工流失這正是計件工資制度的最大缺點。本來班、組長分配車位工作時，就很難一碗水端平，讓每個人都滿意。更何況還有些班、組長基於某些個別原因根本就是運用工作分配的權利，圖謀一己之私。管理出現漏洞也就是在所難免。本人有些想法不知成熟否！　　　分折工序时能够一次性完成的，就不必折分了，减少机台迂回和中查的时间，从而可以把单价降低，又省了折分工价时的公平合理性，而员工看整体单价的多少，而没有太大的影响工序间的争夺！　　　单价表开款后五天得到如实的数据后，在难度系数合理下在给车间主任和班组长，共同协定！以定下此款的结算单价表．　　　在生产中某些个别款式中有很反常规的单，款式复杂单量又小，在淡季时可以以正常单价，但在忙季时可以按上浮百分之五十来给，这样对于分货后班组不配合，或车工不配合起到一定的安抚作用，并把实际情况告之班组长．　　　在车间生产中的产能提高，工人们士气就会高涨，所以要录下比较大的工序的做法作对比，然后提出一个较正确的手势来节省工序时间，帮助他们提高产量！减少对核撇棵诺姆锤星樾鳎?　?/P&随着市场要求的款式繁杂,变化快,订单单款数量少,但又要求出货快,造成越来越多的工厂出现工人工资难以调节的情况.所以每个工厂的IE或者分工序的老板厂长主任组长,第一要有耐心,第二要公正,第三客观和大局观念的给工人算工资. 至于计件或计时,个人或整组,是根据不同的地方,不同的生产环境,来适时应用的,当然少不了耐心的给工人做思想工作.最后,以上整个的大前提是工厂一直都有订单做,不拖欠工人工资,才可以真正的实行各种有效的制度.计件工资可以和评级制结合的非常好。比如，我们可以把工序分开，每一个款式在综合评定后给出哪个工序进行计件，哪个工序进行评级。这样可以好好的解决一些衣服工艺上的难题。当然，我还觉得计件和评级两种制度尽管在体制上存在瑕疵，但这些瑕疵很大程度上是可以通过管理层面进行缓冲，使不利的一面降到最小。订单好坏可以进行搭配，做工好坏可以进行奖惩结合；效率高低也可以进行评估，好的给予奖励。看了大家的帖子真是收益匪浅我也不太主张记件制,这样工人拼命做了很多,但是工价却在老板的手里想变多少变多少.而且单个工人的高产量是不可能给工厂提高产量的.真正的产量来源于运针时间和低返工率.现在的小型工厂应该最灵活了,不一定是单一的记件知,U形流水,小组定额制都很好,完全可以在8小时内完成,至于返工吗也是小组内的事情,不能占用工作时间.我覺得要看你們的實際情況。板房的工作歸根結底是為生産服務的，也就是說板房所做的樣品生産車間也是能做的，生産車間能計件板房也應該能計件。不論款式有多複雜，報加工費的時候都必須計算所有工序工價的總合，也就是要知道一件衣服要給工人多少錢，所以板房可以計件。至於要不要計件就跟生産車間一樣，面臨的是同一個問題，不過樣品畢竟要求更高，如果樣板工都以追求產量為目的的話，就失去了板房的意義，我覺得板房應該花更多的時間去研究怎麽能夠做的好？怎麽能夠簡化工序？怎麽能夠節省用料？這才行，所以最好採用評級制，可以設立獎金，激發員工在以上三個方面發揮潛能。樣板工的工資可以適當高一點，本來也沒幾個人，成本不會太高，再説人家也算腦力勞動者嘛。组长的工资一般都和工人平均工资挂钩，属于指数股。组检的工资最好评级，辅之以奖金。我们这边都是组长和质检的工资采用：保底月薪 + 提成。质检和组长的保底月薪各几百块，但是提成一般是组长和质检合起来共10%左右（组长大概6%，质检4%），根据该组完成的产值来提成。该组的产值=完成衣服的数量*该款衣服的工价。刚刚用这个方法时还行得通，现在发现弊端已经越来越明显了，首先是很多组长和质检的矛盾越来越激烈，甚至闹翻了，最后变成组上所有的质检都换成了组长自己的亲戚，质量更是一落千里，组上根本没怎么检验导致成品流到了后道车间的质检处时，大批的质量问题一下子涌出来，需要返工一大堆，而这时候不论是组长还是工人看到要返工的这些数量，心态全部变了，跟后道车间质检员吵阿，闹啊，甚至冲突，而最后整个小组人心都散了，工人跑了很多。另外，每当变换款式时，各个小组的组长和质检就会为了工价问题跟厂方以及车间主任大闹一场，每次都是结成联盟举行罢工，而每次罢工就肯定要走一批工人。最后尽管老板妥协了工价上去了，但是整个厂已经元气大伤，波及到了后道车间以及其他部门。关于工时　　一般来说，工时是工价的基准依据。而计件工资是离不开每道工序的工价。　　工时测定也有其标准规范，可详细如下：　　一、当一款衣服即将上线时，测时人员应将工序表与衣服一一核对，使自己对此款衣服的作工有大致的了解；核对中如发现比较明显问题应立即提出来加以修正（如工序名不规范、顺序不规范等）　　二、为了测得时间的准确性，一般来说等衣服上线三天后开始测时（订单数量比较少的情况可第一天测，但另需注明），衣服有3个尺寸，应测中间尺寸时间。如有六个尺寸，则从中分成二段，测中间尺寸（例如小孩子系列：90CM,95CM,100CM,110CM,120CM,130CM,则测95CM与120CM）　　三、在测时过程中应注意的问题：　　1、测时者应站在被测者距离较远但视线不被挡住的地方，即不让被测者感觉到在测他的时间，使被测者很自然地工作；　　2、工序测时的起始时间：从被测者拿起裁片--车缝--放下半成品为止，中间不包括停顿、断线、聊天等时间，并且以连测3件份时间为准，（注意不能以片数为准，应以件数为准，如2前片=1件份。）　　3、测时时应注意被测者的动作是否规范、素质如何，如动作不规范应立即提出来加以修正，注意不能测动作不规范者的时间；　　4、测时时应注意看衣服车缝的品质如何，（如针距是否达到要求、该修线是否修线、针路直不直、花边是否太皱或太直等）并登记于测时表上；如发现严重品质问题应立即向上级提出来；　　5、测时过程中应将不规范的工序提出来修正、不必要的工序应删除、该合并的工序应合并；　　6、拉花边的测法：应先量整件衣服花边的长度，再以实际测的时间花边长度来换算；　　7、车缝时如果车缝与修线，剪断是分开做，应分2部分测时间加起来，即车缝时间+修剪时间，并在备注上注明修剪时间。例如专机车缝完修线和车折前项后剪断等；　　8、测时中如发现做同样工序的两人时间差异很大，应找出原因，提出改进的办法；　　9、车缝者速度偏慢、品质较差、动作不规范一律不测他的时间，应直接提出来给线上加以修正；　　10、被测者的素质、品质应登记于测时表上我是专门从事工时工价和工序编排的IE文员,这点我司做得比较成熟,首先我司是用底薪+计件的制度,这就可以解决3楼朋友的一些耽忧，让每个工人都有保障，我们在计时设定时常接近目标产量，再用工时化作工价减去给工人的底薪就得出实际工价，这样对提高工人的积极性和管理难度有很大帮助．工人底薪是按工龄制定的，这样就更人性化，公司支出还是和以前一样，在品质和产量上都有提高．员工流失方面也有所改善．我们这边都是组长和质检的工资采用：保底月薪 + 提成。质检和组长的保底月薪各几百块，但是提成一般是组长和质检合起来共10%左右（组长大概6%，质检4%），根据该组完成的产值来提成。该组的产值=完成衣服的数量*该款衣服的工价。刚刚用这个方法时还行得通，现在发现弊端已经越来越明显了，首先是很多组长和质检的矛盾越来越激烈，甚至闹翻了，最后变成组上所有的质检都换成了组长自己的亲戚，质量更是一落千里，组上根本没怎么检验导致成品流到了后道车间的质检处时，大批的质量问题一下子涌出来，需要返工一大堆，而这时候不论是组长还是工人看到要返工的这些数量，心态全部变了，跟后道车间质检员吵阿，闹啊，甚至冲突，而最后整个小组人心都散了，工人跑了很多。另外，每当变换款式时，各个小组的组长和质检就会为了工价问题跟厂方以及车间主任大闹一场，每次都是结成联盟举行罢工，而每次罢工就肯定要走一批工人。最后尽管老板妥协了工价上去了，但是整个厂已经元气大伤，波及到了后道车间以及其他部门。这个贴子和我们公司以前的状况一样，我们公司现在组长拿月薪，有超产奖和质量奖，按工时产量超标和质量达98.5%以上加奖,实行淘汰制,效率和质量达不到的淘汰.服装行业基层管理还是很好找,最重要是留工人.奉劝各企业千万不要以工人工资给班组长作为提成挂钩,那样管理人员争工价和罢工就很难控制.罗可-----------------------------我想知道你的看法谢谢你的信任！你提到“工人的积极性越来越低原因-工资低平均在1100左右-生产厂长权利和能力有限管理出现轻微失控-技术部门有技术不达标的关键位置职员最要命的是换不了他。”，我认为原因可能要更复杂，就你提出的问题分析如下：1. 工资低，平均在1100左右。工资问题要从几个方面考虑：第一，贵司平均工资和当地平均工资相比如何？第二，公司其他福利制度和当地其他工厂相比如何？第三，工资发放的时间是否准时？第四，工资计算方法是否合理？第五，每个月的工资是否稳定？我认为中国人有个非常重要的思想就是“不患贫富患不均”，如果贵司工资收入稳定，发放及时，并且待遇属于当地平均水平偏上，那么就要重点考虑工资的计算方法了。2. 生产厂长权利和能力有限，管理出现轻微失控。服装加工是劳动密集型产业，我个人认为厂长的领导能力比管理能力更重要，MBA可能做不了服装厂的好厂长，因为现实因素是工人的基本素质问题决定她们的非理性，一个有领导能力的厂长可能更能激发她们的积极性，就像红军一样，没有军饷也能闹革命是因为毛泽东，如果是周恩来的话我估计革命失败了。呵呵，如果厂长的领导能力尚好，建议给他配个好政委，就像《亮剑》这部电视剧；如果领导力和管理水平都不行的话，就必须果断的换掉。3. 技术部门有技术不达标的关键位置职员最要命的是换不了他。这个问题最重要，为什么换不了？这个问题我不便多说，只能说技术部门太重要了，直接影响效率。另外，积极性是要靠领导去调动的，现在中国最大的问题之一就是太务实，唯物主义的弊病，所有的问题都想着用钱解决，大家心里都想着钱，我想应该考虑点其他方面的激励方式了，比如您说你们是647类的全国前三甲，我听了都很自豪哦。回复19楼：测定工时：这是ＩＥ的基本工作，一款上线后３天开始测定，但不是标准秒时，通过对同一道工序的３－５次测量求平均值，就是测定工时；审计工时是指对测定工时，标准工时，核算工时的审核，标准工时是指通过测定工时及工序难易，工序的熟练程度，工人的水平系数的综合考核，其办法是标准秒时等于测定工时＊（１＋综合系数）得到标准秒时，综合系数是熟练工０－０．２５；手势较慢为－０．３３，差的－０．５８，新工人－０．７５．罗可，这个楼主不错，用自己的经历，提起了一个重要的话题：怎样在服装行业运用一个比较公平，并且有激励性的薪资计算方法。用了较长的时间阅读了所有的贴子，发现有提到以下的内容：计件制计时制计时制+计件制计件评级制计件评分制凭感觉给工资产品生产完后才定工资大流水批量流水单件流水U型流水JIT日本要求............等等。实际上，很多同道没有拿到想要的答案。很遗憾！除了一位朋友提到：要关注人力资源。其余朋友都没有花时间在“人”这个角度来阐述问题。而“人”，是管理的根本。在此，本人班门弄一下斧，从个人工作背景谈谈服装行业的薪资管理。首先，简介一下本人的工作简历（如果有朋友不感兴趣，敬请跳过这一段）：本人自1993年起，在不同的行业工作过：玩具厂内衣厂电线电缆厂鞋材厂化工厂电子连接器厂音箱厂毛织厂模具厂户外运动服装厂时装厂除此之外，还在广告公司、中介公司、贸易公司混过。一句话，个人背景复杂。职位：从普通员工到品检员、品质工程师、生产计划员、生产课长、业务课长、品保经理、物控经理、人力资源经理、企划经理、IE经理、董事长特别助理这些不同职业的逐步转变。多谢你有耐心看下来这一段自我吹捧的文字。但是，兄弟我又不得不说，因为这段复杂的经历和职业的转变，让我在管理的实践中逐渐接触到了更为有效的东西。那就是：管理的本质就是管人！或许很多人会笑话兄弟，个个都知道，就是你不知道！还好意思在这里吹嘘。首先，为什么要讲我服务过的不同行业呢？因为这些企业的计薪方式基本可以分为两类：计时制----多为电子行业采用计件制----多为服装、鞋帽、玩具类行业采用我相信，多数人都会承认：电子行业的管理水准比服装类的手工行业要高得多。本人跨过的行业比较多，因为一到广东的时候，我就想多去几家企业，多学习，一不小心，就真的去了很多企业。包括现在，仍然尽量找机会去参观别人的企业。以汲取优秀的管理方法。其次，从我的职业变化，可以看出本人的兴趣在逐步走向人力资源方面，除了自学之外，还参加了PTT之类的国际职业培训师培训，参加了管理教练类培训，大量增加了人力资源方面的学习，而且最终将自己定位在教育、培训、咨询领域发展，把自己定位于管理教练。目前的工作，也是自己规划了职业生涯的成果。为什么我要选择人力资源职业？因为管理最终就是管人，管理的行为最终是落在具体的每一个员工的身上。从别人的口中“知道”：管理是管人。和从自己的职业生涯来体验总结出：“管理就是管人”！这是完全不同的效果。从我工作过的企业来讲，让我学到了相当大量的东西，优秀的薪酬设计就是其中一项。所以，我们在考量薪资设计的时候，首先要从“人”、“人性需求”的方面去考虑。下面，我针对薪酬进行分析。首先，我们来看两种现象：其一：电子行业为什么要采用计时制？其二：日本佬的企业或外包商为何不采用计件制？其实，答案很简单：他们要质量！计件制是十九世纪初的产物，如果没记错，应是泰勒提出来的。计件制出世后，产品产量得到极大的提升，受到了人们的追捧，然而，一段时间过去之后。人们发现，购买到手中的质量有问题。特别是在世界大战期间，送到战场上的枪打不响，子弹卡在枪膛里，没打死敌人，反而让打枪的人死掉了，这是多大的讽刺！随后，军方要求控制质量，企业也不得不重视起质量来，于是，QC、SQC、TQC、TQM、QCC、6SIGMA、ZERO DEFECTS等管理理念和管理工具层出不穷，为什么？就是为了质量！随后，部分有先见之明的企业和被客户要求的企业开始转变自己的管理观念，除了运用QC管理工具之外，还重新审视薪酬结构。于是，单纯的计件方式开始被摒弃，逐步加上质量奖惩或是以计时为主，又或者是计时加计件制。可能有朋友会说，对员工多加要求，逼组长去控制，公司多加培训、指导不就可以吗？兄弟我不得不遗憾地以一个有着多年培训经历的培训师身份来告诉你一个真相：这样的培训几乎不起作用！发现这个真相，让兄弟我不禁汗颜。你让工厂颁布一个奖惩通知，效果会好过培训百倍。理论的说教，远不如利益的驱动。可是用奖惩的方法，就可以解决一切问题吗？非也！这是一个在山不见山的做法，仍非解决问题之根本。不过，当你没有更好的办法时，用胡萝卜加大棒的方法可以很快收效。我们抽离自己的身份，既然为老板工作，首先要从老板的角度（成本的角度）来考虑问题，其次从员工的角度来想问题，最后再从自己的角度来想问题。老板要什么：稳定的员工，有良好技能的员工，尽量低的生产成本（对于加工厂来讲，特别是没有自己品牌的OEM服装厂，这是最大的直接成本）。高效率、高质量、高利润是老板要考虑的三个基本要素！员工要什么：尽量高的工资，尽量少的工作时间，尽量简单的工作，尽量舒适的工作环境和公正、公平的工作氛围。自己要什么：要设计一个公平、公正、公开的薪资计算结构。对老板可以交差，对员工可以来说是可接受的。所以，我们要找到一个平衡点。从本人跨行业的了解来讲，电子行业、机械行业等企业的工资相对公平，较少出现员工因为薪资的问题闹事。而服装行业来说，员工平均收入不低，却时常发生员工罢工闹事的现象，员工流失率大，是个不争的事实。据之前楼主所述：在计件工资的制度下，员工争抢易做、工价高的工序，组长、主任偏袒自己的亲人朋友同乡，就算管理人员比较公正，但还是有员工认为不公正，因为他们只会拿着自己的低收入跟别人的高收入作一个简单的比较。就拿本人现在供职的企业来说，集团公司近3500人，分厂三个。本厂人数超1500。员工收入=生产数量*单价组长收入=底薪+本组员工工资总和*X%提成主任收入=底薪+各组员工工资总和*X%提成从这个计算公式，即可看出，员工会追求什么？数量！组长和主任追求什么？员工的工资要高，这样自己的提成才会高。所以，他们追求的还是同样的东西，数量！或许有人会说，我们再实施一些与质量相关的奖惩办法就可以啦。当然，这也是办法之一，但每次看到罚款，员工、管理员会感到不舒服。这种方法就不是最佳办法。员工的生产数量基本上有一个上限，不可能没完没了地提升产量。在产量一定的情况下，能增加自己收入的方法就是提升单价，组长和主任的收入要高，最终也会为了单价而跟工业工程部喋喋不休！后来，有人建议用所属班组的员工的平均工资来计算组长主任的提成，也是荒谬，这和上面的计算方面没有两样，换汤不换药。平均工资要高，必须员工的工资高，否则管理人员的提成如何才能高？？？当有新款式、不同的布料、复杂的工序时，组长、主任第一时间想到的就是增加单价，并且要挑选款式来做。当本人作为一个非IE专业的人员兼管IE部门时，就亲自了解到这样的乱象，可是，本人势单力薄，也无法说服老板采用新方法。因为在服装行业，绝大部分的老板都是重视生产部门，落到实处就是重视生产部的头头，他说一句话，顶你说一千句话。在很多服装企业，生产部都是一枝独秀，QC、IE部门都是附属产品，可有可无。因为老板的观念就已经决定了权力中心在哪里，谁说话才有效。所以，IE部门要枪没枪，要弹药没弹药，做出来的工作也达不到要求。要不然，合格的IE部门，建立起合理的标准工时数据库，就会大量减少工序简单，工价高，工序复杂、工价低的不合理现象。员工接受分配的程度就高得多。本人经过长时间的努力，已经推动公司撤换了一批顽固的保守派，撕开了改革阻力的堡垒，老板开始接受我的思想和方法。前段时间的调查，本公司车缝员工的满勤平均工资将近2300元（每月等于或大于168小时），最低的员工不到900元，高工资超过4300元。而据国内著名网站的薪酬调查显示，平均工资为1967元。本公司的车缝工人的平均工资已超过市场16.9％。组长平均工资超过24.3％；主任3.8％。可就是这样，员工还是大量流失，员工、组长、主任对公司埋怨不断。还出现公司给了补贴（员工工资有不少人超过2000元，居然工人还要罢工！这是什么世道？？？）在公司附近的公司的薪酬水准在之间，深圳、中山、东莞的水准都较少超过1800元，由此可见工资水准有多离谱！没公布这个数据之前，生产部经理还在帮员工讲话，但在大会上公布之后，没有一个人说话了。公司面临的一个局面是：质量低下、生产效率低、中层管理和基层管理人员与公司同床异梦。怎么办？（接上。）没想到，这些文字停不下来，让我越写越有精神，尽管，现在已经很晚了。再讲一下我们的生产线模式。本公司已尝试新的生产模式，就是某些朋友提到的“单件流”，与传统的间断型流水线（很多行内人称为“大流水”）相比，这种方式缩短了搬运过程，减少了很多浪费，极大地提升了效率，能够在尽量短的时间来发现质量问题，所以，很受老板欣赏，可是，在讲究“均衡化”生产的OPF 生产线上，居然会出现员工工资收入极度不均衡的现象，一些员工收入不足1500元，有些员工超过3000甚至4000！这主要是工序时间和工价不匹配、组长分工不均，甚或不公造成的。可是，极少有人去注重这个问题，还以为员工收入高，就是为公司创造的效益高。而实际上，这已经违背了OPF生产线的基本精神：均衡化。导致有些员工忙得要死，有些员工闲得要死。并且，组长安排了自己的亲人、朋友、老乡在一条线上，高工价的工序有时就落在那些人手里。有些员工会私下投诉，而更多的员工敢努不敢言，最后选择离开。员工的辞职书上写的是千篇一律的原因：回家、转换环境、不适应环境等。当我找离职员工私人谈话时，就掌握了更多的真正原因：工作分配不公平、组长管理能力低下、常骂人、照顾自己人等。分工不均衡的直接后果就是：收入不均、劳逸不均。低收入的员工纷纷离去，高收入的员工长期守住自己擅长的工序不放，甚至连组长主任要求其调工序，他都不愿意，还会对抗。这样的情形之下，如何能够均衡？人力资源在设计薪酬结构时，常在口头上说的一句话就是：不患寡，患不均。员工在一个公共的环境里面，可能较少去考虑多少的问题，而是特别关注是否公平。所以，大家应该了解到，工厂除了看到员工大量流失之外，陷入了人工成本高居不下，生产质量低劣，订单缩减的困局。特别是2008年，各种成本压力纷沓而至：出口退税下调美国次按不良贷款全球通货膨胀《劳动全同法》《劳动仲裁法》等法律出台人民币升值上调最低工资基准员工荒国外消费市场萎缩等等。直接恶果就是公司单源减少，成本上升。部分员工不满意薪资，在不断地离去，新旧持续交替，品质不稳定、产量上不来。企业的明天何在？？？这时候，最需要全体员工同心协力，共渡难关，坚持得住的企业，或许有更好的明天，如果坚持不住今明两年，可能只好跟市场说再见了。并非说计件制不好，也不见得计时制就好。在不同的条件之下，可以采用不同的计薪方法。如果款式简单，质量要求低，员工稳定，单纯计件是可行的。如果款式复杂、多变，质量要求高，员工流失率高，就算你将工价定得高，员工也会心生忿意，觉得收入不公，就算拿到3000元以上，他们都会向4000元的员工看齐，而非往下看，这时候，钱不是最重要的，公平才是最好的解决良方。搞人力资源管理的朋友，特别是负责薪酬这一块的，对这句话就很熟悉了：不患寡，患不均！公平、公正、公开，这是数千年来人们就相信的基本原则。正如本公司，工程部门变成了单价部门，整天都为了单价焦头烂额，组长主任在不生产线主持生产，反而时不时跑来工程部或统计部门搞单价。统计部门要安排一批人帮他们计算单价，工程部门要和他们核对单价，为增加单价展开拉锯战，最终，是生产部门赢得多。为什么呢？因为生产部门强势，老板比较支持。危机已然出现，企业不能坐以待毙！老板已感受到沉重的成本压力，深切意识到不改革是不行的！该是我们锐意改革，勇于尝试的时候。一方面，我们寻求与专业、资深的顾问公司合作，深入推行LEAN PRODUCTION MODEL，即精益生产模式。从精益生产的OPF单件流来讲，生产线需要均衡化地生产，员工的技能要均衡，才能更好地控制流水节拍。那些动作非常快的员工和动作比较慢的员工，都不适宜在OPF线上工作，可以抽调去机动组。尽量将速度、技能比较均衡的员工集中地一条生产线。如果人手不够，动作快的员工使用2-3台机，动作慢的人一定要剔出去，不可能因为他慢而增加人手，这样直接成本又会增加，也会增加管理成本、管理难度。另一方面，分析及提出合理的工资计算方法。从员工的利益角度来看，我们暂时不能降低单价，减少他们的收入，否则，罢工、离职这类烦人的事情就会出来了。这里先讲讲改革员工的工资计件收入方法。既然我们都是为公司服务，首先要考虑公司想要什么：高品质、高效率、高利润。少人化、省人化、自动化。对于员工来说，他们想要的是高收入、一般效率、一般品质（我们不能说员工都想生产低品质的产品）。要想在两者之间找到一个平衡点，就要平衡双方的利益需求。如果我们把公司要求的品质、效率、利润设计到薪酬结构里，公司与员工“一荣俱荣，一损俱损”，那么，员工就会自动自发地控制品质了。由于公司产品利润多属于保密资料，可以改用产品产值或不用。现在回头看一下旧的员工收入计算公式：员工收入=生产数量*单价如果我们考虑到OPF的团队工作性质，考虑到OPF生产线需要多能工，我们可以将旧公式改为团队计件，再看新的计算公式：员工收入=当天生产线合格产品数量*单价*本人半成品合格率*本人技能系数合格产品数量来源于FQC检查合格的该张订单的数量，而非之前的计算方法：配片人员临下班放在流水线未生产的半成品都计算在内。本人半成品合格率来源于IPQC检查中记录的该单全格数量。本人的技能系数由考试部门与组长评估得来。从以上公式可以看出：IPQC每天都会在生产线上巡查，随时记录该员工的合格状况。就员工本身来讲，他们原意提升自己的工作能力，尽量掌握多工序操作方法，因为只有提升自己为多能工，才可能获得更多收入。这样一来，可以提起员工对品质的注意力，组长也易于安排员工至不同的岗位；并且当月工资的计算方法也很简单，员工都可以自行计算本人的当日、当月收入。在生产线运行之前，IE部门就会提供一个目标产能（此数字根据标准工时计算而得）。员工要想保障或提升自己的收入，有三个方法：第一，生产尽量多的数量第二，保证自己的品质达到最佳状态第三，提升自己的工序技能而要想整个生产线的产能效益最大化，每一个员工都要努力，要鼓励员工互相协助，不配合团队的员工，或动作缓慢的员工将会被组员淘汰。在改革员工收入的计算方式之前，要保障员工在改革期间有个基本保障，让他们明白：公司改革并不是要减少他们的工资收入。并且，公司还可以给一些额外的奖金，记住，不是给工资。因为工资是要固定支付的，而奖金是可有可无的。同时要注意，除了对员工有个最低保障之外（依照之前数月的平均工资来计平均数），还要考虑公司的保障：设定一个最高工资限额。因为要预防IE部将工时计错，如果员工得益，自然公司损失，如果员工损失，公司要给予保障。然后，要选择适当的时机，逐个找员工个别谈话，谈完之后再召集开会，让全员有个共识，减少推行新方法的努力。让员工适应一段时间之后，再检讨该方法是否合理及有效。如果不行，则应及时修正；如果行，则让此方法持续运用，在一个小组运作成熟后，即推广到第二个小组。（待续。）（再续）这里讲一个案例，是本人1996年在东莞工作学习到的。也是这个案例启发我设计了上述收入计算公式。1996年，某电子厂。员工月收入=基本工资+加班费+品质奖金+产量奖金+废品奖金+全勤奖金基本工资=6元/天 依26天计，每月基本工资=156元。加班费=基本工资*1.5*实际加班小时品质奖金为200元，按IPQC的《巡查日报表》来确定。产量奖金为150元。依实际磅重的半成品重量来计算。废品奖为50元。依实际磅重来计算。全勤奖为50元。请假一天就没有了。每天加班4小时，总的收入在730元左右。基本上该厂员工的工资在600-800元之间。当周边的工厂员工工资在400-700元的区间时，这个公司的招聘就很有吸引力了，当时，也比较吸引我，本人刚到广东没多久，没有工作经验，能拿到700元就很开心了。当然，我真正羡慕的人是班长、QC，他们很轻松，无须自己费力地监管、巡查、控制，早上晚上开几分钟会，简单做点教育训练，生产过程中巡查几次，下午收报表，验收半成品或成品之重量、数量即可。员工的自觉性相当高，因为他们都能根据自己的表现计算出自己的每月收益。反观制衣行业，计件制占了权威地位，一直沿袭到今天。当竞争格局变了的时候，要么你跟着变，要么百病缠身！今年以来，服装行业一片混乱。各大网站、报纸、电视、行业人士、权威人员都是评论：珠三角的鞋企、服装企业在纷纷结业。“吹尽狂沙始见金！”这是我今年跟很多同事讲的话，不思变，就等着迎接狂风暴雨，等着灯尽油干！计件制成功于否必有它的先决条件: 1.由生产模式(整件制作,小流水,大流水)不同决定效果有所不同. 2.生产者因素,地区环境因素.
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