人人都是产品经理
一套稳定有效的会员运营产品，可以长期对用户的留存活跃产生正向作用，让用户在面临市场上大量竞品的时候，优先选择使用我们的产品。广义上说，围绕着互联网产品进行的人工干预都是运营，移动互联网领域的公司大多数以产品主导，运营为辅，运营解决产品的引新、留存、活跃等问题，统称为产品运营。但运营的分类远不止于此，以职能划分（用户运营等）、以形式划分（营销运营等）、以产品形态划分（社区运营等），分类的方法有很多种，至于通常意义上的运营分类， 老师在这个答案下写的已经相当详细了，有兴趣的可以参考。今天想要整理的内容是：如何建立会员运营体系？这个是属于用户运营的范畴。用户运营的工作核心很简单，就是找到用户在哪 （理解产品，锁定用户），拉新（以能接受的成本弄来用户），留存（让用户持续用你的产品），唤醒沉睡用户（用户在不用产品的时候保持联系）；在产品运营初期，拉新是最为重要的工作，当产品和业务完成种子用户阶段，开始进入业务稳定增长期，留存就成为用户运营最重要的课题。而一套稳定有效的会员运营产品，可以长期对用户的留存活跃产生正向作用，让用户在面临市场上大量竞品的时候，优先选择使用我们的产品。会员运营体系有哪些类别？常见的会员运营体系包括等级、积分以及这两者的混合体；等级体系通常是以用户行为频次或对应的>EXP>作为介质，对用户进行分层，然后每个等级匹配不同的权益（物质>&>精神权益），以产生正向的激励作用，刺激用户产出业务贡献，最后只要额外刺激提升的业务贡献总量超过权益成本，这套体系就是在产生正向作用的；等级体系影响运营效果的核心在于等级门槛的设定（用户行为分析）和各等级的权益感（丰富度和价值感）；为了保持用户活跃度，清晰的区分用户价值，业务方会将经验值作过期处理，周期通常是自然年计算；会员等级体系对于消费频次中高的业务效果较好，能够激励用户稳定消费习惯，但对于消费频次较低的业务（航旅度假），效果低于积分；业务阶段不同，用户属性和规模也会变化，等级划分的门槛和权益分配面临调整，但用户对于会员等级体系变更的接受度普遍不高，会招致客诉。积分体系大致分为金本位积分和非金本位积分两种；前者价值感更强，但成本压力较大，随着业务规模增长，会出现大量的积分沉淀，在财务上会被视作待支付成本；而且因为金本位的原因会被用户视作资产，如果业务方擅自进行过期处理，会招来大量客诉。金本位积分体系相比等级体系更加直观，在业务初期效果通常会优于后者，但如果在初期对于用户规模增长和兑换比例预估不足，随着业务爆发式的增长，最终预算可能会爆掉；非金本位积分体系的权益感较弱，通常是用于高频次寡头业务，可兑换权益也大都是有使用门槛的优惠券之类的，成本压力较小，机动性强，例如嘀嘀积分，在这里就不展开讲了。积分体系的核心在于【兑换比例的设定】，这直接决定了积分模式激励作用的大小。市面上各类型的案例等级体系：星巴克、淘票票积分体系：集分宝、格瓦拉等级>&>积分体系：支付宝、航空公司、天猫篇幅有限，案例分析先不展开讲，有兴趣的话可以留言，我会选择反馈最多的展开来分析；如何选择适合自己的运营体系？各个产品类型的利弊明显，应该首先分析自己的业务类型、频次、毛利等属性，然后再选择合适的类型。业务类型：大型平台业务，会员运营体系的权益成本可以转嫁给平台商家（淘宝、天猫）或者依托丰富的产品功能去区隔用户权限（支付宝），所以这类业务可以选择等级 & 积分混合型，会员中心作为用户入口，向生态内各子业务输送用户，从而交换到丰富的权益提供给用户，成本整体可控，等级 + 积分双引擎。垂直功能型产品、社区产品都意味着自己要 cover 掉运营体系的权益成本，所以在选择上要相对谨慎，做好长远打算，避免初期就给用户高成本权益，后续用户规模上来 cover 不住。频次：高频业务，无法对单次用户行为进行高价值的权益激励，所以通常会将单次行为转化成 EXP 或者积分作为权益介质进行累积；但高频业务的权益成本压力较大。所以如果选择经验值等级模式，那么等级对应的权益也大都是精神激励（例如社区等级），如果选择的是积分模式，那么积分可兑换的权益也大都是有门槛的低成本权益（例如：嘀嘀积分）低频业务侧重营销，会员运营产品对于低频业务的效果是个世纪难题，目前做的相对较好的也就是航空公司的里程积分体系了。毛利：业务毛利直接对应的是权益选择，权益通常分为主权益（主业务权益）、辅助权益（关联业务权益）以及精神激励权益，高毛利的星巴克能买一送一，但票务产品就送不起，同样的逻辑应用在积分兑换比例上也一样。结束语：这篇文衍生出几个话题，关于会员运营体系权益的分类、等级如何划分、积分兑换比例设定、积分消耗的途径、案例的分析等，如果大家有兴趣可以留言，后续会根据大家的反馈一一作出整理分享。作者：戴某 DEMO，公众号：非著名吐槽评论员，个人微信号：iamdaijia，新浪微博 / 知乎：戴某 DEMO本文由 @戴某 DEMO 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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以用户为中心的互联网运营体系
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&&以用户为中心的互联网运营体系
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你可能喜欢如何构建『金字塔式』用户运营体系
用户产品是相对商业产品而言的，是以用户增长为目标的产品类型，运营和产品的火力点都集中在用户身上。无论是从零起步，还是已有亿万级的用户积累，最根本的运营落脚点就是核心用户。他们是产品气质的打造者、新手小白的引路人、站外的宣传员，甚至是浏览用户的在这个产品上的情感寄托。
用户运营就是想办法弄来这批人、教他们玩、勾引他们一直玩下去。简单的说，就是引入、激励和活跃。但很多用户运营同学反馈，经常陷入杂活儿不能自拔，陪聊闲天儿、做千篇一律的活动、处理投诉调解矛盾、寄礼品查单号，时间一长不免也迷茫起来，用户运营的价值是什么、职业规划怎么做、如何才能独立的做有意义的事。别着急，来一起探讨『构建金字塔式用户运营体系』的思路，这算是一个大招。
如果你认为核心用户只是一群人，那就太简单粗暴了，缺乏体系化、多层且互成因果的精细化运营思路。核心用户是多个类型的群体，各自发挥着不同的作用，并且群体之间也存在相互联系和作用力。比如，优质贡献型用户和活跃管理型用户、普通用户和专业用户、不同领域的用户、装逼型用户和捧哏型用户，这些用户群体并不是长期不变的存在，因产品所处的阶段不同而不同。
太抽象了吧，看下表：
第一层，名人
定义：普通大众用户熟知的明星艺人
作用：提升品牌知名度和权威性
运营方式：依赖人脉或物质资源，1V1引入和维护，形式多为专题和品牌活动这样的强展示
第二层，专业用户
定义：专业领域内或有职业背景的用户
作用：产出有可信来源或专业背书的高质内容
运营方式：满足个人品牌需求，提升其在业内的影响力。如加V认证、优先展现等，与普通用户差异化的形式
第三层，贡献用户
定义：产出优质内容的普通网友用户
作用：内容贡献的主力军，风格更贴近普通用户，与专业内容互补
运营方式：以用户项目的形式，明确福利和要求，由专人负责常规化运营，保证团队活跃度和流动性
第四层，活跃用户
定义：品牌忠诚度很高的铁杆粉，也是高频使用用户
作用：活跃氛围，推老带新，是贡献用户的助威团，是内容消费和产生互动的主力军
运营方式：以策划参与度高、有实物奖励的线上活动为主，福利和特权为辅
第五层，普通用户
定义：近期登录过的用户，但很少贡献内容或互动
作用：数量庞大的内容消费用户，是整个产品有效用户的基数，也是活跃用户的来源
运营方式：参考二八原则，这部分用户不做针对性运营，通过普适性的线上活动，筛选和转化至活跃用户
针对上述分层需要说明：
1.只适用于用户产品
2.五层是最理想的划分方式，有的产品可能只有三层或四层，要结合具体情况看
3.各层的定义、作用和运营方式，是针对大多数情况总结出的规律
概念说完了，下面举几个例子。需要说明的是，有的例子是我亲身经历，有的是我意淫的。。。这些产品的运营老大们，可能完全不是按照我这个思路来的，我觉得不重要，这里只是作为案例来讲述。当然，没准用我这个思路效果会更好。
案例一：新浪微博
第一层，名人。在这里主要指娱乐明星和商业领袖。新浪凭借强大的媒体资源，迅速搞定一批名人入驻，遇到难啃的牛逼人物，就拿着iPhone作为礼物登门拜访求开通帐号，这样慢慢积累了第一批名人。等到后来微博形成自己的平台价值了，已经在微博的名人自己也会继续用，不用专人维护了，没开通微博的也会自己来开通，毕竟是个名利双收的事，而且自己的朋友都在微博上了，不来也不行了。
另外，当时新浪员工也有拉人的指标，也带动了一批互联网和媒体人加入，这些都是会玩儿的人。有了名人、互联网人、媒体人，微博就不愁没内容可看了，普通用户不会玩微博不要紧，先围观就行。根本上说，因为新浪高度重视，愿意投入很大的人力和资源，才做到现在这个程度。
第二层。专业用户。与名人不同的是，专业用户有较强的行业属性，是在自己领域里的大牛，如作家、学者、企业家、艺术家、医生等。从入驻的顺序上来讲，这批人是紧跟着名人进来的，无论微博平台还是用户，都对专业领域的内容有需求，长尾效应非常明显。如儿科医生、民谣歌手、健身教练等。这类人同样需要用加V认证和强推荐这样方式去激励，但只要第一层的名人玩起来了，专业用户就会效仿。
第三层。贡献用户。对于微博来说，就是头像右下角有个五角星的『达人』项目。选取的目标是微博上最活跃的用户，积极性和使用频度都很高，但既不是名人也不够专业，产出的内容质量也不高，所以整出一个达人的用户项目，希望通过积分等级、用户特权、特殊展现等方式去激励，来保证这一层用户的活跃度。思路是没问题的，但微博没把这个项目做好，用户对小星星积分等级都没什么感知，入口也被弱化了。
另外，新浪微博还成立了各地的分会，选拔出活跃和有能力的用户作为当地的会长，主要作用是作为当地的据点组织线下活动，以及利用地域优势及时发布当地『大事』。和达人项目一样，分会也主要从兴趣角度出发的，不同的是分会项目主要靠运营手段在做，并且兴趣点在同城活动。这两个项目从不同的角度去组织贡献用户，是微博平台贡献用户的中坚力量。
第四层。活跃用户。微博的活跃用户和贡献用户的差别不大，可以将两层用户合并成一层来看，运营手段是统一的。
案例二：百度知道
第一层，名人。百度知道给用户的感知更多是网友互助平台，但从运营的角度看，也希望传递专业和权威性，所以名人和专业用户也搞起了。名人是通过『我问·知识领袖』这个项目在做的，通过人脉+费用邀请了薛蛮子、杜子建、于莺、李湘、五岳散人、伊能静、李静、崔玉涛、张召忠、郑渊洁、梁冬等名人，以专题的形式分期推出，同时在站外传播，提升品牌影响力。这些名人在当时是非常火的，现在可能情况有些不同。
第二层，专业用户。百度知道通过搭建『知道行家』这样的专业用户平台，吸纳医疗、法律、科学教育、金融等各个细分领域的人士主动申请加入，成为行家后的用户在回答问题时，会显示区别于一般用户的认证信息，从展现上提升可信度，同时这样的特权对行家用户本身来说也是激励。『知道行家』通过特殊展现、产品特权、有奖活动、可与官方直接沟通等运营方式，让这些专业用户持续不断的贡献优质回答，提升提问用户的体验。
第三层，贡献用户。与专业用户不同的是，百度知道还有大量的热心用户在解答问题，在回答用户总数中占比很大，但自己并没有专业领域的背书，把这部分人定义为贡献用户。正如上述所说，最好的方法是以用户的项目形式运营，这样更成体系，用户对这个群体也更有认知，便于输出品牌和管理。通过用户投票，确定了『芝麻』这个名字来指代这个用户项目，定位为有知识、有爱心、爱分享这样的人群，也有积分等级财富值专属任务等特权，用这样的方式管理和激励贡献用户，保证整体的回答贡献量。
第四层，活跃用户。与贡献用户不同的事，活跃用户贡献能力稍差，但有时间、有热情、品牌忠诚度高。对于这个类型的用户，最好的方式就是授权其参与到管理当中，为官方做事。百度知道召集活跃用户建立了管理员团队，给他们开通特权，帮助官方找出垃圾信息、转移错误分类、选出优质回答，每个操作都有对应的积分，每个月需要完成最低限额的积分才能留在团队，积分排名考前的用户可获得实物奖励。通过这个项目，将大量运营的工作通过众包的形式转移给用户，节省了人力、提高了效率。
第五层。普通用户。百度知道的日UV是亿级别的，每天都有几十万用户回答问题，所以普通用户的量级太大了。但对于整个金字塔体系来说，需要有源源不断的用户向金字塔尖流动，所以普通用户就是源头。运营方式是通过每月的线上大型答题活动激励用户产出，引导和培养使用习惯；同时通过积分商城作为答题获得积分的出口，作为普适性激励措施。通过以上手段，筛选和过滤用户并向金字塔上游输送。
总结，互联网产品的形态有很多，我们永远不能找到一个适用于所有产品的运营手段或规律。金字塔式用户运营体系，适用于依赖用户贡献和互动这样的UGC产品。看完本文后，需要拿几个产品去分析，不断训练和加深对这个理论的理解，才能融会贯通。在这里举几个例子给大家，比如知乎、网易云音乐、猫眼电影等，本来也想把这几个产品作为案例写进本文，但考虑到篇幅太长了，就省略了。
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如何建立产品的用户激励体系？
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开宗明义，用户激励体系是什么？
在产品中，以维护用户规模与活跃整体健康发展为目的，以调动用户积极性和持续活跃为目标，从产品和运营层面设计出一套可规划、可执行、可扩展、可复用的有层次的手段集合。
嗯，这是我自己下的定义，也许不准确，但反正先看着，因为接下来的讨论，都会围绕它进行。
1 为什么要建立激励体系
如果我们在百度中搜索「激励」，百度百科里对「激励」的定义是：
激励指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
那么问题是，为什么要让人的心理过程保持在一个状态，并且促使他们为了期望目标采取行动？
在人力资源管理的范畴来说，激励是为了让员工创造更多的价值，更多的价值是为了让企业健康的发展。
美国管理学家Berelson和Steiner认为：「一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。」
所以，年终奖是激励 ，绩效达标甚至超出预期是激励，甚至上司、同事、家人的认可都是激励。
放到互联网产品的层面来说，对用户的激励是为了让用户在更稳定的留存之余，还能对产品做出正向的贡献，让产品更好更稳定的发展，甚至可能上升到用户结构的稳定和整个用户生态的健康的层面，当然，后者太远，并且不是一个人或者一个部门能做到的，于是我们先不做展开。
因此，如果你是一家互联网公司的，或者一款互联网产品的运营人员，你就一定绕不过「用户激励」这件事情。
看到这里，可能有读者会说，我是产品经理，我是运营，可是，我好像从来没有做过用户激励的事儿啊？
如果你会这么说，你就还没有明白究竟什么是激励。
你是运营，你设计了一个活动，用户要满足的活动条件，是否就是你期望的用户行为，而用户之所以会更积极主动的做出你需要的行为，是否就是因为你设置了一个他想要的奖品？
你是产品，你设计了一个产品，但是自然流量完全不够看，也可能用户来了不知道要做什么，你会不会考虑用一些方法来导入流量，会不会做用户引导来指引用户完成预期的体验，在整个过程中，你会不会不断的鼓励用户？
如果你的回答是肯定的，那么恭喜你，你还是做过和「激励」相关的动作的哟。
2 哪些产品需要它
我简单列几个点：
1、本身就具有成长系统的产品。
这样的产品本身就具有成长系统，如果你没有匹配的激励系统，那么流程就有问题，没法形成完整产品。
2、需要突破现有用户瓶颈的产品。
你已经发展到了一定量级的用户（万级、十万级），你需要快速的突破瓶颈，让用户规模快速扩大，同时保证用户生态的健康和用户结构稳定，没有激励系统，可能会出问题，比如不能拉动用户进入，或者不能维持结构稳定。
3、需要拉动活跃的产品。
用户量级可能比第二点描述的更高，但是用户整体活跃度偏低，需要激励来拉动活跃，淘金币、签到产品，都是这个逻辑。
4、需要协助完成跨越鸿沟的产品。
你的产品中，有一些功能，是核心的，但用户缺乏动力去体验；你的业务中，有一些行为，是核心的，但用户缺乏动力去做，给用户一个目标，让他们用行为去跨越。
5、社区类型产品。
需要用户进行大量行为的产品，需要用户提供UGC的产品，都需要激励。
所以，其实，任何一款产品都可以有用户激励体系，哈哈哈。
3 何时建立体系
「体系」这个词，很大，在产品初期，完全不需要建立体系，只需要用切割出来的一个一个功能点，甚至运营点，来进行激励的测试。
一边测试，一边了解数据，一边形成方案。最后，你会慢慢获得一个完整的构架，然后动手去讲激励产品化，形成体系。
当然，当我们说到「激励体系」，在很多人看来，就是是等级+积分，这个概念是错误的，接下来我会告诉你为什么。
4 激励方式何其多
「激励」是管理学、心理学、行为学、社会学研究较多的点，而关于「激励」有很多种理论。
最常见被提及最多的是马斯洛的需求层次金字塔，这个金字塔其实是属于内容型激励理论的范畴内，和金字塔同样属于内容型激励理论范畴内的，还有Fredrick Herzberg的双因素理论（不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。）、David C. McClelland的成就需要理论（侧重高层管理的理论）。
内容型激励理论，说的是「人们需要什么，就给他们什么，从而激发他们的动机去达成目标。」
而除了这一型，还有其他类型，譬如：
过程型激励理论，主要包括弗鲁姆的「期望理论」、豪斯的「激励力量理论」、洛克的「目标激励理论」和亚当斯的「公平理论」等，如果说内容型研究的是动机层次，那么过程型研究的就是从动机到动作的过程。
行为后果理论，主要包括斯金纳的「强化理论」和海德的「归因理论」，它研究的是发生行为之后的后续激励。
综合激励理论。这个不提了，是个大杂烩。
那么，说了这么多莫名其意的理论，是要说什么呢？
其实就一句话（别怪亮哥装逼，你知道，凑字数才能显得牛逼）：
激励体系是多样化的，你可以从目标推导，也可以从动机推导，但无论从哪里导，最后的目的都是要激励行为。
OK，那么，常见的激励体系有哪些？
其实在《从零开始做运营》（广告插播：京东、当当、亚马逊均有销售）里都提过，让我们来复习和深入一下：
等级是非常非常常见的一种激励手段，游戏里有打怪升级，QQ、淘宝、支付宝、迅雷之类都有等级，早期的BBS有等级，等级通常挂钩的是用户的权益和权力。
你还记得QQ的挂机升级吗？你有没有和朋友比拼自己的等级，有没有在没有月亮时想要月亮，在没有太阳的时候想要太阳？
BBS里等级更加重要，因为高等级意味着能看到更多的内容，甚至获得下载附件的权力，等等。
说到等级，就要提到积分。
积分和等级是可以分开的，当然也可以组合，通常情况下，如果积分是一种激励措施而不是忠诚度计划，它和等级的划分就会更明显。
积分很多产品都有，百度知道、各种BBS、社区都有积分，积分可以兑换成礼品，可以兑换虚拟物品，可以做很多事情，这个得看设计者如何设计。
勋章有时候是鸡肋，有时候是利器，Foursquare过去就是靠勋章促进用户的活跃与签到。
但在国内，勋章通常是弱化的，QQ的勋章，多少人知道并体验过？微博呢？
依然是BBS，依然也有勋章，勋章更多的时候代表是一种身份，身份是用来划分用户间认知的标识，这个标识有多大作用，就看身份在产品中有多尊贵。
之所以勋章有时候是鸡肋，是因为勋章的获取对于用户心理层面的刺激并不那么明显，尤其是对于有等级存在的产品来说，勋章往往不如等级更加直接和有诱惑力。
在玩一些游戏的时候，排名是很重要的刺激，尤其是排名会带来额外收益的时候。
公司里，工号就是排名，你何时加入公司，如果是大公司里排名前十，通常意味着更高的层级和更好的收入。
产品中，排名有很多种，你要怎么玩，其实都可以，关键是，排名的背后是什么，激发人的虚荣心，或者是挂钩利益，产品经理需要好好的规划与衡量。
「你本次开机时间是1秒，击败了全国99%的用户」，如果你对这句话耳熟能详，相信你是360的忠诚用户。
竞争和排名很类似，激发的都是人的攀比心态，排名是显性的，而竞争是隐含的，每个人都想赢，那么谁能赢，规则来设置。
360用开机时间，游戏用排名，你用什么来激发竞争？
成就系统是个打包的系统。
成就的玩法有很多。
如果不了解成就的，我觉得真的可以好好去玩一下「魔兽世界」，或者App Store里的一些有成就设计的游戏。
成就有时候会和勋章结合，有时候和竞争结合，它既可以是显性的，也可以是隐含的。
既可以想办法show给别人看，也可以只让自己爽。
5 几点需要注意的问题
不要以为激励体系看起来你每天都在接触，就觉得它很容易做。
说几个注意点泼泼冷水比较好：
1、要简单，不要复杂。
有时候产品经理和运营人员会掉进自己的陷阱，因为考虑风控太过于全面，因为对于文案的表述不接地气，会导致用户的误解和难以理解，一个激励点和一个功能点甚至一个产品一样，如果不能一句话说清楚，可能就有问题。
2、要灵活，不要死板。
激励体系应该是一个可扩展的体系，不应该设计之初就考虑上限，产品设计层面要先考虑下限，而在做产品设计时，多和数据、开发的同学多交流，尽量去做一个灵活的架构，后期可以随意扩展和卸除一些激励点。
3、要有效，不要堆砌。
激励不是越多越好，针对不同生命周期和行为的用户，要追求激励的效果，而不是激励措施的多样化。乍一看这一点和上面一点有冲突，其实并不会，灵活强调的是可插拔，而有效强调的是效果。另可要1个有效的激励措施，也不要10个无效的激励手段。
4、是问号，不是句号。
用户对产品的使用粘度，是由产品解决需求的能力来决定的。这句话请一定记住，如果你的产品对痛点的把控和解决非常到位，用户根本离不开你，激励体系是否存在就要打问号。
5、恪守初心。
任何激励，都不该仅仅是追求KPI达成的手段。
请记住这句话。
#专栏作家#
张亮，订餐小秘书副总裁，专栏作家，公众号：张记杂货铺，畅销书《从零开始做运营》作者。
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做重要的是一种思维方式，身边的任何事都可以用运营的思维来思考。说两个身边的小事做例子。
第一个事，这两天有点忙，我的新书超级运营术刚开始卖，所以要做一些的事。推广的思路就是借助比较大且精准的平台，所以就是其中一个平台。所以有了这次知乎live的分享。通过在知乎平台露脸，去宣传书。这有点像艺人在发专辑和上映时就去上综艺节目的道理是一样的。但大家放心，我保证内容是认真准备过，且是毫无保留的。
第二个事，就是这次分享本身。可以把这次分享看做一个产品，听众就是我的目标受众，我需要关注这几个问题。首先，大家是什么样的一群人，有什么特征；其次，大家的需求是什么，来到这里带着什么样的预期。最后，我能提供什么内容，有什么差异化的东西。
上面两个故事说明，对待书和这次分享，我就是通过运营的思维去分析的，这样可以帮助我拆解和找到核心问题。
所以，无论是这次分享，还是我的内容，还是我的书，其实讲的都是这样的思维方式，是在多年的实践中提炼出并且系统化了的方法论。大家来听这样的分享，目的也应该是去借鉴我的经验，去学习这个思维方式，而不是拿着自己白天工作中困惑的问题，来到这里拿答案。
这就像是你问我，你想要去追一个叫baby的女孩，问我应该怎么搞定他。其实我只能告诉你，应该如何去洞察女孩的心理和需求，该怎么样去满足对方，自己应该保持什么样的心态等等。我又不认识baby，也没研究过她，我肯定不知道怎么搞定。
二、自我介绍
简单的说，我的个人经历分为三个阶段，第一阶段是草根阶段，第二阶段是这样的阶段，第三阶段是在的阶段，这代表了我在三个不同发展阶段的公司都待过，见识过不同的情况。
在草根创业阶段，其实就是我从门外汉到准备入行的阶段，这是一个在努力尝试但没能成功的阶段。我从自己做个人站长，到和朋友一起创业做社区，又到加入到一个草根创业公司，在这个阶段，学习了最基础的运营知识，是我职业生涯里最拼命的一个阶段，虽然没人教我，也没什么方法，但因为拼命，确实也学到了很多，成为了我入行的敲门砖。
第二个阶段是在百度，有两个收获。一个是见识了大产品的玩法，虽说都是产品，但玩法完全不一样，这也是为什么有的人从大公司到小公司之后就一蹶不振，因为需要的技能是不一样的；第二是学习了系统的思维方式和论，分析问题时，知道如何找到问题的关键点，如何去把问题拆解，然后逐一找到解决方案等等，这把我从野路子上带了回来，补充了自己的运营。
第三个阶段是在美团，当时的特点是发展很快，面临很多机会，同时变化又很快，每一周面临的问题都不一样，你需要每天都像打仗一样，不知道会面临什么样的敌人，也不知道打多久，但你只知道玩命打。比起美团，百度显得太老了，行动的太慢了；但比起创业时，美团的资源又足够多，已经有了很好的基础了。这又是需要不同的技能，以及抗压能力。
三、先聊聊什么是运营
大家思考一下什么是运营，如果让你来定义，你会怎么给出这个概念。
运营的概念有很多种，如果我们要给出定义，那就必须能尽量概括到很多方面，不能片面。
请大家反向思考一下，如果你的团队里，没有运营会怎么样。产品设计出原型，设计师设计出界面和交互，技术开发出来，投入到市场上，就会有用户使用吗？当然不会，凭什么会。
所以，让我们试着给出运营的概念和价值，就是连接产品和用户。
怎么连接了，用内容活动用户等方式，这些都是方式或，达到的效果就是连接。无论你是用户产品还是类的产品，这个都是成立的。用户类的产品，连接的结果就是提升用户量活跃度内容质量，电商类的产品连接的结果是销售额或客单价。所以我认为这样的定义产品是比较合理的。
四、运营的价值是什么
我快速讲完这段，因为展开说能聊一晚上。当大家面对老板的质疑时，可能经常会想，运营的价值在哪，我在团队的作用和地位体现在哪。
运营价值是：传递价值、打造生态和创造玩法。我通过几个案例去讲这个概念。
1.传递价值
2.打造生态
3.创造玩法
五、是什么
之前讲了什么是运营，运营的价值是什么，先整体先讲一下概念。接下来我们开始细化问题，说一下什么是用户运营。
用户运营的定义
用户运营的作用
用户运营的真正价值
六、构建用户运营体系
好像到这一步才说到主题，其实不是，前面也不是扯淡。别忘了之前反复说的，我们在聊的是思维方式，有关这个话题，咱们就是从头来缕的，由大到小，从宽泛到具体。
先说明一下，这里说的用户运营，主要是指C端的，这种更常见一些，也是我个人比较熟悉的。做B端的朋友也可以了解一下，或许也能有点收获。
请大家进入到一个场景里，就是你作为一个运营负责人，刚入职一家新公司。这时候你面对一个用户类的app，在你来之前，这个app的运营处于无序和混乱的状态，所以你打算重新规划一下这个产品的运营。由于是运营类的产品，所以你打算从规划用户运营体系开始。
那么你该如何去分析这个问题，思路是什么？我觉得大体上分为三步，分别是分析产品、制定运营策略、做好效果评估。
1.先说怎么分析产品
也就是这个产品的定位是什么，这个问题如果能回答的出来，基本上对这个产品就比较清晰了。大概包括4个元素，使用场景、产品形式、、用户需求。连起来就是这样的一句话，你的产品定位是：在什么场景，以什么形式去满足什么用户的什么需求。
你可以试着总结一下自己的产品，是不是每个因素都是清晰的，这个有助于帮助你梳理思路。当然这四个元素不一定全部都能包含在内，比如有的产品是没必要说出使用场景的，只有其他3个元素也是可以的。
我们看几个案例：
大家也可以试着总结一下自己产品的，如果答不上来，需要看看问题在哪里。如果有一个问题绊住你，可能就会影响你后续的分析。
2.说制定运营策略
无论什么产品，用户都不只是有一类，而是不同纬度的相互对应的。比如B端用户和C端用户、明星和草根、核心用户和普通用户、浏览用户和贡献用户、买家和卖家、公司和个人等等。
咱们今天以用户产品为例，就是回到上面说的让大家想像那个场景。绝大部分情况，能用这个来囊括。看到这个三角形，大家先别急着说这个观点老套或者俗，等我们细细来分析，看看这个东西到底实用不实用再说。
先讲一下这几层用户的大概意思，后面我们再结合案例说明。省略。。其实你会发现这个金字塔不只是运营时用到的，你会发现咱们的社会阶层也是这么分的。大概按照有钱有权有名一线城市、中产阶级什么的，这样来分的，因为比较复杂我就不细说了，但你能感受到这个社会阶层是存在的。所以，这也是用户运营体系需要这么构建的最根本原因。
接下来讲几个案例：
1.猫眼电影的，具体略。
2.再说说我现在负责的产品。第一层是体育明星，奥运冠军等职业运动员明星，第二层是极限运动里的顶尖选手，是业内口碑最好的人。比如红牛跑酷比赛的全国冠军大盛、跳伞达人于音；第三层是内容贡献用户，他们没有那么好的名气，但也是内容贡献者，总数量来说对产品的支持很大；第四层是内容浏览用户。
所以，当你拿到负责的产品时，先分析产品，给出产品定位；然后充分的去调研用户，去熟悉这个行业，然后把你的用户群体进行分层，按照上述的方法进行区分，有的可能分不出4层，3层也可以，上面是一个理想的分法。
分完层，接下来就要明确三个问题：一个是给每层用户的定义是什么，也就是满足什么样的条件就属于这个层级的人；第二是他们的需求是什么。通过这两个问题，相当于把这个金字塔的架构加固，每一模块的区分和定义都变的很清晰。正是因为每层的人是不同的，所以他们的特点和需求都不一样，这就有了针对性。
接着拿猫眼电影的用户群体距离，每个层次的用户定义是什么，需求是什么。
需求定下来之后，再根据需求去给出对应的运营措施。比如，你的目标是提升用户的活跃度，你不能对你全部的用户有相同的促活措施，那一定不是效果最好的，缺乏了针对性，会让每个群体对你都不满意，都觉得你做的事不是针对他们的。就像春晚一样，为什么大家骂声一片，因为春晚是想给全国人民看的，希望老少皆宜，所以导致内容过于多样性，定位不清晰，导致每个年龄层或地域的人都觉得不好看，这就是粗暴给予运营措施的后果。
3.如何去做效果评估
效果评估分成两类，一个是直接效果，另一个是间接效果。
1.直接效果评估理论上很简单。就是在这个项目做完，或者做到一定阶段时，回头对标一下之前设定的目标，是否达成了。
这里涉及几个问题，首先是最初是否设置目标了，目标是否具体到数据了；其次目标是否合理，是否是片面且短视的；再次是与目标的对比，无论超过还是未完成，都不宜差距过大，即使你是超出目标，如果超出200%300%也不是正常现象，也需要review。
2.间接效果评估，要重点说一下。
在用户运营这块，有很多效果是不能立竿见影的看出来的。比如你这周做了一件事，下周不一定能看出直接效果。做这件事需要关注间接带来的效果，或者影响力有一个潜移默化扩散的过程，这是有节奏的。
举一个极端一点的例子。比如你刚建了一个社区，第一天就把请来了，那么他一定会给你带来很多新增用户和互动量。请鹿晗是运营做的事，带来的新用户就是效果，这就是立竿见影。
换一种情况，你建了一个社区，你找到了几个符合你内容调性的圈内kol，他们开始自得其乐的在社区里发布内容，质量都很高，也很对味儿。但一时半会你也不急着让很多人过来围观，先把氛围打造出来。
这个氛围，是一种社区文化，是很难用数据来印证的。所以这件事你就看不到那么直接的效果。
反而，如果你请了鹿晗，但维护不住他，他走了，也走了，之前的互动量就没什么意义；而你维护住了kol，让他们把内容沉淀做好，把氛围建立起来，这个基础就打得很牢靠，后续发展也会更稳。
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