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我是在韩12照的，孕妇照，出生照，满月照，百天照，八个月照，一岁照，一共998底片全送，他家好像最便宜的相册是698的
现在大风车家搞活动，拍一套送一套，大风车家的摄影师是从上海来的，从事10多年了，而已大风车家很注重创意创新，我好多朋友都在大风车家拍的，效果也不错，我可以给你个大风车洋洋的电话，到时候打电话找洋洋，她一定会你优惠，而且还能拍出好的效果，洋洋
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嗯，价格还行，不是太贵，谢谢你哈
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谢谢你，等我去看看
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不客气的，谁都希望宝贝儿能拍出独一无二的风格，到时侯去找他们家的洋洋，她人挺好的，她可以给你优惠，到时候打电话给她告诉认识小安我就行了，到时我跟她说下就行了，这是洋洋的电话，去的时候直接找她就行
我小外甥在大风车那拍的，感觉不太好！
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其实吧我觉得大风车开了十多年了，不可能都做到每个客人都满意吧，就算一个人再好，也有人觉得那个人有欠缺的地方吧，莪觉得只要努力让顾客满意就够了，反正朋友几个都在大风车拍的，感觉还行，准备还要续订呢，反正他们拍的风格.我也挺喜欢的。
可能每个人喜欢的风格不一样吧，只要拍到自己喜欢的风格就好啦！再就是服务态度很重要的!大店欺客！
贝贝熊家怎么样啊？满月照在他家拍的，还不错，百天快到了，不知道该选择韩12好，还是贝贝熊好
朋友说韩十二套餐不错
我在十月妈咪拍的觉得不错！还便宜！
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谁知道 威高集团普通的行政人员待遇怎样,初村那的
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一般工资多少?一周休几天&请大家不吝赐教啊
UID：656743
八爪团勋章：
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八爪团勋章：
一个月两千左右，每周休一天吧
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好像是威海为数不多的好企业了吧？
UID：617146
&&&&&& 2000大块&&&&休一天&& 威海有名的大大大企业&
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听说行政人员工资不低!或许跟职务或工齡也有关系吧!
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听说经理以上工资挺高的。
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呵呵&&中干以上的待遇好&&&&普通的小职员没有关系&&还不如在电子厂上班&&。本地企业最重要的是关系啊，当然了个人能力也不可忽视
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工资比较少···底层办公的
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业务员收入挺可观，但得稍微有点能力
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老职员和新职员肯定不能拿一样的工资。人家去了10年拿4000 你刚去，只能拿2000 ，干几个月后发现能力很强就会考虑加工资，反之就会辞退。看来现在找工作的都陷入了误区。
UID：245037
八爪团勋章：
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没有多好的，行政是鸡肋在企业里的贡献率太低，熬老了或许能多些，2000刚去的话算是不低的了
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喝酒的能力，医院的领导可不是好伺候的
UID：688951
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行政啊，穿的光鲜点
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当年年薪40万请我姨夫 。。没去。。。
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威高的集团化发展历程
威高集团是全球品种最为齐全，安全可靠，最值得信赖的医疗系统解决方案的供应商。1988年创立于威海。当时我们借了2.5万块钱的税务周转金成立的。刚开始主要是做一次性的输液器。到了98年，我们威高集团由原来的集体企业改制为民营。
威高集团是全球品种最为齐全，安全可靠，最值得信赖的医疗系统解决方案的供应商。1988年创立于威海。当时我们借了2.5万块钱的税务周转金成立的。刚开始主要是做一次性的输液器。到了98年，我们威高集团由原来的集体企业改制为民营。就是说管理层将威高企业买下来作为民营的。到了2000年，我们设立了威高分子股份有限公司，这个公司到2004年上市。当时是一毛钱一股。而现在每股是38元。2008年，我们与全球最大的医疗器械制造商美德利公司进行了战略合作，在金融风暴的时候我们拿回了20个亿。我们现在也和一个日本公司在进行一个战略合作;2009年，我们与中国科学院进行了合作，开辟了由仿造到创造的一个新纪元。我们跟中科院是这样的合作模式，中科院现在里边12个所，跟我们都有直接的战略联盟关系。我们今年又跟中科院签订了十年的一个战略联盟合同，也就是中科院拿500万，山东省拿500万，威海市拿500万，我们威高拿1500万，每年成立3000万的研究基金，放在中科院这样一个研究平台上。
我们的主业主要是医用耗材、生物制药及医疗装备，我们也涉及到产业投资，主要是为产业服务的。我们在北京有威高投资管理公司，主要是在医药和医疗器械上做投资，按照集团的战略做投资。我们也有一块房地产。我们现在总共员工有1.2万人。主要生产在威海，主要的车间是符合GMP的。我们现在值得一提的是，我们所有领域的装备都是国际一流的。我们在整个装备上，从来没有做低端的，都是国际最前沿的装备。
在整个产品质量上，首先在整个系统里边，我们是在90年代中期就获得了ISO9000的认证，是行业里边第一个获得9000认证的一家企业。我们现在整个设计、开发、生产和销售，是被欧盟的CE所覆盖的。我们还有产品被美国的FDA认证。
我们在中国，每一个大中城市都有我们的销售办事处和销售服务中心。我们主要的销售：5%是销售在国外，95%是在国内。在国外销售的5%主要是欧美市场。因为我们的产品不向第三世界国家销售。大家可以看到，我们在中国的高档医院，三级医院，我们的覆盖率达到了85%。我们在血站覆盖率77%，市场占有率也超过了70%，我们中国的客户加上代理商有6000多。
我们从2004年到现在，我们的业绩符合增长率，销售超过了40%，利润超过了60%。我想向大家简单的说一下，我们威高的发展的三步曲。
威高应该分这样几个阶段来说。
第一，就是1988年到1997年，也就是说在创业初期，企业还没有改制以前，应该说它整个的发展，体现了中国的一个很明显的一个晴雨表。当时，我们是在整个的医疗器械生产的过程当中，是在夹缝里生存。当时医疗器械主要还是靠国有企业和国有流通企业卖向医院的。所以我们这个生产，在当时有点不伦不类。当时国有商业渠道不允许我们使用它的渠道进行分销。所以我们威高第一步创业的时候，就直接销售到医院。所以我们现在，常规耗材这块，是靠直销的。直销的模式就是当时国有商业不让我们民营企业做销售，所以我们自己到医院里去卖，创造了这样的销售模式。
第二，主要是1998年到2003年。主要是企业改制以后，我们最明显的感觉，企业方向的掌握，掌握在我们管理层的手中，或者是在股东的手中。在1998年以前，所有的决策都是由政府决策，我们执行。当时我记得，政府的官换得多，来一个官一个令，结果把企业搞得东一头西一头。到了1998年以后，我们就开始自己决策整个企业的发展方向。到2004年，一直到2009年，应该说我们这个时候的发展，主要是解决了常规产品不赚钱的局面。也就是说，如果是靠原来的输液器、注射器，威高发展不起来。只有靠高附加值的产品，我们威高才能发展起来。根据这样的一个思路，我们在2004年以后，我们在研发上的投入加大。刚才我也跟几位老师和教授汇报了一下，我们在2003年的时候，我们的大于60%毛利的产品，只占我们销售收入的7.2%。而现在大于60%毛利的产品，占我们整个销售的65%以上。所以，我们的销售额在威海不是最高的，但是我们的税收在威海是第一的。而且把第二名拉得距离还是很大的。所以这就是产品创新取得的成果。也就是2004年到2009年以后。 　1988年，我们威高3月16号成立，成立的时候是我们董事长陈学利先生用税务周转金的2.5万元在威海的一个乡镇福利院创办了威高集团。开创了洁瑞品牌，现在这个品牌已经是中国的驰名商标，和中国的名牌产品，也被定为中国医疗器械第一品牌。
在创业初期，我们主要做了这样几个事：
第一，最关键的创业初期，我们做了建章理制。我们在整个经营过程当中，我们靠这些规章来支撑企业的发展。在企业发展到两三年的时候，我们兼并了当时的威海市的一个福利公司，下面有很多公司。我们兼并了以后，为了使整个企业能够按照一个非常良性的运行模式进行运行，所以我们成立了总厂。然后下设很多的分厂，这样造成了整个的总厂和分厂之间，相互的独立，进行了相互的分权。因为那时候我们很小，当时2.5万，到了兼并福利公司的时候，我们的员工才几十个人。兼并福利公司几百人以后，有很多的工厂，所以如果合在一起，文化的问题，管理的问题，等等的问题会产生很多矛盾，所以我们就建立了一个总厂，然后把他们各个厂，包括我们原有的厂以分厂管理。当时我在一分厂。就是原来的厂干厂长。兼并的公司也是独立的做厂。所以上面加了一个总厂，这样进行分权管理，维持正常良性的运转，减少内耗。基本上当时的兼并，没有发生一点内耗。而且大家积极性非常高。因为也没有把谁的官免掉，只是把机制覆盖掉。所以这是我们当时取得的一个非常好结果。 　在整个的管控思想上，就是减政放权。第一是建章理制，第二是减政放权，是我们当时的管控思想。用人主要是各单位都有自己的自主权。制造也有自己的自主权。销售当时就是我们叫联销。虽然各公司都有销售队伍，但是各公司的指标是联合销售指标。你是生产输液器的，我要给你下达注射器的指标。然后划分市场，是这样的一个销售。考核，考核各个单位的利润指标。分配就是按照不同单位分设档次制订分配的方式。
第二个阶段，就是1998年到2003年，这个阶段主要是我们企业改制，到1998年的时候，我们实际上在1996年就开始改制。当时我们很早就在中国做了一个资产明晰。这个可能在90年代中期，大家能知道。当时，很多企业资产是不明晰的，它不明晰在哪里?一个是跟债权人不明晰，跟债务人不明晰，跟政府不明晰。所有的都是不明晰的。我们是1996年开始做资产明晰的。所以当时，我们到1998年改制的时候，我们所有的不良资产，所有的债权债务都是非常清晰的。就是银行该处理的处理，政府的该清除的清除，所以到了1998年，我们就改制，管理层将公司进行买断。
所以在这个时间，我们又获得了一个非常好的机遇，就是中国卫生需求和投入在逐渐的增长。1998年以后，中国的经济就开始有一个很大的复苏。所以，从1998年，整个中国的医疗器械的需求增长速度是很快的。我们正好在这个点改制的时候面临了一个大的发展机遇。我们随着这样的机遇不段的上升。这也是我们在整个管理层，包括机遇上也是一个适时度势的一个结果。 　到2000年企业发展快了以后，明显感觉到企业内部的资金有问题。所以我们为了使整个突飞猛进的发展能够发展下去，我们在2000年把主业，就是医疗器械作了一个整理。我们整合了各个厂，把整个医疗器械作为主业发起了公司。所以在这个时候，我们就有一个战略，就想打造威高的百年企业。如何的使自己的企业在治理结构和内控机制上更加规范化。包括我们以后在H股上市，都是围绕着这样的战略去展开的。
到2002年，我们就开始调整我们的产业结构。我们原来是很常规的生产输液器，注射器这样的一些低端的、常规的一些产品，低附加值的产品。所以到2000年，我们就开始了产业结构的调整。进行大规模的技术改造、合并合资，异地建厂，提高高附加值产品的占有率和研发的投入。
到2004年和2009年，我们在整个结构上做了很大的调整。所以我们公司里有一个战略，就是“一个中心，三个调整”。一个中心就是以人力资源为中心，三个调整就是产品结构调整、产业结构调整和组织结构调整。三个调整，给我们整个企业的结构发生了很大的变化。尤其是产品和产业结构发生了很大的变化。记得我们2004年上市的时候，我在外边做路演，说你是做什么的?我说我是做输液器、注射器的。但是，到2006年、2007年我到新加坡再一次路演的时候，新加坡有一个基金，他说我把他害得很惨的。他说你2004年就生产输液器、注射器。你现在什么都有了，你当时为什么不告诉我，我也没买你的股票。结果你的股票涨了这么多。我说当时真的是在研发当中，不能说的。但是当时是有想法的，2004年，在研发是有想法的，没有产品。就是在2005年、2006年以后，逐步的，高附加值产品不断的增加。所以在三个调整的环境下，威高做了一个很大的产业和产品格局的质的变化。
当时，国内的医疗器械产业形式没有大的企业。现在在中国，80%的医疗器械市场，被国外占有。而20%的企业里边，大部分都是中小型企业，或者说做一些常规低端的医疗器械。所以没有一些旗舰型正式的企业。现在的医疗器械也是这样。真正的能在国内市场，与国外市场竞争的，威高是其中一个公司。可能迈瑞现在装备上也是一个公司。其他公司要争得国外的市场，跟国外企业做竞争，是非常少的。
大家可以看到像强生、美国的GE，美敦力这种大的公司始终占据全球的市场，和中国很大一部分的市场。所以与世界顶尖的医疗器械企业规模相比，我们的差距几乎是不可逾越的。应该说强生还有美敦力这些企业也是值得我们去学习的。刚才我跟刘老师在吃饭的时候，我听刘老师说，中国企业做强的问题。我觉得中国企业往往容易犯一个毛病，就是只要好卖的，好做的我都做。而很少说，我把一个东西做得有多精。实际上威高现在也面临着这样的问题。虽然它在整个医疗器械，没有跨行业跨得多远，但是它在这个行业里由耗材到装备，由心内耗材到肾病，到骨科，到常规耗材，这个跨度也是很大的。所以下面我就这样一个问题，一会跟大家交流。威高怎么把这些领域开始分拆做强。
号我们做了上市。我们整个上市公司筹资资金接近30个亿，也为威高的发展做的一个很大的补充。当时我们的一个产学研模式，就是跟中科院合作，跟医院合作，解决了基础研究和临床研究。我们现在有自己企业的孵化器，我们现在整个的产业化做得非常好。
在整个行业当中，我们有国家的技术中心，有国家的工程实验室，我们是国家的863产业化基地，和重点的高薪技术企业，现在我们去年有一个新材料，就是取代PVC的新材料叫TPE，获得国家科技进步二等奖。这两年分别过得一个国家二等奖和一个一等奖。 　我们在整个高技术医疗产品开发领域当中，像在肝肾领域，我们人工肝，人工肾的研究，现在走到国际最先进的水平。在骨科领域，植入类的脊柱和骨关节创伤，我们在中国是做得最大的。在免疫系统主要是做蛋白吸附和免疫吸附治疗。这些名词可能大家以前没有听到过。在心脑血管，心脏瓣膜等等可降解的支架的研究，我们现在也做得不错。新材料领域，我们刚才说的TPE材料获得国家科技进步二等奖。
大家看到，我们从1999年来看，我们整个到了2004年的时候，一直到现在，看到我们的产品线的增长，那时候我们就决策一个中心三个调整，对产品结构、产业结构调整取得了非常好的成功。也就是说原来就是几十个品种，而且都是低附加值的。现在一直发展到三百多个品种，但是这三百多个品种，逐渐都是变成这种高附加值的产品。所以创新给企业带来了很大的增长。
刚才跟大家提到了，我们威高这样的企业，在万元建厂到现在，应该是走了一个跟中国所有企业一样，走了一个跌幅，然后再增长、再跌幅，很大的一个过程。在这个过程当中，我们走到今天，我们现在也面临着跟其他企业一样的问题，像在整个战略架构上，因为我们现在更多的是基于一个精英的管理模式。就是说大家非常专著于精英的管理，所以在战略的规划上，出现了胆识跟风。在整个战略上，由于产业群不断的在扩大，在整个战略差异上，没有太多的差异性。战略与运营也有脱节。子公司之间整个的协同是不足的。我们原来还有内销，现在整个市场都连不起来。如果站到我们行内来看，大家会看到，虽然我们卖产品是卖给医院的。但是不同的产品，它的对象是不同的。像我们心内耗材是专门卖大牌的心内，他认可才行。肾病的就是卖给肾病的专家。常规耗材就是卖护理。所以对象都是不一样的。所以整个子公司战略间的协同性仍然有不足。在整个治理结构构上也是一样的，所有者，权威的机制不全。也就是说整个股东会、董事会、监事会，包括董事会向下的各个委员会，在整个的管理里面，没有充分起到作用。目前它是经营管控模式，就是总公司管子公司具体运营的一个管控模式。
整个的组织不能支持战略，我们下一步威高也还要面临这样的问题。新的架构出来以后，我们的架构出现以后，我们的人力资源可能不能支撑我们的战略实施。你现在是架构不行，你的架构不能支撑战略，可能你的架构一改以后，马上就出现一个人力资源不能够支撑这种战略的实施。总公司与子公司定位不清楚，整个的效率很慢。多头领导和管理真空是并存的。要么管不到，要么都去管，要么都去管都不负责任。这在整个公司里也是比比皆是的。 　在产业结构上，过度的多元化。我们涉及到医用耗材，医疗装备，医药，以及军工还有房地产。在整个制药领域，我们涉及到大用量注射剂，口服剂等等。所以整个多元化和现在的结构是不匹配的。资源优势发挥不足，业务关联性差，这在整个管理方面，我们威高和整个中国普遍存在的问题是一样的。我们现在就是要解决这样一个问题。今天跟大家交流，也是看我们怎样解决这样的一个问题。
所以，我们威高到了这样的一个周期。如果我们现在不小心的话，就会要么继续的成熟，要么就衰退。现在威高就是走到了这样一个关键点。
当然我们现在还有一个关键性的指标，就是你的盈利中的现金含量也是我们考核的一个很重要的指标。你赚了钱，到底有多少现金体现出来，所以这也是作为我们的一个指标。然后考核我们主要是对重大的经营事故的介入，每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比率，以前我们都是管非常经营的一些东西，现在我们在考核的评度上，也做了很大的改变。我们对管理者限定五年目标的达成。
最近我们会跟金蝶的咨询公司，咨询事业部一起做战略和战略的绩效。当然我们前面也有一些五年的战略目标，这一次在进一步的细化。细化以后，我们会同我们各个事业部签订五年的期权目标的合同。这样，做长期目标尽力。对人员绩效这块，主要的经营者考核和任免，可以给予意见。这都是在整个战略管控当中，我们现在在转型的一些东西。
威高现在主要的战略目标，就是秉承协同白衣使者，开创健康未来的使命，树立和谐、感恩、责任、忠诚为核心的价值观，矢志成为具有国际竞争力、亚洲领先、最受人尊重的医疗企业。
我们原来是把这些公司都放在威高集团下面，就是总公司管子公司，也就是集团公司也要设立很多的业务部门来管子公司。现在我们做了一个战略管控变革，大家会看到，我们会把这五个事业部，做了一个分差，也就是说医用耗材做了一个子集团，然后生物制药做了一个子集团，装备做了一个子集团，产业投资做了一个子集团，房地产做了一个子集团。所以我们会在这个点上对各个子集团进行管控。然后对整个子集团进行了考核，而把很重要的经营管理的放到下边这一层。他们会有一个非常好的决策。像医疗耗材，资源整合比较方便。第二，整个战略决策比较集中。所以就不会乱。这是我们新增出来的已经实施的战略管控的变革。
大家看到，我们集团是一个经营决策，是在整个集团。然后子集团专业管理。然后子公司就是作业管理。这样的一个责权纵向结构。然后我们在决策体系上，我们主要是做战略规划，计划与预算、投资、业绩管理审计这主要是我们现在集团要做的一个东西。子集团就是在供应链上，业务决策上做一个。然后在下边就在运营管理上做一个，这样的一个结构模式。这是我们的一个新的结构模式。
所以说，集团总部管公司战略，事业战略我刚才说的子集团，然后运营就是各个公司这样的模式。做了一个充分的整理。整理以后，我们在选择上，在整个的整理过程当中，我们针对不同的战略地位的业务采取的战略是优先发展处于战略核心地位产业获取行业中的领先地位。这就是我们现在的一个模式。子集团现在由人力资源管理，财务管理，业务监控，然后各个公司，整个子集团的管理分别都是这样的管理。就是做了这样一个协同效应的辅助管理活动。这就是子集团围绕着集团总战略的一个架构模式。
在整个战略实施的保障当中，公司治理管控模式，组织架构，就是明确决策、资源配置权责、建立监监督和激励机制。明确组织在战略执行中的角色功能，明确组织建的协作关系。在整个流程制度里，就是清晰、高校务实的业务流程，严谨、风控，规范的管理流程。现在这个流程我们正在和金蝶公司在梳理当中。绩效管理就将战略转化为组织直至全员的行动，并确保实施。我们2003年就用的金蝶系统。在和他们的沟通和努力下，我们现在的金蝶K/3系统已经支撑了我100亿的销售。现在我们正在切换EAS系统。我们现在跟金蝶的管理咨询团体和IT团队一起做这个项目。最近也在跟它的咨询系统单独的做战略制订。现在合同正在谈。但是我们下一步还准备跟金蝶走物流管理的系统。所以整个的实施保障，我们会用金蝶的EAS系统来保障我们刚才说的运行。整个EAS系统在集团决策这块，还有集团管控，各板块的运营，是集团管控模式的软件。我们在考察整个软件的时候，除了在原来跟金蝶有一个比较好的战略合作关系以外，我们这次又重新考察了整个支撑集团管理架构软件当中，我们认为我们现在还是选择了金蝶的EAS系统来做我刚才说的一个管理模式的实现。 　所以我们在整个推进当中，我们第一个阶段就是集团化协同，我们以前的K3系统，不是一个集团化的系统。因为K3不支持集团化的协同。现在我们用EAS系统，首先第一步做集团化的协同。到了第二阶段，我们就是在做精益。包括客户关系管理，供应链管理，包括房地产的解决方案，都要拉进精益的管理。
第三就是战略管理，精益运营，风险可控，集团发展这样的三步走。我们现在所说的是ERP的过程，我们下一步，就是第三步已经走在ERP的前面。我们计划到今年年底，在非IT上，就是在咨询管理上把这一步完成。然后再用ERP来推进，是咨询在前，ERP在后的一个工作。包括前期的整理，都是跟咨询的团队，刚才我前面说的，都是跟整个金蝶的咨询团队在做我们整个管控模式的变革。然后这个变革，我们在实施的过程当中，我们会以EAS做工具，做支撑，来实现这样的一个变革。然后在变革的过程当中，我们从精益走到卓越的时候，也是前面用金蝶的咨询在前面走，然后工具在后面。现在，我认为这个实现是没有问题的。虽然对整个威高是一个很大的转变，但是我觉得，是没有问题的。在这里边，我想提示一下，我下边的结构会在流程上有优化，但是这里边我是没有动过的。看起来很乱的，原来都在下边，整理成这样一个，实际上他们的业务，就是整个的供应链系统没有动，只是在这次EAS系统刚才当中，实施的时候优化了，缩短了，没有大的变动。变动的就是威高集团和二级子集团之中有一个大的转变。所以如果在座的各位要动的话，我不希望动得太大。因为企业动得太大，可能承受不了这个东西。所以我最基础的这块是没有动的。
但是随着我们管理的不断深入，上边的运行不断的优化，不断的运行。运行好了，下边可能逐渐的做一些战略的调整。所以在整个实施的保障当中，我们有两块。一个是组织绩效管理，一个是员工绩效管理。这块也是我们在保证战略实施的一个很重要的地位。也就是说，你把企业可以调整成战略管控以后，你的战略怎么能够实施，就是组织绩效。组织绩效，我们现在就是用战略目标和我们的期权叠加在一起做组织绩效。然后员工绩效就是用人力资源规划和年度工作计划做工作目标，用成果来衡量员工绩效，两个同时进行的一个管理模式。 　而我们在做组织绩效的时候，我们把现在能够变成股份公司的企业，作为第一期组织绩效实施的，如果不能变成，我们还有一个叫基金管理。就是组织绩效里跟基金管理挂钩的，如果能够达到组织绩效的，能够达到股份为股份的，我们尽量改制。达不到的，我们先用另外一种方式做组织绩效。使大家慢慢走到这样一个股份制。所以下边五个集团，或者六个集团都会进入期权，目标是五年。完成五年的目标，然后每一期按照国家的法律法规给它做期权接力。让管理者逐步成为股东的这样一个保障体系。
最后简单说一下威高的明天。主要是发展战略，还是以医疗器械和生物制药为主，积极探索房地产和航空、军工、产业投资的其他产业。适时兼并重组相关产业链条上有发展牵连的企业，达到主业突出、多业并举，联动发展。整合研发资源，不断提高自主创新能力。开拓和做大国际市场，提升客户关系管理水平，加大品牌管理力度，突出市场策划，市场营销的理念和方法。提升市场网络价值，以国际合作为契机，逐步实现管理理念与方法，经营机制、人力资源、技术产品，及市场等全方位连接，提升企业的核心竞争力。
我们的愿景是我们要成为具有世界竞争力、亚洲领先最受人尊重的企业。这是我们2010年到2014年的一个规划。2014年我们准备做到248个亿的规划。这个要做进一步的论证。
( 财富齐鲁 转载 )
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