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管理者绩效领导力的五项修炼
作者：佚名&&&
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　　马云说：KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得更好。一个KPI设置好的人，才能称为真正的领导者。
　　那么，如何才能做一个会设置KPI的领导者呢？我认为，做好以下五项角色修炼，就能定出好的KPI，就是有绩效领导力的管理者。
　　实际上，管理者的每一项修炼都对应着一个管理角色，不同的角色代表了不同的工作内容和环节，与绩效管理流程的各个环节相对应，这五个角色分别是：(1)绩效合作伙伴；(2)辅导员；(3)记录员；(4)公证员；(5)诊断专家。
　　1.第一个角色：绩效合作伙伴
　　在绩效管理中，直线经理与员工首先是绩效合作伙伴关系。直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的核心，同时也是一个亮点，它将经理与员工的关系统一到员工绩效的改善与提升上来。直线经理与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标，有助于增进双方的沟通，有助于直线经理对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工落实绩效目标。
　　从根本上讲，在绩效目标的制定与执行上，直线经理与员工的目标是一致的。管理的定义告诉我们，管理是通过他人完成工作的过程。直线经理的工作通过员工完成，直线经理的绩效则通过员工的绩效来体现。
　　所以，员工绩效的提升即是直线经理绩效的提升，员工的绩效目标未达成，则直线经理的绩效也要受到牵连。实际上，绩效管理体系的实施使直线经理与员工真正站到了同一条船上，他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。
　　基于这个前提，直线经理就有责任、有义务与员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题进行持续的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的战略目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的绩效考核指标，形成可度量的业绩合同。
　　从绩效合作伙伴理念出发，帮助员工、与员工一起制定绩效考核指标并帮助执行不再是直线经理的一份额外负担，也不是浪费时间的行为，而是直线经理必须做而且必须做好的事情。由于直线经理与员工是绩效合作伙伴关系，为员工制定绩效考核指标的同时就是直线经理为自己制定绩效目标，直线经理对员工绩效负责的同时就是对自己的绩效负责。
　　为了更好地履行绩效伙伴这个角色，直线经理与员工应就如下问题达成一致。
　　(1)公司的战略目标是什么？
　　(2)员工应该做什么工作？
　　(3)员工为什么要做这些工作，工作的意义和内涵是什么？
　　(4)员工的工作与战略目标是怎么结合的？
　　(5)如何衡量员工工作完成得好与坏？
　　(6)什么时候应该完成这些工作？
　　(7)为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要掌握哪些知识、技能，需要得到什么样的培训？
　　(8)在未来的执行阶段，直线经理能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
　　通过做这些工作，直线经理与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于直线经理对员工进行管理。
　　这为后续的绩效管理体系的执行开了一个好头。开始的时候可能有一点麻烦，直线经理的习惯可能不能很快调整到位，甚至会感觉到很别扭。但万事开头难，好的开始是成功的一半，与员工以绩效合作伙伴的关系一起分解绩效目标，制定考核指标是一个良好的开端。
　　2.第二个角色：辅导员
　　明确了员工的绩效考核指标，直线经理要做的工作就是对员工进行绩效辅导，帮助员工有效规划工作，明晰思路。在这个环节，直线经理所扮演的角色是员工的辅导员。
　　在员工实现目标的过程中，直线经理应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通。
　　在绩效辅导环节，直线经理的反馈对帮助员工完成绩效目标的作用非常大。员工最后的考核结果不好，经常和直线经理对于工作思路发生冲突，很重要的一个原因就是直线经理没有做好对员工的反溃直线经理不要吝惜自己的语言，不要害怕麻烦，不要想当然地认为员工知道自己的想法。相反，直线经理要积极主动地把自己的想法和看法说出来，让员工知道直线经理对他们工作进展情况的关注。
　　这里，我们用到了四个词，及时、真诚、具体、有针对性。下面我们分别来解读这几个词。
　　(1)及时。反馈一定要及时。所谓及时，如果量化一下的话，是&30秒以内&。也就是在发现员工的工作需要进行指导的时候，就把自己的看法反馈给他们。无论是表扬还是批评，都要及时。实际上，在工作现场解决问题最有效，稻盛和夫说&工作现场有神灵&，当你在工作现场及时对员工指导的时候，你的反馈最有效。
　　(2)真诚。反馈一定真诚的，真诚的表扬不会笼统，会针对具体的某个表现进行点评，真诚的批评不会给员工扣帽子，贴标签，而是就事论事，对员工的表现进行描述而不是做判断。
　　因此，作为直线经理，你的反馈不要带着情绪，不要带着对员工的成见，更不要把自己受到上级批评产生的负面情绪带给员工，那样就不是反馈了，就是心理学上讲的&踢猫&了。注意，员工是你的合作伙伴，他们不是&猫&。
　　(3)具体。这一点毋庸置疑，任何批评或者表扬都要具体说明，都要有所指，不能说空话。关于如何进行具体的反荔文会有详细的阐述。
　　(4)有针对性。这一点也很明确，你的反馈一定是针对员工的某个行为，而不是员工的个性，反馈的是工作中表现出来的行为，而不能对员工的性格脾气进行点评，诸如&你太内向了&、&你太不爱和人沟通了&之类的带有标签性质的话一定不要出现在你的反馈中。
　　绩效辅导的过程就是直线经理管理员工绩效的过程。在这个过程中，持续不断的对话沟通至关重要。
　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以员工难免在实现的过程中遇到困难、障碍和挫折。另外，由于市撤境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也需要随着调整。所有这些调整都需要直线经理与员工共同完成。
　　在做辅导员的时候，直线经理要发挥自己的经验价值和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助。与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
　　需要注意的是，绩效反馈不仅仅是在开始环节，也不仅仅是在结束环节，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行，这就是&上下级之间持续进行的对话过程&的真正内涵。
　　绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成过程始终的。这对直线经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，甚至很抵触，害怕耽误时间，不愿意从自己已经习惯的&安乐窝&里走出来。
　　俗话说，&习惯成自然&， &感觉到痛才能成长&，人总是要在外界环境的逼迫下才做出一些行为上的调整。帮助下属改进业绩应是高绩效管理者的一个必备的修养和应具有的职业道德。当然它更是一种责任，一位优秀的直线经理首先是一个负责任的人，作为一个直线经理应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。
　　3.第三个角色：记录员
　　绩效管理的一个很重要的原则就是&没有意外&(No Surprise！)，即在进行绩效考核打分的时候，直线经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，直线经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要完善的数据和事实依据作为基矗
　　与员工因绩效考核结果而发生争吵是让直线经理比较头疼的一个问题，也是许多直线经理回避绩效沟通、回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共多少次工作计划未完成，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
　　为了避免这种情况的出现，让绩效管理过程变得更加自然和谐，直线经理有必要花点时间和心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工绩效表现档案记录，以此作为对员工进行绩效考核打分的依据，确保绩效考核打分有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。
　　做记录最忌讳道听途说，你不要在给员工打分的时候，告诉员工，&我听生产部的小王说，你最近对他的工作很不配合。&这样的记录不具备说服力。做记录最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。
　　这样一段时间下来，直线经理就可以全面掌握员工的绩效资料，做到&手中有粮，心中不慌了&，考核也会因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。
　　4.第四个角色：公证员
　　绩效管理的一个较为重要也是备受关注的环节就是绩效考核。
　　绩效考核是一段时间内(月度、季度、半年、年度)绩效管理的一个总结。总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的方面，直线经理需要综合各个方面的信息和数据对员工的绩效表现做出考核。同时，绩效考核也是薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
　　嵌套在绩效管理体系中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。由于前期在制定绩效指标、绩效周期内的辅导环节直线经理和员工进行了持续的对话沟通，并做了适当的绩效利记录，到了绩效考核打分的时候，直线经理所扮演的角色就不仅仅是考官，而应该是站在第三者的角度看待员工的绩效表现，作为公证员来公证员工的考核。
　　直线经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色作为铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得如何在设定绩效目标、日常的沟通、直线经理所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非经理，直线经理只须保证其公平与公正即可。所以直线经理在绩效考核中应扮演公证员的角色。
　　做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是持续的努力才使得直线经理可以坦然面对本来很烦人的考核。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
　　5.第五个角色：诊断专家
　　绩效管理的根本目的是落实公司战略目标、帮助员工成长。因此，绩效考核打分的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线经理还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈。将绩效考核结果反馈给员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现进行对话沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。
　　对员工进行绩效诊断，可以借助如图1-5所示的绩效诊断箱来进行。
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　　图1-5 绩效诊断箱
　　图1-5所示的绩效诊断箱就像大夫出诊所带的药箱一样，因此可以把直线经理比作员工绩效的&医生&，直线经理和员工首先是绩效合作伙伴，然后作为医生从诊断专家的角度对员工的绩效进行系统诊断，帮助员工改进绩效。
　　从图1-5可以看出，如果要对一个员工的绩效进行诊断，可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。
　　某公司直线经理利用绩效诊断箱对员工的绩效表现进行的诊断示例，如表1-5所示。
　　表1-5 某公司员工绩效诊断表
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　　在绩效诊断的基础上，直线经理要与员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高，如表1-6、表1-7所示。
　　表1-6 绩效诊断解决策略
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　　表1-7 某公司员工绩效诊断解决策略
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　　如果存在外部障碍，直线经理应该首先在本人的权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
　　如果存在态度问题，直线经理必须在解决发展性问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期的变化都不可能发生。
　　需要注意的是：不能用解决发展性问题的方法来处理管理性问题，解决方法应以在职训练和自我启发为主，以脱产培训为辅，直线经理应该在与员工的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
　　绩效管理能否成功，直线经理的态度和能力是关键因素。如果直线经理不能转变观念，始终认为所谓绩效管理就是绩效考核，所谓绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功。如果直线经理不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功。
　　作为绩效管理中坚力量的直线经理在面对绩效管理的时候，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效、帮助员工和组织一起成长的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；另一个转变是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
　　当直线经理演好了&绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家&这五个角色，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线经理的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的运营中发挥帮助企业落实战略、提高运营效率、帮助员工成长的作用。
责任编辑：cnfol001
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　　各地都十分重视开展领导班子实绩考核工作，但在考核结果运用上，很多地方奖励表彰先进很有声势，对后进单位的“惩戒”落实则少见动静，考核结果运用半边热，半边冷。 　　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得•杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 　　1、绩效考核是人员任用的前提 　　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 　　2、绩效考核是决定人员调配的基础 　　通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。 　　3、绩效考核是进行人员培训的依据 　　人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。 　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 　　企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。 　　5、绩效考核是激励员工的手段 　　根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 　　6、绩效考核是促进员工成长的工具 　　工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 　　奖优罚劣是对考核公正的最好诠释。考核结果运用要坚持先进的奖励到位，后进的处理措施落实到位，激励与约束并举，才能考出好效果。如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进无动力，后进无压力，考核无活力的局面。考核是系统工程，任何一个环节的缺失，都会导致公众对考核信任的丧失。 　　绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
　　有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到进一步的促进作用，会调动员工的积极性，使员工产生使命感，进而发挥其创造力，使企业销售产生运行的活力，使强者得其位，弱者有压力并形成向上的动力，最终使企业的目标得到顺利的实现。绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
　　绩效考核指的是工作成绩和工作效率的考察,评估。它为工作业绩的评价和奖励提供依据，是一个系统内部激励的重要手段。由于涉及对团队或个人业绩的评价，加上评估标准，评估人员和客观环境的可变性，影响工作业绩的因素众多，有的工作业绩难以计量或滞后表现，使得绩效评估工作既重要又十分复杂。要真正达到激励大家努力实现组织目标的目的，必须认真谨慎地对待绩效考核。　　一、绩效考核的重要性与必要性　　有工作就有业绩，要衡量、比较业绩，就需要考核。与“流程再造”类似，“绩效考核”(Performance Management)这个名词首先应用于企业管理，属于管理学的范畴。一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。近年来，我省各地国税系统尝试改革现有的考核方式，南通等地国税部门在绩效考核方面进行了一些有益的探索，取得了初步成效。从通州市局的实践来看，绩效考核试行一年来，实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。绩效考核受到了广大国税干部的认同，干部的整体素质、工作作风、工作水平和征管质量都得到了进一步提高。　　同时，我们也应该看到，绩效考核仍需要我们进一步思考、探索、改进。　　二、充分认识绩效考核是一把双刃剑　　在绩效考核过程中，考核操作者和被考核者是明显的参与者。考核指标的设计者，考核结果的运用者也是重要的参与者。为了让考核办法不断完善，考核过程更加科学，还应该有一种对考核全过程得失的评估者。这些人最好与前四种人没有直接利益关系，以便他们作出较为准确的评价。以便防止指标设计者和结果运用者的个人偏好;防止操作者的私谊人情影响考核的公正;防止被考核者的投机取巧，不去做或轻视做那些应该做的事，只去做列入考核内容的那些事。在这一方面我们有不少的经验教训。　　考核的上述五种参与者们都必须充分认识绩效考核是一把双刃剑。绩效考核可以为奖勤罚懒，奖优罚劣提供依据，并以此来推动各项工作的开展，调动团队成员的工作积极性，它是内部激励机制的重要组成部分。但它也有一些消极作用，参与者对此保持清醒的认识，有利于扬其长避其短，更好地利用这个手段为实现组织的目标服务。　　绩效考核的消极作用主要表现在以下三个个方面：一是增加内部管理成本，分散有关方面的精力。我们曾把考核指标设计得十分细致，名目繁多，导致班子中必须有一人专门来负责这项工作，定期汇总时也是繁琐复杂，苦不堪言。为防止这种消极作用的影响，指标设计要力求简明扼要，通俗易懂便于操作。且要抓住主要矛盾，不必面面俱到。比如养猫的目的是为了抓老鼠而不是将其作为宠物把玩的话，那“不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫”的论断确是有道理的。工厂里的工人保质保量完成生产指标就是好工人。税务部门的公务员只要不断提高纳税人对税法的遵从度，提高入库税款占应征税款的比例，提高培植税源的能力就是好公务员。　　二是抑制创新。大家的精力集中于既定的指标，这对于组织来说是十分必要的。但对于需要承担一定风险的创新将会无人问津或受到一定的抑制。我们要把工作做得越来越好，必须根据新的情况，发挥组织成员的主观能动性，创新组织机构，创新工作方法，这是一个团队充满活力的重要标志。目标管理和绩效考核都与此有些冲突。为此在设计指标和实际操作中，要重视对创新的关顾。　　三是难得公平，容易让部分人产生受不公正待遇的压抑感，影响和谐团队的建设。影响工作业绩的因素十分复杂，我们设计考核指标时又不可能面面俱到，而每一个因素对不同的人来讲其作用又是不一样的。对一部分人有利的那些因素可能被忽视了，对一些人不利的因素偏偏又被采用了，这样势必造成一种客观上的不公平。曾记得一个企业因领导决策失误经营不善导致库存材料和产品大量积压，眼看就要倒闭，可国家宏观调控突然放松，社会投资规模大幅上升，该企业产品及材料大幅涨价，年终利润十分可观，按照既定的奖励办法兑现奖励，让好多人都不服气。我国传统观念是不患寡而患不均，考核的结果必然要分出三六九等，加上偏重于竞争机制的建立，极易忽视团队的和谐，导致凝聚力的下降，使团队应付困难以及危机的能力下降。为了防止这种消极作用的影响，我们不仅要做好绩效考核，还应加强思想教育。对下属单位或部门进行考核时，应增加所属成员的满意度指标，以便促进和谐团队的建设。相关文章：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
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当前话题领导不知道下属业绩表现，谁之过？
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一工作快两年的员工找上司谈升职一事，上司回答：&你表现得好不好我还真不知道呢&。领导不知道下属业绩，到底是因为下属没有主动汇报，还是上司不关注下属得表现。谁之过？？& 各位精英表达一下自己的观点吧！！ 各位周围也会有这种情况吧。------------------------------------------------------------------------------------首先感谢各位精英的意见！ 可能主题的描述未过详细，于7月13日补充说明如下：此... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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用户评论：
发布时间： 13:48:07&129楼
回复主题：回复主题：领导不知道下属业绩表现，谁之过？
赞同你的意见，非常佩服你有条不紊的分析以及分析的全面性！ 鼓掌... ...
不过要看站的角度，在员工的角度上，他是应该改进自己的做法，要不然只能白做，没有前途。可是站在管理者，经理人的角度上，难道我们不喜欢这样默默无闻努 力工作的员工吗？这样的员工是公司的财富啊，要是打击了这样的员工的积极性，那么大家都会去研究如何让领导看到自己的工作成绩，领导看不到的就会不做，员 工都是这样的出发点，我们职业经理人再有本事，也会给累死啊，哈哈。
这还是好的假设，如果我们管理者不明察员工的成绩，也就会看不到员工的过错，那还是管理者吗？瞎指挥啊，或者就象您说的，那个上级在装傻，这样的装傻行为 实质上是渎职!发现这样的管理者，应及时清除，等他给企业造**浮于事，阴奉阳违的氛围时，企业的损失就太巨大了。
谢谢chengjiangang01的细致分析，给了我很多启示，在此向您表示敬意。
e枫桥夜泊 编辑于
发布时间： 13:52:25&128楼
回复主题：领导不知道下属业绩表现，谁之过？
1. 除非领导是找个托词，不想给员工升职，这是上司“装傻”。这个另当别论。只不过，这个“傻”装得“太傻”了，没有说服力。但如果他不是找托词，那问题就严重了。
2. 如果如您所述，一个员工工作两年，上司却不了解他的工作表现，这首先是公司的管理体系和管理机制的问题。公司的目标和任务是怎么分解的？谁来负责制定公司的运营管理控制体系？体系的运作流程是否明确？各级责任主体是否明确？谁来推动流程体系的运转？谁来监督和评价企业运营管控流程的有效性？因此，如果要检讨责任，首先是公司的一把手（含最高管理层）以及主要的相关职能管理部门，比如综合管理部或者人力资源部门要检讨的自己是否履行了职责。当然，到底哪个部门最需要检讨，取决于公司的组织结构设计和部门职责的划分。但，无论如何，人力资源管理部门肯定难辞其咎。
3. 我不知道您说的这个上司是不是员工的直接上级，如果是，显然，他难辞其咎。因为，对一个小公司或者是管理制度和体系尚不健全的公司来讲，部门的管理者是部门工作的部署者、推动者、监督者、控制者。如果他不了解自己员工的工作，怎么能够证明他自己是尽职和称职的呢？至少，他在部门岗位的设置上是不称职的，如果这个员工的工作是可有可无的话。而且，管理者工作的第一大特点就是通过别人完成任务。如果员工在你手下都工作两年了，你却说你对他的工作不甚了了，你能宣称自己是胜任的吗？你能用好你手下的人力资源吗？
4. 如果这个员工是新员工，在一定程度上情有可原。但是，他已经工作两年了，显然不能说是新员工。这个上司不可能对他手下的所有员工的工作都不了解。否则，上司的上司岂不是成了白痴？因此，这个员工也有自己的责任。他最大的责任就在于：缺乏自发自动的精神，缺乏学习的精神。就算没有人告诉他要主动向领导汇报工作，难道他自己不会观察那些做的好的同事是怎么开展工作的？而且，这样的员工居然能够在这个企业工作两年之久而不被解雇，的确匪夷所思。
5. 因此，综上所述，在这个案例中，企业、管理者、员工都有责任。而最大的责任在于企业和管理者。至于员工，从企业的角度来讲，他不是第一责任者，但是从他自己的职业发展的角度看，他绝对责无旁贷。这样的员工，如果不改进自己，不增强自己的自发自愿的学习精神，我敢断言：他的职业没有前途。
【程建岗：清华大学人力资源管理协会常务理事、工商管理硕士生导师；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营高级管理顾问；】
发布时间： 15:39:06&127楼
回复主题：领导不知道下属业绩表现，谁之过？
应该说发生这样的事可能有几个原因：1，员工的呈现和沟通不充分——可能是能力原因（没做出足够的成绩、管理缺乏独特和唯一性，不是担当此职位的适当人选），可能是方式、方法的原因（与领导熟悉和期望的方式不同，或者过于简单或复杂，引起了忽略或搁置），可能是责任心的原因（本来只是代理，主观心态不尽职，立场不到位，领导不看好担当正式职位的前景）；2，领导的认识偏差——可能是改职位的定位本身没考虑好（需要什么样的人达到什么样的成效），可能是本身能力的缺失（不明白专业上怎么界定成效的优劣），可能是管理能力缺失（不懂得把绩效与职位挂钩或区分开的关键点，所以承诺与预期不对等）；3，制度不完善——有完善制度存在的公司，任何人都会明白，领导的话不是制度，只能是制度外的补充，可能没有2年就升值的制度（时间毕竟不等于素质），也可能是有这样的制度但没有执行人（可执行的制度才是完善的）。其实没有对错，只是还存在没解决掉的问题。如果员工存在缺失，领导有责任提醒，如果领导存在缺失，员工一样有义务提醒，毕竟最终的受益人是自己。制度其实就是一个提醒大纲，让双方都可以省心，不用老去提醒对方要注意或规避什么，所以不要把制度看成或制订成约束。
发布时间： 11:00:49&126楼
领导不知道下属业绩表现，谁之过？
这个问题在职场真的很严重呢。很多人卖命做事，但老板居然不知道，问题的出现是两个方面的，一方面，员工自己没有刻意的做什么都跟老板来汇报，认为自己做了，老板就应该会知道；另一方面老板可能知道也要装做不知道，如果他要表示的话，就得增加成本了，像贴中所说的不知道其实是很不负责任的一种说法，对组织是极为不利的。结果是员工的努力得不到回报，组织利益最终受损。作为组织，还应该积极完善公司的奖惩制度，为努力工作的员工多创造便利条件，方便他们工作了。
发布时间： 17:44:18&125楼
回复主题：领导不知道下属业绩表现，谁之过？
领导和下属都有错：
1、身为领导应关注企业的工作、业绩完成情况，所以首先会有工作的目标即计划，完成的过程（哪个部门跟进），完成情况（完善的考核机制），这些应由领导考虑。
2、作为员为对自已的工作完成情况应主动向领导汇报。加强与领导的沟通主动让其了解你的情况。
发布时间： 13:30:28&124楼
回复主题：回复主题：领导不知道下属业绩表现，谁之过？
其次应该是领导的问题，自己直属部门人员配置问题就不关心么？还是故意的？
发布时间： 13:27:48&123楼
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这应该首先是公司管理体制的问题，管理职位空缺这么久就没有人员补充？？
发布时间： 22:28:10&122楼
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这个部下不好办！问题有点严重！！
发布时间： 20:22:48&121楼
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1）做了事情要说出来。如果你没有说，那就是你自己的问题。2）说了但领导没有value你，那就是领导的问题。3）如果2）发生了，不要期望领导能主动认识到自己的问题。你需要想一想你和领导之间的communication出了什么问题，如何改进。
发布时间： 00:06:24&120楼
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这个不是领导的错，更加不是下属的错，这个应该是企业制度不完善造成的弊端，如果企业有个很好的考核机制，我想这个问题今天就不用提出来了。
发布时间： 22:55:52&119楼
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任何事情都有一个真相和一个假想；我觉得人嘛都应该有自知之明。你是做到了还是没有做到？你比前者做得更好吗？想要得就得有付出，付出了才有回报。我相信你的领导是有理由的。
发布时间： 15:49:00&118楼
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员工与领导都有错，
发布时间： 23:03:52&117楼
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从事件分析来看应该是员工的问题。为什么怎么说呢？原因就在于你作为代职领导，负责本部门工作。却连上级领导都不知道你的工作成绩。这其实是自己经营的失败。当然了可能还有更多客观问题的存在。比如说老板自己比较忙从而疏于公司的管理。又或者是因为老板自身水平问题，假设一个小老板每天吃喝玩乐，不务正业。都是有可能的。领导忙你又不懂得做事所以就造成了这种问题。建议你去读一些关于技巧方面的书籍，增强这方面的能力。最后送你两条原则。一、领导永远都是对的。二、如果还有问题请参照第一条。
发布时间： 09:15:37&116楼
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领导的错：控制力不够。员工的错：不懂得去表现。公司的错：没有合理清晰的业绩考评制度。
发布时间： 15:51:30&115楼
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我首先认为是员工的错，错在哪里？错在平时沟通甚少。如果我说错的话，这个员工的心理肯定是这样的：领导既然答应目前让我代职先考察，半年以后再定升职。只要我好好干，升职是十拿九稳的事，这花只能落到我家。所以只是埋头工作，而不在意跟领导在沟通什么。既然领导给允诺了，相信领导是时时刻刻在背后观察我呢，沟通与否也无大碍。可是领导不是你一个人的领导，而是整个公司的领导，有那么多的事情要做，有那么多的人要管。可能相比之下你的事都是小事，你这个人也是无足轻重的人呢。领导即使是在背后观察你也不会是天天如此，即使有也是偶尔或者不经意间已经不错了。如果你平时在缺乏沟通，那会给领导什么印象？他会想这个人会不会因为我说的话他就认定将来一定提拔他呢？要不怎么连工作都不汇报呢？是不是尾巴翘起来了？。。。。。。
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