领导和管理的区别
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领导和管理的区别
面对正向我们阔步走来的信息时代。杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”美国前国家安全顾问布热津斯基也在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。 然而，领导与管理究竟有什么不同?只有明确了两者的本质区别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。 通常，人们都习惯把管理和领导当作同义语来用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。 1、我们首先从字面上看， “领导”在现代汉语词典的471页有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。从科学的角度说，领导是一种行为过程。它是领导者为了实现预定的组织目标，运用相应的理论、原则、职能、方法，影响、率领、引导组织内的成员完成预定任务的活动过程。管理，汉语词典解释为负责某项工作顺利进行；保管和料理；照管并约束。在传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，管理是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，领导作为一种指挥和控制的过程，是人类社会群体活动的必然产物。随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。 2、管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点： 管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。同时比较注意细节，手段，技术的应用。它强调的是，管理者要运用相关的法律和制度，管好自己所负责的人和事。 下面是一个关于管理的笑话。有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话”。 事有本末、轻重缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。 可见管理是抓事情的本末、轻重、缓急。 我们再把时间追溯到100年前。在事业蒸蒸日上的同时，亨利?福特也遭受了“红眼病患者”的嫉恨。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？” 福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。” 事实上，福特的机智反驳引出了一个不言自明却总是被混淆的概念关系：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在：解放权力，释放能量。 3、领导与管理之间的辩证关系 被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰?科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。 具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是重权力作用，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等。 其实任何组织、团体乃至国家，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。 《战国策》中有一段关于南辕北辙故事的记载：部分原文------今者臣来，见人于大行，方北面而持其驾，告臣曰：“我欲之楚。”臣曰：“君之楚，将奚为北面？”曰：“吾马良。”臣曰：“马虽良，此非楚之路也。”曰：“吾用多。”臣曰：“用虽多，此非楚之路也。”曰：“吾御者善。”此数者愈善，而离楚愈远耳。 故事内容是这样的： 魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人， 我告诉他说：‘你去楚，为什么向北走？’他却回答我说：‘我的马跑得很快。’我说：‘马好，可是路走反了？’他又回答说：‘我盘缠带得多。’这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。现在，大王仗着强势想称霸，你越是这样做，离称霸的目的就越远，和那个想到楚国去，反而往北走的人一样。”魏王听了之后觉得很有道理，最后终于放弃攻打赵国的计划。 从上述故事中可以看出，这个马车夫技术高明，是属于正确的做事，或许具有管理才能。但他却南辕北辙，根本方向错了，也就是说，管理水平再高，也不能达到企业的目标，因为他是做不正确的事。 总之，领导者是决策者，管理者是执行者。 ◆ 管理者与领导者的区别 4、领导补充了管理，但不能替代管理。——约翰?科特 管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。 5、领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。 管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。他们不能启发任何人； 相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。 不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。 管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。 不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。 为了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利?基辛格便是这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。管理者的方法限制了选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。 管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往。领导者关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。 由此可见，领导者与管理者的差别何其大！为了使你们更清楚地了解管理者与领导者的区别，我把关于管理者和领导者的一些观念、行为方式等列成了一个表格。 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 正确地做事情 做正确的事情 安于现状，忙于行政管理 挑战惯例，寻找新的途径 需要管理制度加以规范 使人心悦诚服 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 等待机会的到来 令机会发生 仔细看管一切 创造成长 考虑如何把一件事做对做好 考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否紧急 考虑一件事是否重要 考虑是否以最快的速度来实行 考虑做事的方向是不是对的 担心事情不能低于怎样的底线 在乎事情能达到怎样的上限 考虑用先进方法来完成任务 考虑做一件事情的目的是否有意义 讲究事情的实用性 讲究原则 通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作 产生一种新系统、新秩序的人 更在意怎样加快晋升的速度 在展望未来时， 考虑哪些是有前途的 是听话的士兵 是自己的主人 是模仿者 是原创者 在工作的动机、行为的方式等等 1、管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步；领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新。 2、管理者更多地强调的是程度化、稳定性和规范化，所以管理者总是围绕以下四个要素做工作，计划、组织、指导、监督和控制。领导者强调的是一种是适当的冒险，这种冒险有可能带来更大的回报。杰克?韦尔奇对管理一词一直有着负面的看法，在他看来，管理就是控制人，就是窒息人，就是将人处于黑暗之中。所以他一直将自己当作领导者来完成自己的使命和目标。 3、 具体地讲，管理与领导有着下列区别： 管理者强调的是效率，而领导者强调的是结果； 管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展； 管理者注重的是一种系统，一种结构和工作流程，按标准办事，而领导者注重的更多的是人； 管理者强调的是一种控制，而领导者培养是一种信任； 管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念； 管理者看到的是短期的目标，如我这个季度目标完成没有，而领导者看到的是长远的跨越发展方向； 管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“为什么原因我们要这么去做”； 管理者更多的强调的是方法，而领导者更多的强调的是方向； 管理者是复制，而领导者是原创； 管理者接收的是现状，而领导者不断地向现状挑战，我们怎么才能做得更好； 管理者要求的是员工顺从于标准，而领导者鼓励人们去进行变革； 管理者动用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力； 管理者避免的是不确定性，越稳定越好，而领导者则是勇于冒险； 管理者力求按正确方式去做事，也就是把事做对；而领导者强调的是做正确的事，哪些事是我们该做的。 所以领导和管理存在很大的差别。举个例子来说，其实领导者就相当于把一面梯子要确定靠到哪一面墙上才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子最快地爬到这个顶端，也就是达成目标。 ◆领导的特质 当人们几乎不知道有领导者存在时，这时的领导才是最佳的领导。他会做到当自己的工作完成时，自己的目标实现时，人们却说：这是我们自己做的。” 究竟具有什么特质才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个描述基本特质的单词都是以Ｐ开头，所以我们把它们称为“领导的6Ｐ特质”。 领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时都在身边，就像彼得?德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理能够取得长期和短期的平衡。”在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。同时，好的领导者不仅自己对未来充满信心，还要能激发下属的工作热情。一个不能够激发下属工作热情的人，或者说不会激励下属的人，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。这些角色包括上司、下属、同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。他应该知道如何让自己进步，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西。 优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想提高领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者应当能决定自己需要什么，而且能决定应当放弃什么，这两个决定具有相同的重要性。也许决定放弃什么会比决定要做什么更难，但是领导者需要这种勇气和智慧。 人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事还是下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。但是，人员也可能成为企业的负担。领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。 领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖性，你对谁有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。权力须与领导者个人的魅力结合起来。上述的六个特质是成为一个合格的领导者必不可少的。我仅仅是说“合格”，而不是“优秀”或者“卓越”之类的词。请记住这句话：真正的领导者不是天生的，是奋斗出来的，而且通常是自己奋斗出来的。领导者造就自己。
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爱汇范文网【员工管理】 编辑：姜锡阳
案例一：摆脱昨天，轻履行远诺基亚是一家很独特的公司，在通信领域其实只是个年轻的公司，不同于爱立信、北电和西门子这些百年老店，爱立信比较重战略，而西门子特别在意流程，北美公司又大多看重短期盈利并关注执行力。诺基亚有什么特点呢？这家诞生于北欧小国芬兰的公司有一些纯朴甚至是倔强的味道，没有特别明晰的流程，责任分工也不很敏锐，初入这样的公司难免会晕，但是，融入她的文化中才会发现，诺基亚有接近“共-产主义”的氛围，管理松散，每个人可以根据自己的喜好做一些不同的事，比较依赖人的自觉性和创新精神。如果在北美公司工作过，会很快发觉诺基亚还缺乏那种口若悬河的煽动式讲演风范，倒像是一群“老实人”做得小公司。轻松的氛围，会让个人愉悦，但应对危机时却可能面临挑战；相反，让每一个人感到痛苦的公司，在局部倒是会具有强劲冲劲。在诺基亚与西门子合并后，文化是有所改变的，今天的诺基亚，在高端手机上执著于自己的外观设计而错失了应用平台的整合，诺基亚西门子也同样在网络设备上踟蹰前行。可以说，正因为有了昨天的辉煌，今天变得有些艰难。昨天，可能是绊脚石，也可能是垫脚石。让我们回顾一下诺基亚曾经如何摆脱昨天。1992年，约玛奥利拉出任诺基亚总裁，大幅消减陈旧的业务部门，使得这家曾经生产纸浆、皮鞋、电视机、轮胎和电缆等杂七杂八商品的公司，开始关注手机和数字通信，奥利拉相信“过失导致发展”，不做尝试就会在竞争中慢慢消亡。当爱立信和摩托罗拉依然沉浸在模拟通信的惊人业绩时，诺基亚在1996年全面转向数字通信，数字通信因其高容量、抗干扰和保密性好等特色迅速在全球铺开。爱立信饮多元化经营稳定了战略，摩托罗拉转型较慢，并在产品设计上抱残守缺，而诺基亚可算是异军突起，虽然规模远小于爱立信，但由于资源集中，与其在数字通信市场并驾齐驱。而中国的华为也在1996年后锁定数字移动通信系统，并将这俩家作为市场跟进对象。2004年，诺基亚再一次遇到产品发展的瓶颈，在中国市场，GSM扩容势头减速，而3G迟迟不来，此时，响应运营商要打造世界级领先网络的号召，诺基亚推出符合R4标准的软交换设备，以完全告别之前的电路型交换机，随后，华为也宣称推出了软交换，2015年的通信关键词就是“3G技术2G化”，这两家成为软交换的领头羊，但华为在本地化研发和服务上更有机动优势。而在技术上，诺基亚至少获得了半年的领先时间窗。可以说，每一次跨越，都是公司与昨天勇敢告别，并且顺应了发展趋势。而今天所面临的挑战，也恰恰是沉浸于昨天的经历，未能及时找准新的方向。只有摆脱昨天，才能生机勃勃地走得更远。案例二：事分先后，学会从容那一年我初到销售部，任高级客户经理，负责运营商总部的技术渗透工作，对口是运营商的研发、技术和规划等部门，因为是技术行销的背景，除了安排公司资源跟进项目，我自己也比较关注项目的内涵，但当时的项目实在太多了，以至于自己忙到最后精疲力尽，也严重影响了身体状态。虽然多次按照事情优先级来理顺工作，但经常是按下葫芦起来瓢，半夜还有客户和同事打来电话，好像每一件事都紧急，我完全陷入了困境。经过了一段时间的沉思，我终于痛下决心要给手里的项目分类和排序，其实，这是最基本的处理方式。我发现这些项目和事务大致可以分为四大类：高层客户拜访、峰会与论坛、技术研究项目、产品入网测试。首先，通过与相关客户紧密沟通，将双方高层互访和峰会论坛的大致时间点定下来，这样，尽量不要出现突发所带来的焦虑和混乱。---将这些事件的时间点固定。其次，产品入网测试通常分为实验室测试和现网测试，安排好实验室测试的事务，并与项目经理和工程师沟通，让大家顺利推进并与现网测试衔接好。---将这些事件的流程理顺。最后，比较头疼的是技术研究项目，再仔细看看，这里又可分为三类项目，一是宏观课题与质询，通常与业界趋势和技术走向有关，这个需要协同公司各个部门来集思广益，并把握脉络，自己作为主导者；二是研究院自己发起的前沿性研究课题，这可以安排公司研究人员跟进，短期内不会有结果，但跟踪趋势很重要，自己做个旁观者；三是从网络或计划部门来的现网类研究项目，这些项目会影响公司业务，需要尽快出结果，需要公司售前技术支持人员的支持，自己做监督者。通过思考每个项目的最终影响以及所牵涉的人，就会看到不同项目的重要性，应付好紧急的，把握住重要的。而经常会用到的思考方式就是：分类和排序。当然，顺序也不是一成不变的。“人生的诀窍就是经营自己的长处，这是因为经营自己的长处能给你的人生增值，经营自己的短处会使你的人生贬值。”“卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。”“组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力。而管理者就是帮助人发挥他的长处的。”日下午，深圳特区报社报告厅，中国彼得·德鲁克管理学院副院长黄建东教授在和邦咨询公司举办的“德鲁克管理论坛”上，再次发出了大师针对用人之道的振聩之声。近一年时间来，“寒冬”、“风暴”、“危机”几乎成了企业家、高管及HR经理最常见到的词汇。怎样在经济低谷时期，充分地挥组织人力资源管理的效用，实现“现代管理学之父”彼得·德鲁克“组织的效用就是让‘寻常人才’完成‘非同寻常’的任务”，无疑成了当代管理人员苦苦追寻苦思的难题。曾任北京第二外国语学院副院长、国家某部委国际司司长，曾任北京光华管理研修中心常务副院长、CDE培训总监等职的中国彼得·德鲁克管理学院副院长黄建东教授，通过3个小时的理解与经验分享，结合对德鲁克管理思想的深刻理解及翔实的案例分析，让在座数百名深圳企业家、高管及HR经理人茅塞顿开，赢得了阵阵经久不息的掌声。黄建东教授曾在美国克莱蒙特大学德鲁克研究生院深入学习和研究德鲁克论管理、战略、市场等方面的课题。此次是应专注于领导力开发和胜任力建模的专业人力资源咨询公司——深圳和邦咨询的邀请，专程莅临深圳首届“德鲁克用人之道”管理论坛，为深圳及珠三角地区企业高管解读德鲁克的用人理念并指点企业的用人之道的。用人之道，核心是用人之长“创造价值、追寻卓越——认识德鲁克、实践德鲁克”，和邦咨询公司首席顾问、人力资源管理专家严正老师在欢迎词上，以这一主题鲜明地指出了中国企业管理人员对德鲁克思想的认识与实践，仍然存在一定的差距。对全球金融危机时期面临挑战与机遇的深圳企业而言，全面引入德鲁克的思想，提升组织的用人之道，既有迫切性，也有相当的必要性。那么，在德鲁克看来，用人之道最重要的什么？黄教授结合德鲁克的用人之道，重点跟在座的企业高管们一起探讨和分享了两个方面的管理精髓，那就是，德鲁克的用人之道当中提出来的，基础是以人为本，核心是用人之长。在人的有效管理中，我们都知道，不能通过短处来取得绩效或提高生产力，唯一能做的，是将绩效和成果建立在长处之上，而不是那些连做都做不来的事情上，更不用说那些根本不该做的事情上。在德鲁克管理思想体系中，最重要的贡献之一就是“用人之长”。德鲁克指出，用人“应发挥人的长处。”这里的“人”，指的是自己的属下、同僚、上司。我们认为，除了企业内的“人”之外，也应包括企业外的“人”，如供应商、竞争者、客户、顾问、朋友等等。如果能把企业内外“人”的长处都发挥出来，才是社会之福，才是人的目的。德鲁克提醒大家，卓有成效的管理者不应该四处奔忙，而是应该帮助所有的员工发挥所长。管理者应该时刻反问自己，我的长处是什么？我如何能有效地发挥它？我如何才能帮助员工发挥他们的所长？“一个卓有成效的管理者面对他的每一位下属时会问，他能做什么，而不在乎他不能做什么。他会感谢上帝赐给组织内每个人的长处，但是他会首先反过来问自己，我有什么长处？我必须发挥什么长处？我能做些什么？”德鲁克认为，世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面的能手而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以，在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。因此，组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力，而管理者就是帮助人发挥他的长处的。卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标，从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。如果一位管理者不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么，他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。总而言之，卓有成效的管理者在进行人员安排时，其任务和目的不是去改变人，而是要让每一个成员的才干和灵感得以充分发挥，使组织的整体绩效得到成倍的提升，从而实现组织和个人在管理上达到相辅相成的有效性。那么，卓有成效的管理者做到用人所长，应该遵循哪些原则？怎样去发现自己和身边的“人”的长处？我们相信，第二届“德鲁克管理论坛”会给我们一个清晰的答案！
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