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什么是横向项目？什么是纵向项目？
研究生期间经常听到横向、纵向课题这两种说法，很多童鞋可能没有搞懂它们之间的区别，特别是对于刚跨入硕士生涯的童鞋。下面分别从我的个人理解和“官方”解释来说明。
首先是我的个人理解，没有什么复杂的定义，简单易懂：
横向，顾名思义就是水平的，也就是把学会的知识与技能给发挥出去，所以一般就是面向企业，面向实际问题解决的项目了，一般就是以盈利为目的的课题。
纵向，从字面意思理解就是竖着的，也就是要往上走，去探索未知领域和研究前沿话题。可能成功也可能失败，成功了也不一定有什么实际价值。一般来说，纵向项目主要偏向于理论创新与科研突破。纵向大部分是国家或者省属课题，比如大家熟知的973、863、自然基金等等。
这样你差不多对纵向和横向有一定了解了吧？如果觉得不过瘾，可以看下面的“官方”解释：
科技项目包括纵向科技项目和横向科技项目。
1. 纵向科技项目
纵向科技项目是指上级科技主管部门或机构批准立项的各类计划（规划）、基金项目，包括：
（1）国家级项目。一般指国家科学技术部、国家发展和改革委员会、国家财政部、国家自然科学基金委员会、国家社会科学基金委员会下达的项目）；
（2）省部级项目。一般指省科技厅、省发展和改革委员会、财政厅、自然科学基金委员会下达的项目，以及除了国家科学技术部、国家发展和改革委员会、国家财政部以外的国家其他部委下达的部级项目；
（3）市级和省厅局级项目。一般指市级项目以及省厅级、局级项目。
由于纵向项目是由政府部门（或者受政府部门委托）下达的，虽然经费不多，但带有一定的指导性，且很难获得，因此，纵向项目往往成为衡量一个单位（例如高等院校、科研机构）科研水平的重要指标，在科研评价体系中，具有比横向项目更高的权重价值－－虽然后者的经费往往成倍地大于前者。
2.横向科技项目
横向科技项目指企事业单位、兄弟单位委托的各类科技开发、科技服务、科学研究等方面的项目，以及政府部门非常规申报渠道下达的项目。
申请文件的承担单位中没有本单位署名的纵向项目，由承担单位转拨本单位的子课题或者外协经费，一般也按横向项目对待。
由于横向项目主要不是由政府部门（或者受政府部门委托）下达的，其来源很广，较容易获得，因此，虽然其研究内容可能更贴近社会需要，研究经费也更多，但在科研评价体系中，横向项目的权重价值往往明显低于纵向项目。
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什么是项目管理？《项目计划、进度与控制》
　　在过去的2016，看了不少书，现在回想，仿佛都是零星片段，很难有系统的收获，能被应用的就更是为之甚少。出于这个原因，激发了我在2017要写博客这一计划。说到写博客，最早的启蒙是我初一的一位语文老师。当时是以作业的形式安排，每周要更新自己的成长博客。而博客的内容大多是一些学习经历、生活琐事领悟及感想。儿时之见仅认为这是一项作业，直到升初二后，不再有这样一项“作业”还异常开心。而如今回想，当时写过的一些短文感想，到如今仍然记忆犹新，可谓余音绕梁。到现在还得非常清晰。正因如此，写博客这件事在现在看来，并不是一件“苦差事”，更甚为一种抒发感想，结交志同道者之士，而语言文字的魅力是承载“思想”。更多人的碰撞则能够丰富我的个人浅见，让讨论成为个人思考，完善我的不足。俗话说“万事开头难”，但我认为难的不是开头，而是过程，一个坚持不懈的过程尤为重要。坚持没有捷径，因为大脑遵循“用进废退”，即要让大脑喜欢一件事物，就需要不断完成这件事情，让他变成一种“习惯”。废话不多说，2017要做的第一件事，就是通过“读书”分享，记录我所读所想。个别篇章段落会结合我在实际工作中的一些经历，一并畅谈。日，因为工作中的一些“难题”迫切需要解决，要寻求办法，以致于我购入了这一本书《项目计划、进度与控制》。今天需要分享的是本书第一章“项目管理概述”。什么是项目？在没读这本书之前，项目在我脑海的印象就是“一群人，被分配为不同职能，为达成共同目标而各自工作”。而本章借由约瑟夫-朱兰博士则说：“项目就是在已经确定好的时间内，必须解决的问题”。这里强调了“时间、解决问题”这两大标签，这正是我所忽略的。我尤为喜欢这个定义，毫无疑问我们都知道项目是在解决问题，但“问题”这个词本身带有消极的含义，当人们提到“问题”一词，往往联想的是“坏消息”，比如“环保问题”那你会联想到“雾霾、工厂偷排、汽车尾气”这等等关键词，让人消极。但如果放到软／硬件项目当中，也可以是一个积极问题，比如Uber解决人们出行难的问题，Google为我们解决信息分类筛选及搜索的问题，Microsoft解决生产力问题。如果我们停留在“看问题、发现问题”，那显然是消极的，但如果我们抽身出来，以“解决问题”去看待问题本身，那就是另外一种视角。什么是项目管理？说到项目管理不得不说：“PMBOK指南”包含（启动、计划、执行、控制、结束）我们必须清楚地认识到“项目管理不仅仅是安排进度，它不仅仅是一些工具、也不仅仅是一个工作岗位或者职能头衔，也不是上述这些的结合”。而项目管理更重要的是：“做什么”、“怎么做”这是项目的一个过程，用来表示一个团队的整体运作，而这当中重要的工作则是（团队成员如何交流、沟通、解决问题、处理矛盾、决策、分配任务、开会及其他工作）。每日计划、进度计划、项目日志都是处理上述问题后的“产出物”，而不是工作的全部。好的项目管理是“人、工具、系统”三大结合。管理者必须明白：“组织是人的集合，过程是人在处理”如果人的因素出现问题，那么过程就会有问题，任务的完成就会大打折扣。而工具则是工作分解、进度计划软件、分享分析等软件。而系统：则是将各项工作形成枢纽以及闭环的流程，这三者缺一不可。四个项目约束条件在项目管理中有这一说法是项目四大约束（质量、时间、成本、范围）换句话说就是“好、快、省”，通常这三者只能选其二，第三个为变量。PCTS目标定义这四大约束P：技术与功能方面的质量要求；C：工作中的劳动成本（设备投入与人力成本要分别计算）；T：项目规定的时间；S：工作的范围与模式。这四者关系为：C=f（P,T,S）也就是说“成本是质量、时间和范围的函数”，我们也可以理解为（C=2P+3T+4S）。我们在做一个项目到一个阶段的时候，回头看一下项目投入的时候，时常会遇到这样一句话：“天呐，怎么花了这么多的钱”，我们不得不，我们在一边感叹投入之多的同时，并未对在这过程中每一项投入做清晰的思考。那该怎么办？所以在项目之初我们就要权衡好“质量、成本、时间、范围”。让他达到一个我们能够接受的平衡点。在项目进行中的时候，时常会遇到质量达不到预期的情况。这通常是因为，在项目的最初，计划人员与执行人员工作是分离的，所以为了减少返工，提高成效，缩短时间。必须让执行人员在最初就参与到当中。波音公司鼓励员工自由讨论问题，并且让机械师与装配工人参与到设计小组当中，这最后将使得设计出来的产品更易于建造和使用。让所有一线人员称为第一用户，这个尤为重要。项目经理不能独自为团队指定计划，而是让实际实施成员参与制定计划。为什么要这么做？有两个原因：首先，只有熟悉业务的自己才最清楚自己怎么做，要花多少时间；其次，他们能够想到项目所需要的一切事情，如果你独自计划，那很有可能遗漏某些方面的细节。有很多公司想一个项目启动之前并未形成“项目需求”而直接开始，这就会导致（项目启动—狂热期—幻想破灭—混乱—找替罪羔羊—惩罚无辜—非项目参与者被提拔—重新制定项目需求）前期的构想含糊不清，导致项目以失败告终，得不偿失。所以我们应该（构想、定义、计划、执行、结束）。怎么定义项目成功说到这里很多人应该会说：满足PCTS就是成功，听起来好像没错，但很遗憾，这也不能说明项目就此成功。如果项目根本不符合用户的要求，即使成功也是失败。首先我们定义过程一定要明白用户的期望，知道用户想要的是什么东西。下图描述真正成功的项目在树上每个节点都回答：“是”。什么是项目管理系统？简单来说项目管理系统包含七大部分：可以看出，人的因素是最底层的。很显然项目是“人”做的，如果一个项目经理不懂得处理人际关系，项目就可能出现问题，这是项目经理无法通过一个项目进度表，甘特图反馈出来的。作为一个项目经理，你必须要处理沟通、冲突、激励、领导力、决策、政治等等这一系列的问题。之所以这么所，其实管理本身就是在处理人的问题，如果你讨厌人事纠葛，那就需要重新思考你适合这样一份工作。文化因素对项目管理影响很多国家（在不同的地理环境、民族背景、种族、宗教）都有独特的文化背景，如日本人认为说“不”是不礼貌的，他们常常会以“系”代替回应，但是“系”不代表同意，意思我知道这件事情，和我们常规理解的知道并且同意，是两种含义。美国人则是比较随意，甚至会以名字称呼“CEO”，开放的文化使得交谈更为自然。组织对项目管理影响在组织当中，权利氛围两种。一种是：可以吩咐人们去做事的权利，我们称作法定职权，这一般是部门经理所拥有，而项目经理则不拥有。另一种：是独立做决定的权利，在无需事先得到批准就可以做的决定。项目管理刘易斯方法刘易斯方法是一个模型工具，描述项目从某个构想开始，我们需要解决什么问题，确保正确定义你要解决的问题，阐述任务，和想要的结果。在这里，我按照作者的思路为项目管理做了一个概括，希望通过这概述对接下来的详细章节中的理解提供帮助。? 著作权归作者所有
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　　3）项目阶段的划分。
　　4）项目工作分解结构。
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　　7、对项目各阶段的工作及其文件的要求。
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