如何加强部门之间的沟通与协作来源:上传者:王张h萱时间:
如何加强部门之间的沟通与协作
----------张新英
部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据企业运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。
在这里，我想用一个简单的例子----种田，来说明部门之间关系的处理问题。
种田的第一步首先是分工。家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播种、灌溉等细节，具体由谁负责。这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔接和配合的环节。
第二步是配合问题。如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有耕，耕地的说牛还没买来&&那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响大局。
第三步是精细化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管理了。对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化。第三环节必须建立在第二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去。
一、部门沟通与协作中存在的问题
1、沟通途径问题。部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。
2、暴露问题的力度不够。沟通过程中，需要暴露更多的问题。大多数人往往不希望将沟通会议的气氛搞僵，很多问题被掩盖起来。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问题的前提。
3、部分管理文件需要更新和完善。 部分岗位职责、内部制度的内容还不齐全，不够完善。企业虽表面上有一套管理体系，并且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题，但如果想进一步提升企业的管理水平，这些必须进行完善，及时更新。
二、 对于提升企业管理水平障碍最大的几个问题。提出以下解决方法：
1、增加沟通途径。我们现有的沟通途径主要是专题会。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎。一些细节问题很难在这种会议上体现出来。可以考虑采取茶话会、内部联谊会、培训会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能够增进了解，也使得各种问题能否充分暴露出来。
2、关于问题的解决。对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题。要对未来可能出现的问题作充分的预测。
3、及时完善岗位职责和管理制度。制定岗位职责和管理制度的目的是规范工作流程，提高工作效率。发生人员变动时，能够通过规范的流程避免带来不必要的损失，使日常工作能够有条不紊的运行。作为管理者来说，企业最重要的日常工作之一应该是经常审视身边的各类文件，找出其中的不足，发扬民主集中的原则，及时进行完善。使得内部流程更加科学规范。
三、对于以上的问题提出以下四点建议：
1、部门间相互推卸责任的一个重要原因是上行下效。可能这是某个企业一贯的一种氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化。因此要推行某件事情，高层领导首先要以身作则。
2、我感觉在企业做事就应该人尽其职，大家一个目标：把企业的发展工作做好。可是这是大家的共识吗？也许大家想的只是把自己的事情做好。所以只有当&避免相互扯皮&成为大家或绝大多数人的共识时才会看到效果。这就需要舆论宣传。
3、&采取各种惩罚措施&有一定的必要性，但解决不了实质问题。现在我们强调合作，不相互扯皮推卸，那我们是否制定了相应的工作流程，明确了各部门的工作范围和职责了呢？&惩罚&是堵截，&流程&是疏导。所以，一个规范的工作流程和明确的责任范围是十分必要的。
4、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化。在工作交接的过程中把关键的内容落在纸面上，并让相关人员签字。这样以后有了问题一查就十分的清楚了。
总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展，加强部门之间的沟通与协作，应成为每一个管理者的工作重点。重视细节，重视实践，用于创新，管理科学应成为我们日常工作的主题。
该篇范文(全文共有1971个字)可完全免费阅读或下载全文。香当网为全国范文类知名网站，每一篇范文均为原创WORD文档，可以说是独一无二，稍作修改便可使用，即刻完成写稿任务。阅读与下载全文：
点此阅读该doc格式WORD文档全文---
点此下载该doc格式WORD文档全文
上篇：下篇：
今日新增会员:422
今日新增文档:57
本站热门范文推荐
香当网常见帮助答案长度必须超过10个字，请勿发布无效或违法言论。
（共1个回答）
中仁男科001
既然是职能部门，肯定是以不同的职能来划分的，有可能有的事情需要几个部门协办，这时找分管领导，如果几个部门不由一个分管领导分管，这时可能就要找到主管领导，一般主管
您好，看到您的问题很久没有人回答，但是问题过期无人回答会被扣分并且你的悬赏分也会被没收！所以我给你提几条建议：
1，提问要尽量完整清晰不要有生僻的字，回答者一
楼主，你好，这是酒店的你可以稍微改动一下根据你公司的性质人力资源部岗位职责
人力资源部经理[管理层级关系]直接上级：总经理直接下级：培训主任、劳动工资主任、人
你去搜索“流转单”或者“工作流转单”，就可以得到一个大概的感觉了。
具体还要看什么公司，什么工作性质，以及你们领导让你写这个的实际目的是什么。
推荐网址给你 希望可以帮到你哦
现实中，业务部门与财务部门沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务部门的定位问题。目前，业务部门对财务部门
如果有人脉，当然就有发展，否则发展机会不多。公司待遇也不咋地，老企业，老作风，如果你有更好的选择，建议你还是别来了。当然，如果你想吃大锅饭，想图个安稳，平平淡淡
一般根据企业规模或者企业盈利模式有所不同。
一般微型企业（创业阶段），领导领着销售跑单子，有个会计兼行政后勤，就成，等于说两个部门、行政和销售（不找客户，也可
【正文快照】：共同的目标、共同的责任、共同的使命,像“链条”一样把党政一把手连在一起,谁也离不开谁,必然要求党政一把手心心相印,同舟共济……党政一把手在一个单位
主要职责是服务，次要是监控
大家还关注
(C)2017 列表网&琼ICP备号-12&增值电信业务经营许可证B2-&各部门之间的协调_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
各部门之间的协调
上传于|0|0|暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用0下载券
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩3页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢各单位之间相互协调与配合
,内容来自筑龙网相关的培训课程、论坛帖子、行业资讯等。筑龙网为国内最权威最专业的建筑工程学习。交流平台，超过1000万设计师、工程师和造价师在筑龙网交流、学习更多相关资料请访问日更新500篇的!(发布于:日)
此时有人在和您一起浏览筑龙优搜库
课时数：60
筑龙网以1040万会员的建筑社区为基础，为建筑师、工程师及相关人员提供建筑行业资讯、技术资料下载、招聘求职、技能培训、建材查询等服务，同时也是建筑人展示自我，增加业务合作与交流的平台
各单位之间相互协调与配合相关专题推荐如何与各职能部门沟通_项目管理问答_项目管理者联盟
您尚未登录，请登录后回复该问题！
适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践
重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力
信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师
单项目管理经典指南
年轻项目经理首选
大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层
产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践
链接战略与项目
实现组织资源投资回报
项目管理讲师
项目管理软件专家
行业项目管理专家
[已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答] [已答]
如何与各职能部门沟通 (咨询专家：乔东) [已答]
老师，你好！我们整个项目团队的成员都来自不同的部门，在推动整个项目进展的过程中，总是需要依靠推动他们的上司来叫各成员工作，导致项目进度缓慢。在预期无法达到BOSS的结果。。
提问人： [CMCC] 提问时间：
姓&&&&名：
单&&&&位： 渤海银行信息科技部
行&&&&业： IT软件
擅长领域： 金融IT项目管理培训，咨询
这是典型的组织级项目管理体系问题，需要建立跨部门的项目管理制度，才可能从根本上解决。
回复专家：
回复时间：
这样的情况很多，除非你们公司明确规定说进了项目组就要听从项目负责人的安排，否则，你只能去找他的直属上司帮忙，这样是会导致做事很不给力，但没办法，这是你们企业的状况，不是轻易能改的。。。
回复会员： 回复时间：
1、确认要与相关部门的沟通内容； 2、建立优先级 3、制定计划
回复会员： 回复时间：
我认为应先与各部门领导做沟通,因为你不是其他部门的直属领导,推不动他们也是自然的. 部门领导不重视的话,下面的人是不会重视的,所以问题的根源可能还是出在部门领导的身上.
回复会员： 回复时间：
与各职能部门沟通，首先通过反应项目管理实际情况的各种报表，及时上报，达到让各职能部门了解项目现实的实际情况，为进一步沟通打好基础。
回复会员： 回复时间：
是的发的是范德萨发的是范德萨
回复会员： 回复时间：
沟通很重要，项目经理的自信和有计划也很重要。 在进行上下沟通前要先做好功课，了解各部门的大致状况，自己做个计划，沟通要达到什么目的。当你去沟通时表现的目的明确，条理清晰，会马上缩短和简化由于部门多而带来的复杂状况的，当各部门的人的注意力被你吸引（你的头脑的清晰而节省了他们的时间）时，他们会乐意和你这种人合作的，于是后面的事情就顺利了。
回复会员： 回复时间：
项目构建初期，关于各个职能部门业务上的沟通就应明确流程和渠道，在实际操作过程中针对没有明确的流程应及时予以明确公布。同时这个也是一个团队建设的问题，需要在这方面下点功夫。
回复会员： 回复时间：
回复会员： 回复时间：
事实上，各部门真正的高手只有几个人，把他们搞定！！
回复会员： 回复时间：
这个问题正是我目前遇到状况，就个人经验来讲，可以分配给该职能部门比较能够沟通的负责人，部分工作通过这个负责人来协调。沟通，是一门艺术，不得不说沟通方式是一块敲门砖。
回复会员： 回复时间：
我们企业也是这种管理模式。一个项目以项目经理为项目扶着人来统管整个项目。。下一级为项目副经理来分管几个不反。。下设个个部门对工资具体的执行。。每个部门各管一项。。对项目经理负责
回复会员： 回复时间：
明确项目计划，制定项目计划书。明确各个部门的责任。 项目经理在项目执行过程中，于各个部门的负责人沟通，确认实际执行时是否按照项目计划书完成的。如果没有完成则需要和部门负责人沟通，确认项目问题出现在哪里，能否解决等等。
回复会员： 回复时间：
多多沟通,搞好和他们的关系
回复会员： 回复时间：
我们公司也有类似的事情，但我们现在规定：不管是哪个部门的职员，只要下到项目部就由项目经理与部门经理平权考核！
回复会员： 回复时间：
与各职能部领导及干系人沟通,搞好和他们的关系
回复会员： 回复时间：
首先要确认项目经理的权利，不管来自哪个部门，只要是在一个项目中，就要听项目经理安排，这点需要上面授权并与各部门达成共识。项目经理很多时候就是光棍司令，得协调资源，这是对能力的最大考验，所以其次最重要的就是沟通好各部门的关系，方便开展工作了。总结一句话，项目经理的工作就是把完成的任务安排下去给各部门并且让他们心甘情愿的给你完成任务。
回复会员： 回复时间：
与各成员的上级沟通,争取你在项目完成前有权利去监督调动他们去工作,同时要搞好和他们的关系
回复会员： 回复时间：
建议公司沟通好，需要明确项目经理的责任，如果这一点权利都没有，项目经理很难开展工作。
回复会员： 回复时间：
回复会员： 回复时间：
项目组织结构类型决定你的权力。多换位思考，用合作和共赢的方式。
回复会员： 回复时间：
我的目标就是优秀的项目经理
回复会员： 回复时间：
1、定期开展项目沟通例会，比如说七天一次，会议上进行沟通； 2、明确各自的职责，对各岗位人员进行考核制，进度考核、质量考核、项目组织考核等 3、可以通过分管领导进行协调
回复会员： 回复时间：
应有纪律保障
回复会员： 回复时间：
制定工作计划后要通报部门领导，这样也能获得各部门的支持
回复会员： 回复时间：
回复会员： 回复时间：
制订各部门的工作目标和成果物列表； 协商完成各成果物的进程和里程碑计划，形成网络计划
回复会员： 回复时间：
1、制订各部门的工作目标和成果物列表； 2、协商完成各成果物的进程和里程碑计划，形成网络计划； 3、按计划监督工作进度； 4、按目标考核工作成效。
回复会员： 回复时间：
项目组的概念。 项目组的模型建立。 项目流程规范及流程设定。 项目责任人的职能分清。 team work！
回复会员： 回复时间：
1、明确项目经理的职责，使其具备考核权； 2、建立项目例会制度，定期召开会议沟通，并将无法确定的事项以会议纪要的形式提交高层决定； 3、同时做好沟通要注意方式方法，中国人人情比制度要有效，做好同事关系是推动工作有效前进的关键。 以上拙见，请参考。
回复会员： 回复时间：
设定项目组内部考核细则
回复会员： 回复时间：
知己知彼后再沟通
回复会员： 回复时间：
紧跟进度，严格要求！
回复会员： 回复时间：
我曾经遇到一个是靠开会发飙成功的
回复会员： 回复时间：
，首先需要明确需要协调事项的责任主体，以解决问题的心态、真诚的态度、专业性的理解去沟通，切忌用推卸责任的方式、甩包袱的感觉去，那样，会适得其反。
回复会员： 回复时间：
我个人认为，与职能部门打交道要不卑不亢！ 1、以礼待人 2、以德服人 3、不耻下问 4、积极配合 5、耐心等待
回复会员： 回复时间：
从对方的角度考虑问题
回复会员： 回复时间：
与各职能部门进行沟通去的各部门的支持，与具体人员沟通达成一致认识。
回复会员： 回复时间：
明确公司管理架构的管理层级，然后确定部门之间的职能分工，明确流程，制度考核．
回复会员： 回复时间：
先与其上司沟通好，取得上司的放权。 在沟通的过程中及时有效的让其上司也了解沟通的事情。
回复会员： 回复时间：
1、主动找各职能部门沟通； 2、通过会议形式进行沟通； 3、通过工作报告与计划形式与各职能部门进行沟通。
回复会员： 回复时间：
感性做人，理性做事
回复会员： 回复时间：
寻找共同点，良好沟通
回复会员： 回复时间：
不要以为官大压死人，不要用这样的心理去管理区沟通
回复会员： 回复时间：
与其部门领导明确该成员的汇报程序，并经常对其工作予以认可。
回复会员： 回复时间：
以项目为重点，找到共同点，及时沟通。
回复会员： 回复时间：
的确应该明确工作范围，时间节点。
回复会员： 回复时间：
进行良好的沟通，注意沟通的方法，营造良好的沟通氛围
回复会员： 回复时间：
与职能部门的沟通是必要的，首先需要明确需要协调事项的责任主体，以解决问题的心态、真诚的态度、专业性的理解去沟通，切忌用推卸责任的方式、甩包袱的感觉去，那样，会适得其反。
回复会员： 回复时间：
我也遇到过此问题，一般是向更高层汇报，与其保持密切沟通，以争取更多权利与资源
回复会员： 回复时间：
职能型项目组织结构 项目启动时，要求上级领导和相关职能部门共同参加，明确项目组织成员、职责； 项目过程中，项目报告同时抄送职能部门与上级领导； 人力资源冲突时，充分展示项目经理的协调能力，必要时向共同的上级领导汇报，索要资源。
回复会员： 回复时间：
沟通，目标一致
回复会员： 回复时间：
这是一个横向水平管理的问题，在中国非常普遍。首先必须处理好与各部门之间的关系，保证平常就有来往，其次要求推动项目发起者对各部门的领导确认明确的责任状，在日常项目沟通中需开有效的会，进行横向沟通。
回复会员： 回复时间：
1、组织大家一起开会，让各职能部门的上司在会议中公开放权给你； 2、指定项目流程及推进时间、检视时间、检视点、预期结果，让大家按照项目流程走
回复会员： 回复时间：
制定考核办法，让各个部门成员的利益息息相关，领导重视！
回复会员： 回复时间：
确实是 沟通不能带着个人的感情色彩，一定要客观理解和接受上下级意见
回复会员： 回复时间：
开会是沟通的一种有效手段，但前提是有效的会议
回复会员： 回复时间：
制定好沟通计划，确定沟通方式，养成一定的沟通习惯
回复会员： 回复时间：
制定流程也很重要
回复会员： 回复时间：
职责的明确非常重要
回复会员： 回复时间：
先搞清楚组织结构，确定你在项目中的角色？ 不是沟通的问题，你需要被授权。
回复会员： 回复时间：
职责的明确非常重要
回复会员： 回复时间：
1. 你需要获得明确的项目管理授权； 2. 你需要有绩效考核的权利； 3. 运用沟通技巧，建立自己的专家权威。
回复会员： 回复时间：
掌握良好的沟通艺术，另外制定相应的考核措施
回复会员： 回复时间：
加强协调与沟通
回复会员： 回复时间：
了解组织内部结构，没事了多在一起吃吃饭聊聊天
回复会员： 回复时间：
不卑不亢，懂业务
回复会员： 回复时间：
1.良好的沟通； 2.目标明确； 3.范围清晰； 4.项目分解，项目成员分工明确到位
回复会员： 回复时间：
成员之间多沟通，作为领导你也不要太心急，人与人之间的相处得有个过程，对待同事的态度要诚恳一些，从心里接受领导了才会更努力的工作。
回复会员： 回复时间：
正常的沟通就可以啊，不要带着怒气的，谁都是不容易的。
回复会员： 回复时间：
排行榜 [17年6月]
1612602602301301301301301
06-15?06-15?06-13?06-13?06-09?06-09?06-07?06-06?06-06?06-01?06-01?05-27?05-27?05-23?05-23?05-23?05-22?05-19?05-19?05-16?05-16?05-16?05-12?05-12?05-11?
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者