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组织行为管理-8领导行为
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管理学_高教版_周三多主编_第二版__第11章习题
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领导能力与沟de通管理
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ServiceLeadershipHandout“LEADERSHIPISANINFLUENCINGPROCESS。ITISABOUTGETTINGTHINGSDONETHROUGHOTHERS”领导是影响的过程，是通过发动其他人来完成工作LEADERSANDMANAGERS领导和管理人员的区别1.COMMUNICATEourvisionofacustomer-focusedworkplace传达我们的服务理念---顾客至上.?2.DETERMINEandrespondtointernalcustomerneeds.确定并回应内部顾客的需求3.ESTABLISHaclimateforopencommunication创造一个开放式的沟通环境4.BUILDpositiverelationships建立良好的关系DETERMINEANDRESPONDTOINTERNALCUSTOMERNEEDS内部顾客的需求是什么？ THE4P’SOFTEAMBRIEFING班组会4P结构?PROGRESS工作进展?POLICY/PLANS政策/计划?PEOPLE员工?POINTSOFACTION行动要点 KEYCHARACTERISTICSOFLEADER领导人的主要品质 Honesty诚实 Competence有能力 Forward-Looking有远见 Inspiration鼓舞人心 Credibility值得信赖DIRECTINGLEADERSHIP指导型领导Demonstrates演示Explainshow解释原因Setsgoals设定目标Organizestheworkinadvance提前组织好工作Structures思路清晰,有序安排工作Controls控制Supervisesclosely及时监督Evaluates评估COACHINGLEADERSHIP TheLeader教导型领导DIRECTS指导? Demonstrates演示? Explainshow解释原因? Setsgoals设定目标? Organisestheworkinadvance预先组织工作? Structures工作规划? Controls控制? Supervisesclosely及时监督? Evaluates评估SUPPORTINGLEADERSHIP支持型领导 ? Praises赞扬 ? Reassures使员工得到信心 ? Encourages鼓励 ? Asksforideasandopinions征求意见和建议 ? Listens耐心倾听 ? Involvesfolloweringoalsetting鼓励员工参 与目标的设定 ? Involvesfollowerinevaluation要求员工参与 评估 ? Involvesfollowerinproblem-solving鼓励员工 参与问题的解决 ? Shareddecisionmaking共同决策 DELEGATINGLEADERSHIP 授权型领导? Sharesresponsibilityforgoalsetting每个人都有责任参与目标的设定? Allowsthefollowertoevaluatehis/herperformance允许员工评估他/她自己的表现? Isavailablebutdoesnotinterfere当员工需要帮助时，你就在身边，但绝不干扰员工? Providesinformationandresources提供信息和资源? Providesappropriaterewards提供适当的奖励 SITUATIONALLEADERSHIPMODELBehavioursofLeaders情景领导的行为模式选择领导方式要考虑下属的成熟程度他们的经验是否足够？他们是否掌握所需技巧？他们办事是否积极？他们是否渴望独立行事？他们是否愿意承担责任？你的管理目标：SUPERVISOR主管Supervise监督观察，指挥，培训Understanding理解听，帮助Patient耐心不发火Example标兵遵纪，准时，外表精干Respect尊敬相互尊重Versatile多面手解决难题Initiative主动性自发做Strict严格纪律约束Objective客观不搀杂私人感情Recognize认可表扬，批评Brainstorming头脑风暴法Everyonemustbeinvolved每个人都必须参与Calloutideastoscribe快速记录每一个点子Buildonideas在提出的点子的基础上进一步发挥Noideaistootrivialorsilly没有微不足道或愚蠢的点子Thereisnocriticismnorjudgmentonanyide
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领导力 - 邓行诚【ppt】
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篇一：经理人必须抛弃的十个习惯思维 经理人必须抛弃的十个习惯思维 在辞旧迎新之际，经理人们是否也该静下心来理理思绪，抛弃那些在管理中不知不觉形成的坏习惯？因为改变习惯，意味着改变人的思维方式和行为方式。 管理是一门综合的学问。任何人都不能否认习惯在左右我们的命运。成功者，“习惯”之积也：“习惯”者，成功之器也。没有好的习惯，事业很难成功。习惯不会说话，但却是你行为的代言人。 反思一下看看自己的习惯到底是自己“最亲密的战友”，还是阻碍自己进步的“恐怖分子”？有人说过，养成一个好习惯，比一年赚100万还有价值。创造习惯就是创造自己，创造自己就是创造成功。 一、过分的完美主义可能很多经理人总希望自己可以做到完美，于是拟订了诸多工作，但往往到最后，连自己也不知道应该如何选择。 一名信奉完美主义的美术设计师总是很晚才交上作品，但他没有意识到，准时与作品质量具有同等的重要性。在现代企业，每个人的工作往往要等到前一个人完成其分工部分后才能开始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依赖你，甚至开始怨恨你、抛弃你。 同时，在时间管理的学问中，专家们也提出，时间管理的关键其实是对习惯的管理。 可以想象，当你制订了，却发现自己的老毛病―――拖延、无法专注或犹豫不决又犯了，于是，你又只能对着一大堆事望而兴叹了……所以，如果我们不改变自己的行为习惯，那么所有的时间管理技巧都只是纸上谈兵。 明确目标，什么是领导？世界级企业管理大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。 二、有能力，无魅力随着年龄的增长，人们更喜欢和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些脑瓜聪明却不可一世的人。有一位绝顶聪明的管理咨询师，他因为不擅长人际交往而一再失败，对此他还牢骚满腹：“请根据我的成绩来评判我，别在意我的态度。我可不是那些马屁精。”他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜须拍马。以他的能力和资质完全可以登上成功之舟，可是他却失之交臂。 而有些人却宁愿当老好人，这也不是管理的好习惯。如果你总是为了取悦他人而唯唯诺诺，最后你反而会失去人们的尊敬。当你失去他人的尊敬后，要想重新获得就很难。有位猎头公司管理人经常对应聘者说“不”，因为人们对拒绝的反应，最能表现出他们是否具有领导才能。 同时也要懂得做人。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢？好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得企业界和民众的极大尊重，官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。 具有高度的自制力也是一种美德。热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制力则是指引你行动方向的平衡轮。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。 深圳万科总裁王石1992年时针对一些房地产开发商低于40%的利润不做的暴利心态，提出万科“高于25%的利润不做”的口号，如今万科还健康地活着，当年众多追逐暴利的企业则大部分已死掉。 三、独揽所有事务许多经理人往往为了提高效率，不敢放心自己的下属去做一些重要乃至核心的事，喜欢亲历亲为。有时候因为时间紧迫感，管理者的工作压力很大，怕耽误时间，而不敢把工作交给下属去做。 但是，所有事务都亲历亲为的后果可能反而降低了工作效率，因为人的精力都是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的反馈系统。 最成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人，是把下属培养为领导者的人，是把领导者变为变革者的人。联想集团董事长柳传志培养了两大少帅：杨元庆和郭为，使集团的事业后继有人、基业长青。美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其他事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。 当然，我们也许不用像总统般伟大，但越细微的事越需要经理人统筹地安排下属的搭配和合作，这样才能事半功倍，也可以锻炼下属的能力。 相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要？首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后应该用语言和行动明确地告诉人们：你赞赏他们。 四、别给中层成长拖后腿（这是来自李政权新书《检修－管理者自我提升的必修课》的内容） 你认识到了放权的好处，但是，在放权之后你却不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。 有这样两个老总。一个对他的中层一边说着：“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我。”而另一边，却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头，还默许和接受一些希望出位的中层下属向自己越级，乃至给他们经常安排单独的事务。如此情况下，被架空权威的中层形同虚设，行事近乎小心翼翼、畏首畏尾，因为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗？ 第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者，他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见一些重要的客户、批复计划与报表等等之外，他每天都很少在办公室出现，更多的时候都是通过电话遥控。于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而对细节疏于维护和清理，对下属疏于管理，以至下属的手头工作一拖再拖，经常为交差谎报军情，使企业处在极大的松散和危险当中。可以试想，有这种变质、放任的信任在头上罩着，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中得到提高吗？ 五、不善于沟通经理人作为领导者，往往在无形之中，认为树立威信就需要与被领导者之间制造关系，让下属对自己有了敬畏。但是，这并不是真正有效的“关系管理”。 一个好的企业领导者习惯于架构关系。他们知道，关系已成为人际中个人成长、企业成事的重要条件与资源。关系就如同网络，构架起人与人、群体与群体、企业与客户、企业与企业之间的互动。为了企业的发展，任何一个领导者都缺少不了“关系管理”。西方国家的大企业常常邀请其他大企业的管理者加入自己的董事会，不仅拓宽了眼界，而且在经营管理中会得到意想不到的助力。 领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70%的时间与他人沟通，剩下30%左右的时间用篇二：管理学 案例知识点 1.管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。 1.1型领导方式：领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。 1.9型领导方式：特别关心员工，认为只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关 活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 2.领导生命周期理论 美国管理学家保罗?何塞（Paul Hershey）和肯尼斯?布兰查德（Kenneth Blanchard）提出。 研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity），即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。 成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。 a.两种领导维度和四种领导方式①指导型（telling）领导，S1 ②推销型（selling）领导， S2 ③参与型（participating）领导， S3 ④授权型（delegating）领导， S4 b.四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度 M1（低）→M4（高）。 c.结论： 领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。 3.激励实务 a.激励的一般原则 组织目标与个人目标相结合的原则 物质激励与精神激励相结合的原则 外在激励与内在激励相结合的原则 正激励与负激励相结合的原则 差异化与多样化的原则 公正原则 b.其他激励方法 1、目标激励2、内在激励 3、形象激励4、荣誉激励 5、数据激励6、关怀激励 7、榜样激励8、民主激励 9、领导行为激励
10、适当的工作安排计算题知识点 1.量本利分析法（保本分析法、盈亏平衡分析法） 考察产量／销量、成本、利润三者的关系以及盈亏变化的规律； 举例：某企业生产某产品的总固定成本为60,000元，单位变动成本为每件1.8元,产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100,000件,问该方案是否可取? ⑴图解法 ⑵代数法 a.求保本产量： 企业不盈不亏时， pQ=F+vQ 所以保本产量： Q=F/(p-v)=F/c
b.求保目标利润的产量： 设目标利润为Π，则
pQ=F+vQ+Π 所以保目标利润的产量：Q=(F+Π)/(p-v)
c.求利润： Π=pQ-F-vQ 练习： 某无线电厂生产某产品，每月固定费用为40000元，单位产品售价为18元，单位产品变动成本为13元 试求：(1)盈亏平衡时的产量； (2)目标赢利为48000元时的产量； (3)产量为14000件时的赢利； (4)固定成本增加2000元，产量为14000件，盈亏平衡是的单位产品售价。 简答题知识点 6.领导生命周期理论（见上） 7.组织设计的基本原则 1）专业化分工的原则 工作专门化即细分工作内容，目的提高劳动生产率 亚当.斯密在18世纪后期第一次提出劳动分工的思想。 他说:“一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚”20世纪初期亨利.福特将这一思想应用于汽车装配作业 专门化的优点: 熟练程度提高，减少时间损失，节约劳动成本，人尽其才，生产率提高。 专门化的缺点: 工作单调，厌倦、疲劳，不合格品率高，不利于培养综合素质人才 克服工作专门化缺点的办法： 扩大工作范围，丰富工作外内容，轮换工作岗位 2）统一指挥原则 统一指挥原则――指每位下属有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成清晰的指挥链 ①上、下级关系要清晰 ②统一指挥（一个上级） ③不越级指挥，越级汇报 案例：医院护士长安娜的困惑 (这是典型的组织职权不健全的事件。 医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，违背等级链原则。 外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出借用护士的要求，违反“统一指挥”原则。) 3）控制幅度原则 管理幅度――指一个管理者有效管理直接下属的人数。 法国 格兰丘纳斯提出人际关系的数学公式: N=n(2n-1+n-1)
n≤6,7 n表示直接向一位上级报告的下级人数 N表示需要协调的人际关系数 4)权责对等原则 ①责、权要对等 ②责、利要一致 ③责、力（能力）要相当 例：政府机关、国有企业 5)柔性经济原则 柔性：灵活调整和变动，适应内外环境的变化； 经济：设计合理，管理高效。 8.管理幅度及影响因素 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属数目。 影响管理幅度的因素： 工作能力：主管和下属具备工作所需能力，则幅度可宽些 工作内容和性质 :主管所处的管理层次;下属工作的相似性;计划的完善程度;非管理事务多少 工作条件：助手和信息手段的配备，工作地点相似性 工作环境：环境越不稳定，各级主管的管理幅度越受限制 9.什么是控制机如何实现有效机制 计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。控制是组织在动态的环境中为了实现既定目标而进行的检查和纠偏的活动或过程。
简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。 1)适时控制：发生偏差及时纠正 质量控制预警系统 2)适度控制 防止控制过多或控制不足； 处理好全面控制与重点控制的关系； 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 3)客观控制 有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的。 检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度要基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制。 4)弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。 有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。 与控制标准有关 弹性计划与弹性衡量标准 有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理 10.沟通、如何实现有效沟通 沟通的含义 沟通是指可理解的信息或思想或情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。 三层含义： 沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接受者 沟通是一个传递和理解的过程 要有信息内容 如何实现有效沟通 1.信息沟通过程中的障碍 （1）发送者方面的障碍 信息发送者对信息的内容和含义表达得含糊不清，或隐晦难懂。 改善方法：努力提高自己的语言表达能力语义障碍。 改善方法：要从信息接受者的立场来考虑用语 （2）信息传递过程中的障碍 沟通渠道选择方面的障碍 改善方法：根据信息内容的不同和接受者的不同选用恰当的沟通渠道。 传递层次的障碍。地位低的人更喜欢与地位高的人沟通。地位较高的更愿意相互沟通。 信息传递手段的障碍。如书面或口头哪个合适 （3）接受者方面的障碍 对信息的“过滤”，接受的有选择性 改善方法：加强协调理解力的障碍。 改善方法：善于倾听，注意反馈 培养倾听的艺术：听清内容、理解含义、记忆要点、反馈、 注意听信息过量障碍。篇三：适应领导不同的工作风格 适应领导不同的工作风格
一、对谋略自信型领导的适应： 1、多服从少多言 2、集中精神领会意图 3、可以在领导讲话时大胆询问、大胆质疑
二、对超脱粗放型领导的适应： 1、领导为人处事宽宏大量，可不能骗他。 2、领导喜欢亲力亲为，一定要配合他。 3、领导讲求分工明确，不爱多管闲事要适应他。 4、领导交代的工作笼统可对具体处理不加干涉，要提醒他。 对这类领导我们要做到：要出好点子，要格外精心，要主动汇报，要防止越权。 三、对民主纳谏型领导的适应： 1、要谨言慎行 2、要常思多想 3、要态度谦和、待人友善（不能因领导和蔼就故意捉弄） 4、领导容易听从他人建议，要及时提醒他
四、对看人审事型领导的适应： 1、情感因素左右处事方法 2、不怕吃苦、勤劳 3、巧妙的运用各种方法
五、对多变无定型领导的适应： 1、情绪不稳定、善变 2、当面遵从、私下等待、最后加劲
忍让领导弱点的方式
一、忌在没有现成根据的问题上与领导争论 ?不必过分较真 ?只反驳一次 ?多用疑问句 ④找到可靠证据 忌任何事、任何言语上都显摆自己比领导强 忌工作出现任何问题都推给领导：（不辩解、不挑明、不越级汇报）
二、作风庄重严谨 1、忌讳装模作样 2、忌讳吊儿郎当，没有下属的样子 3、忌讳思想作风刁滑，心术不正 三、动作勤快干练 1、忌讳动作拖拉 2、忌讳生活懒散，丢东忘西 3、忌讳没有时间观念 4、忌讳严重无活
四、反应机灵敏捷 1、不等领导话讲完，便知下面的内容（不能抢话） 2、等领导把话说完，便能明白其中的含义 3、等领导把话说明，便能领悟暗中成分 5、本&&篇:《》来源于:
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