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越做越大却不停亏钱的亚马逊，把钱都花在哪了？
图片：Amazon作者：乔治·安德斯为什么有些商店成功了，有些却失败了? 每一代都以新的方式相互竞争&&零售商们一直在因这个问题而挣扎。在 19 世纪末，建筑师占统治地位，诸如马歇尔&菲尔德（Marshall Field）之类成功商人创造了极其华丽的购物宫殿，令购物者们趋之若鹜。在 20 世纪早期，邮购成为&杀手级应用&，由西尔斯罗巴克公司（Sears Roebuck）一马当先。到 20 世纪末，塔吉特（Target）和沃尔玛等超高效郊区折扣店征服了所有人。目前网上零售业的角力相当激烈，很难说谁胜谁负。大到沃尔玛、小到迪茜曼（Tweezerman）的零售商们都维持着自己的网站，迎合客户需求的激增。2012 年美国的零售电子商务销售增长了 15%，其速度是传统零售业的 7 倍。但价格竞争是无情的，利润空间小到几乎不存在。这个 1860 亿美元的市场很容易就被视为烫手山芋，大到难以忽视，却又变幻莫测而难以追逐。即便是最成功的在线零售商亚马逊，也有一个让很多人摸不着头脑的商业模式。亚马逊的全球销售今年有望达到 750 亿美元。然而它却常常在赤字中运营，上个季度公布了 4100 万美元损失。亚马逊的创始人兼首席执行官杰夫&贝佐斯对短期收益漠不关心，当该公司在 1995 年短期内实现盈利时，他曾打趣地说，&这大概是个错误。&不过，仔细观察贝佐斯的公司，就能看清其策略。亚马逊不断将现金返回其业务。其神秘的先进研究部门 126 实验室（Lab 126）在研制下一代 Kindle 阅读器和其他移动设备。更广泛一点说，亚马逊大举投资来创造最先进的仓库，最通畅的客服渠道，和其他能帮它获得更大市场份额的特色。正如前亚马逊经理尤金&魏（Eugene Wei）在最近的博客中写道，&亚马逊的核心商业模式在绝大多数交易中都能获利&&利润显现不出来的原因，是它在进行大规模投资，来支持一个更大的销售基础。&大部分投资直接进入技术。在亚马逊看来，零售业就像一个巨大的工程问题。各种算法定义了每一件事，从最好数字店面安排方式，到包裹运输的最佳方式。其他大型零售商花重金在广告上，并雇佣几百名工程师来维持系统运行。亚马逊更喜欢一个微不足道的广告预算，并雇佣数千名来自麻省理工学院、卡内基梅隆大学和加州理工学院等大学的工程专业毕业生。其他大商家也对此心领神会。两年前，世界最大的零售商沃尔玛在硅谷设立了研发中心，开发自己的搜索引擎，并寻找初创企业收购。而与亚马逊竞争的项目远不止推出数字店面或创建移动应用。沃尔玛已经承认它可能不得不重新考虑其门店的经营理念。为了抵消亚马逊完美送货的优势，沃尔玛今年甚至提出招聘其购物通道内的顾客作为快递员，为网上订购的消费者递送商品。亚马逊的技术创新其实也是被迫的。公司缺乏传统零售业的三个最基本元素：顾客可以触摸到产品的陈列室，能够吸引消费者的现场销售人员，以及在销售完成时，让消费者即刻获得商品的方法。从某种意义上说，亚马逊的工程师创造的一切，都是为了消除这些基础性缺陷。亚马逊的黠慧能够从该公司增长的专利组合上体现出来。1994 年以来，&及子公司亚马逊技术公司（Amazon Technologies）总共赢得 1263 项专利。相比之下，沃尔玛仅有 53 项。每项亚马逊的发明都旨在令网站购物变得更便利或更有吸引力，或是削减成本。让我们看一下美国专利号 8261983&生成定制包装&，登记时间是 2012 年底。&我们不断努力降低进入包裹的空气比例，&亚马逊副总裁戴夫&克拉克（Dave Clark）解释说。他负责管理公司的近 100 个仓库，这些仓库被称为物流中心。用一个不必要的笨重纸箱运送货物，并为此向 UPS 或其他快递公司多付几美分，这让他想起来就不寒而栗。亚马逊每年要递送近 10 亿个包裹，省下的零钱可谓积少成多。多年来，亚马逊创造了超过 40 种尺寸的盒子，但即便如此还是不够。包装专利的荣耀在于，当一名消费者的奇特货物搭配创造出独一无二的递送时，亚马逊现在的系统可以计算最佳的包裹方式，并在 30 分钟内制造出一个完美的盒子。对于成千上万的网上商家来说，在亚马逊的生态系统中生存比与其竞争要容易。因此像&&这样的小型零售商已经把他们的库存搬进了亚马逊的仓库，在那里他们为每一次送货和其他服务支付佣金。这正在成为亚马逊非常有利可图的业务，高盛（Goldman Sachs）分析师希思&特里（Heath Terry）说。他预计在 2014 年，亚马逊将从第三方送货服务上获得 35 亿美元现金流，创造出一个非常有利可图的副业，据估计价值 380 亿美元，约合该公司 20% 的市场价值。与亚马逊进行正面冲突相当困难。《互联网零售商》杂志（Internet Retailer）的研究人员估计，亚马逊的收入超过排在其后面的 12 家竞争对手的总和。美国第三大零售商塔吉特（Target）在 2013 年向监管机构提交的文件中承认，本公司的&线上销售量在总销售额中微不足道&。对于其他在线商务初来者，最谨慎的策略通常是专注于大商家尚未征服的区域，例如服务，或是以&闪电销售&诱惑无法拒绝购买的冲动型买家，或是挑战某个特定商品类别，例如生活用品。然而绝大多数这类新手都在亏钱。面对今天无利可图的超速增长，亚马逊的发明家也在努力解决这一问题。该公司在&也买这件&推荐（&buy this, too& recommendations）的基本专利可以追溯到 2000 年，这些专利在过去两年里得到了补充，来源是吸引顾客把额外商品放入购物车的十几个传统理念。转化之一：建议在线购物者购买 5.98 美元的平装书，以恰好凑够免费送货的价格门槛。多年来，实体店的销售员都在以一些经典问题进行促销，例如&你想买条领带来搭配这套西装吗？&而在亚马逊的 24 小时数码商场里，对于顾客购物车的瞄准已能达到博弈理论家的精度。例如，在 2013 年假日购物季全面展开之前，亚马逊宣布 25 美元订单已经不足以获得免费送货的资格了，新的最低标准是 35 美元。&&&&&&&&&&&&&&&本文由 MIT Technology Review（麻省理工科技评论）中文大陆地区独家供稿。更多精彩内容请访问官方网站：&或搜索官方微信「mit-tr」。关注即将商业化的技术创新，分享即将资本化的技术创业。
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评论列表（网友评论仅供网友表达个人看法，并不表明本站同意其观点或证实其描述）亚马逊网站“挂了”20分钟 得亏多少钱
亚马逊网站“挂了”20分钟 得亏多少钱
美国当地时间下午2：20左右，用户在试图登录亚马逊网站时接受到一个错误提示：“对不起，在我们处理你的请求时发生了一个错误。我们正在尽快处理这个错误。”
　　【机锋资讯】3月11日， 我们知道，像一些用户量较多的网站，发生宕机现象并不罕见，但像电商类网站发生宕机是不常见的，毕竟一次的宕机或许就会使公司遭受数百万美元损失。今天，亚马逊电商就发生了宕机事件，使服务中断。　　
　　据外媒报道，亚马逊网站于今日发生了20分钟的服务中断事故，此次事故将造成巨大的经济损失。
　　美国当地时间下午2：20左右，用户在试图登录亚马逊网站时接受到一个错误提示：&对不起，在我们处理你的请求时发生了一个错误。我们正在尽快处理这个错误。&
　　在出现事故的20分钟后，亚马逊网站恢复正常，媒体认为，对于一个电商巨头而言，20分钟的中断已经属于严重的事故。
　　此前，在2013年八月，亚马逊服务曾经中中断了40分钟，据称当时服务器中断造成超过500万美元的经济损失。
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越亏越多，亚马逊为何还坚持Fire Phone和视频业务？
来源：作者：kirk春旸责编：暴龙
据路透社报道报道，被华尔街视为“神话“的亚马逊，现在遭遇到了麻烦。曾几何时，亚马逊依靠靓丽的增长业绩和在科技领域高估值让投资者着迷。但是，本周四，这家公司的财报却人大失所望。根据亚马逊公布财报结果，第三季该公司毛利润、营收和净亏损都不及华尔街预期。此外，这家公司对销售旺季的第四季度营收增长预期也仅有7-18%。本周五，亚马逊股票价格下跌8.3%，创造今年最低记录287.06美元，市值也因此蒸发了120亿美元。自今年1月以来，这家公司的股票价格下滑幅度已接近三分之一。事实上，自该公司公布未达标的第二季度盈利目标以来，投资者已开始质疑贝索斯在“边缘化”项目方面的投资。“除了在线零售和网页服务等核心业务外，他们（指亚马逊）在其他方面的投资显得心不在焉。”Vontobel Asset Management资产投资组合经理马修·贝肯道夫（Matthew Benkendorf）表示。好在，贝索斯还在互联网计算机、数字媒体、按需视频点播服务领域不断发力，力图获得领先的市场地位。亚马逊做出的长期努力包括了打造好莱坞式的媒体内容和移动设备，力图与苹果、谷歌相PK。但是，尽管亚马逊原创剧《透明》（Transparent）好评如潮，但这家公司是否能够继续提供Netflix风格佳作（如《纸牌屋》），目前还不知晓。此外，亚马逊Fire智能手机项目貌似也已经遇到了麻烦。这家公司在第三季度出现了1.7亿美元减记，主要原因就是未出售的手机。上月，亚马逊将Fire两年期AT&T合约机的价格由199美元大幅下调至99美分。那么在巨亏之下，为何亚马逊仍坚守手机和视频业务？据《连线杂志》报道，亚马逊手机Fire Phone的销售是如此低迷，不仅大大低于亚马逊自己的预期，更创造了1.7亿美元的巨额亏损。本季度财报公布后，亚马逊股价大跌9%。此外，亚马逊CFO Tom Szkutak周四告诉华尔街分析师，亚马逊仍然有价值8300万美元的Fire Phone库存。不过作为电商的亚马逊有足够的仓储空间，这是事情好的一面。因为亚马逊确实需要大量的仓储空间来存放所有未售出的亚马逊Fire Phone手机。但如此多的Fire Phone手机库存所造成的损失只是亚马逊上季度4.37亿美元巨亏的四分之一。上季度，亚马逊利润同比亏损幅度扩大近十倍。造成亚马逊亏损的并不只有Fire Phone。无独有偶，亚马逊还投入大笔资金到视频授权许可和即时视频流媒体服务中，后者是亚马逊Prime会员用户的附加服务。亚马逊一直以来为促进其业务增长，从来就没有回避过资金投入。但在过去，这意味着建设更多的仓库，以让商品更加接近客户。但为什么亚马逊愿意投入巨资到与购物不是非常相关的电话和视频业务，而且巨亏也在所不惜？亚马逊CFO Szkutak在电话会议中并没有正面回答这个问题，但从他的回答中可以找到亚马逊战略的蛛丝马迹。看起来，亚马逊确实认为手机和视频业务与购物相关，特别是它的会员服务Prime。屡试不爽的免费试用视频业务的关键是如何吸引Prime试用客户真正成为付费客户。亚马逊CFO Tom Szkutak在电话会议中表示，对于那些注册了Prime免费试用的客户，当他们浏览过视频服务后则更有可能成为付费会员。Szkutak表示，一旦他们看了视频，就有可能留下来购物。“结果是，我们正在获得新的Prime会员。另外我们看到他们确实在购买实物产品。”视频业务也对那些已经成为Prime会员的客户产生积极影响。这些用户使用过视频服务后，续订Prime会员的可能性大大增加。现在除了无限期的两天递送服务外，视频服务正对Prime会员产生更大的吸引。不过，Fire Phone手机如何成为Prime会员为中心策略的一部分，则不是太明显。事实上，它也缺乏足够的销售数量来支撑这一论点。没错，通过购买Fire Phone是成为Prime会员最省钱的方式。通常，Prime的会员价为每年99美元，但现在只要花费99美分与AT&T签订为期两年的Fire Phone合约即可免费使用一年的Prime会员服务。但一年的免费Prime会员服务，似乎真的不足以成为选择亚马逊新手机的决定性因素。市面上有大把的供用户选择，更不用说那些经过时间洗炼的机型。要说服或三星Galaxy用户切换到Fire Phone有些不切实际。亚马逊的想法似乎是如果能让顾客因为Prime会员购买手机，那么他们就会从亚马逊购买更多的东西。但Fire Phone似乎并不具备亚马逊视频服务的吸引力。原创剧集获突破在过去，亚马逊一直在努力寻找能吸引观众的原创节目。目前亚马逊视频服务还是更多的采用授权内容，而不是自制那些人们真正想看的东西。但是，这似乎正在改变中。《Transparent》（《变性父母》），一部由亚马逊原创的剧集赢得了如潮好评。主演杰弗里·坦博尔饰演一个70岁的父亲，第一次被子女知道原来他们的父亲其实曾经是一个女人（“变性父母”）。亚马逊CFO Tom Szkutak表示正在观看这一剧集的用户非常多。《Transparent》可能不会像Netflix的《纸牌屋》那样成为炙手可热的话题。但是，他会让亚马逊的原创内容走入观众的视野，赢得的口碑也有助于亚马逊未来的自制内容。Netflix公司最近的经验表明，更多的点击率可以转化为更多的用户。而且亚马逊赠送的Prime会员服务和无限制的两日递送服务的价值，就已经超过了订阅Netfilx视频服务的费用。这一成功似乎证明亚马逊在视频内容上的豪赌是正确的。至于手机业务，亚马逊目前需要做的可能只有尽快清理库存，以腾出空间给其它货品。
大家都在买
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赴日游客越来越多，国内游客成为黑心商家的肥肉。
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　　今天我们不能忽视的一个问题是：电商行业除了个别企业外，整体行业一直处于亏损状态。且一亏就是十多年。究竟是哪里出了问题?电商该如何才能盈利?
　　烧钱真的有用吗?
　　电商是零售的一种形式。零售的核心竞争力是什么?是对顾客的把控力以及这种把控力所带来的服务和盈利能力。但是现在却出现了一个奇怪的中国式现象：只有规模，没有产出。我们很热衷于企业的销售额、排名，有多少上市公司，但我们忽视了那些企业绝大部分的经营效率令人堪忧。很多时候，我们的快速发展其实是把灰尘当体积，过分夸大自己。
　　电商行业现在仍然存在一种非理性、非良性的现象：一开始拼命烧钱去做规模，拼命去拉用户，拼命打价格战，根本没有想想发展的先后顺序，有没有冲击规模的核心竞争力和资金后备。当你的商品结构、运营、服务没有理顺，或者不具备盲目扩张条件的时候，花钱去烧，其实是一种浪费。
　　以零售业来说，顾客回头率提升了没有?商品的库存周转有哪些改善?包装成本是否降低?每张订单的客单价有多少提升……想来这些都是些语不惊人的细节，但恰恰是这些细节在主导一家企业的长远价值。
　　网购行业早期比较精心，做顾客维护，所以这批顾客的满意度高，回头率高，但再往下走一味强调规模，服务就顾不上了，顾客成本越来越高，流失率也越来越高。经营者不应该仅仅满足于把地圈进来，荒在那里。不能仅凭扩展外延来掩盖自己日常经营中的问题，如单位产出很低，用户流失率高等。这种现象不解决的话，企业的长远价值会受到很大限制。
　　电商有哪些悖论?
　　电商行业存在几个严重悖论：
　　1.今天不挣钱是为了明天挣更多的钱
　　这个观点只有在一个前提下能够成立，即今天亏损的部分靠你的规模化产出时能够弥补的。打个比方，今天有2%的亏损，那是因为我现在的市场规模还不够大，采购成本还不够低，运营成本偏高。随着规模的不断扩大，这2%的差距是可以弥补的。或者通过规模化运营能够降低成本。比如，今天做1个亿的销售需要1000人，明天做5个亿的销售并不需要5000人，可能只需要3000人。如果不是，这种状态下的资金缺口被放大后你会处于一个更危险的经营困境。
　　2.规模等于效率
　　中国铁路有没有规模?有的，但是中国铁路效率高吗?拿沃尔玛来说，沃尔玛之所以有今天这种效率，不是在成为世界零售老大以后的变化，它的单位销售成本很低是由于它第一天起成本就控制得比别人好，单位效率就比别人强。
　　3.流量就是一切
　　假设对手今天只有5000个流量，而你今天有5万个流量，那么在一切其他因素和环节都累死的情况下，流量大确实意味着客流方面的优势，但如果你没有好的商品、好的服务、好的购物体验，你就形成不了更高的购买转化率，那么流量再大也是一种浪费。
　　我们千万不要忘记，电商说到底是一个商务形态，如果你对商务形态本身不了解的话，流量是沉淀不下来的。流量可以不断的流过来，但是不一定能渗透到你的泥土里。这是一个很可怕的现象，一面不断买流量，一面用户留存率很低。
　　电商正在不断转变，从过去片面追求规模，不计成本的扩张，开始转向注重经营、重视企业自身的造血能力。在这里我给电商界最大的建议是：盈利才是硬道理。商务公司一定要永远着眼于能不能实现盈利，或者有什么模式盈利。
　　怎么留住用户?
　　现今电商企业迫切需要调整自己的心态，用一种理性的眼光来看问题。如果说在市场红利、用户红利十分明显的年代你没有能够实现用户沉淀的话，那么告别了快速增长的时代后，再做不到这一点你的企业就要亮红灯了。
　　电商的一个最大问题，就好比一个大马力的水泵不断往漏水的水桶里面灌水。漏水源于大家只关注市场增长、规模、融资速度、买流量这些花钱的KPI，价格战就是在这样的背景下应运而生。一味的价格战，其实潜台词就是在和顾客说，你其实可以不到我这里来，只要别人便宜你就到别人那里去吧。
　　电商的创始人和管理者们很少真正关于用户体验、用户留存、商品组合的特色、服务等。而这里其实有很多可以做的功课，例如产品特色，即如果你是自由品牌的话，那么该考虑自由品牌的设计、定位、款型是否符合所针对的用户群体;如果你不是自由品牌，卖第三方品牌的话，那么你的商品组合是不是更优于对手。
　　我有这样几个考评标准：
　　1.漏水现象我承认，这是不能回避的自然现象。
　　2.看漏水的速度能不能减缓，随着企业的成长，你能不能做到去年漏70%，今年漏65%，明年漏50%。
　　3.看这些留下来的客户能不能成为你的忠实用户。
　　企业发展能不能不断的提升顾客回头率，减缓顾客流失的速度，有没有能力在维护购买用户这个环节建立自己的核心竞争力，是企业长远立足的保障。我觉得在中国，很多企业还没有去强调这个问题。比如我们强调用户的忠诚度计划，如VIP用户、积分等，其实就是为了把购买用户尽可能、长久的留下来。
　　这个行业一直存在用户回头率低的问题，人们往往说是竞争激烈，互联网忠诚度难以培养等等，却很少从自身销售，服务，配送流程，投诉处理各个运营环节是否标准化上找原因。
　　快速增长有如天降暴雨，而如今放眼过去，土地湿润肥沃，正是耕耘的好时光。
　　黄若 来源:电商在线
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