为啥你的O2O做不好？深度解析O2O四种模式|品途商业评论
品途菁英会服务商···所有登录没有账号？没有微信账号?昵称限制字数为1-10个邮箱限制字数为6-36个，格式如：密码限制字数为6-16个已有账号？注册邮箱限制字数为6-36个，格式如：重设密码修改密码旧密码:新密码:确认新密码:为啥你的O2O做不好？深度解析O2O四种模式快讯不花公子1丶&线上交易到线下体验（online to offline）对于第一种，用去理解这种方式就没错了，团购成功的本质就是实现了薄利多销，从产业链的角度去思考就是通过节省成本实现，通常用于消费淡季，单品爆破丶宣传等。不过值得注意的一点就是，团购不是谁都适合去搞，纵观所有做的好的团购，其品牌知名度都足够好，或者消费者对其产品的认知度已经足够高，这俗称“占便宜”，但也有一种例外就叫做“降低试错成本”。这种消费模式，从心理学的角度来看，是非常适合像不花公子这种没钱又想装逼的青年，打个比方：哥在七夕约了一个陌生妹子去看，由于对妹子的辨识度不是很有把握，那我可以选择团购两张（5星级商场）正佳广场的“夜”场电影票（共56块），为什么要选择夜场，屌丝们就不用意淫了，关键是可以降低试错成本，假如我像个傻丝一样，装着高富帅，去到正佳电影院门前就买票，估计我的成本就要200块了，花费不要紧，怕就是遇上凤姐版的梦中情人，试错成本可不是单纯的金钱那么简单了，还有那颗曾经满怀期待的心与伤不起的节操。2丶&线下到线上交易（offline to online）第二种模式被广泛应用在知名的企业，如丶凡客等，看起来非常简单，但非内行人士还真看不出水深，其实这种手段风险很大，因为这种做法是反互联网企业基因的。为什么这样说呢？拿淘宝来开涮，淘宝能发展起来靠的是什么？靠？靠团队？靠营销手段？通通放屁，靠的是我们这群“敢试错”的屌丝客户群体，但也没办法，谁叫我们是爱贪便宜的主，在做淘宝之前，干的是外贸B2B，无非就是把我们中国的制造产品放去外国换一个马甲贴上一个“NIKE”标签，于是有一个人主动提议，为何不偷偷把这些代工产品上网上卖给消费者呢，俗称“串货”，这样淘宝就有了一个卖家了，接下来，我这种经常活跃在互联网的屌丝不经意发现，哎呦妈呀，NIKE原价360，现在只卖60（这就是伟大经济学里面提到的6+1微笑曲线理论），我摸一摸口袋只有100块，预算买电影票约妹子的56块，只剩下44块，不够60怎么办，接下来伟大的阿里旺旺救了我，经过我的三寸不烂之舌，成功说服卖家44块把NIKE卖了给我，于是我马不停蹄地赶去邮政付款（估计没经历过淘宝前期孩子们不知道当时的就是需要邮政的淘宝卡的），其实当时也是很疑虑的，假如这个支付体系出错怎么办呢？岂不是我剩下的44块都会没，好在当时淘宝找到伟大帮他们做了一个信任品牌背书，我这个屌丝才勇敢地踏出第一步，成功拿到NIKE，去和妹子啪啪去了。第一个难点：有些企业没有把线上交易的支付信任体系做好，就贸然进入O2O，就算线下营销做得再好，也没人敢在线上消费；第二个难点，线下营销的成本就是空间资源，如地铁位丶店面等，由于资源稀缺，成本极高，假如没有足够的钱，你怎么玩？为什么互联网公司要找风投就是这个原因了，现在你去看看，“梦芭x”品牌广告，你还能在地铁上看见吗？3丶&线下营销到线上交易再到线下消费体验对于第三种模式一般是中介操作为主，以丶为代表（某些知名的团购品牌也是，这里就不展开讲了），它们走的就是电商领域最流行的一个词：平台战略。但其平台战略跟阿里的不一样，阿里腾讯注重的是到手产品性价比，而这种模式更注重的是线下体验，因此像不花公子这种比较懒的宅男屌丝群体来讲，不太适合，因为这种模式客企双方既要消耗时间成本，又要损耗空间成本，普遍来讲毛利都相对较高。讲到这里，有一些屌丝们跟我抗议说：有些品牌的客单价不高的，比如说电影票。我答：这就对了，他们这样做无非就是让你这个屌丝做一下“托”，赚点口碑费而已。做这种服务体验的目标客群精准地分为几种：1丶爱装逼的屌丝；2丶二十四k纯高富帅；3丶被逼的屌丝（被白富美逼的，被老婆逼的，被压力逼的等），因此在这奉劝那些刚开打或准备打“平台战略”的高富帅们要注意，别以为他人啪啪都很爽，假如你的目标客群不够精准，毛利不够高的话，劝你还是嚓嚓比较合适。4丶&线上交易或营销到线下消费体验再到线上消费体验对于第四种模式，不花公子在上面两次提到了“消费体验”。这里我在强化一下“消费体验”的定义，是指一个在使用产品或享受服务时体验到的感觉及认识。我搜寻了脑海里认识的所有品牌，也很难找到一个合适的去剖析它，唯一想起一个就是，但这个案例一点都不成功。原因一：可乐更多是靠线下推起来的；原因二：可乐的消费体验更多在于味觉的感受上，对周围的环境讲究不高；原因三：他们通过把可乐卖出去，然后给消费者一个登录码，让消费者进入可口可乐自建的虚拟世界进行角色扮演游戏，但这种游戏一点都不成功。不花公子认为这种模式更适用于“异业联盟”合作中使用，把线下体验和线上体验的工序分开，线下体验的部分交给，而线上体验部分交给网商，我非常期待能有一个企业能够把线上和线下打通起来，把虚拟世界实体化，把实体世界虚拟化，这样的话，美眉的世界谁都能懂！专栏作者：不花公子责编：肖妍扫码分享到朋友圈本文为 品途商业评论（）作者：不花公子创作，责编：途小萌。欢迎转载，转载请注明作者姓名以及原文出处：。不注明作者和出处品途商业评论有权追究其责任。本文仅代表作者观点，不代表品途商业评论观点。黄科就：不花女郎梦工厂创始人
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专注于商业模式的变革与创新，通过覆盖全行业的商业模式分析,为企业主、管理者及创业者提供最具参考价值的BAT强势入局O2O&应拒绝“撕逼”和拉锯战
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原标题：BAT强势入局O2O 应拒绝“撕逼”和拉锯战
　　2015年是互联网应用平台和电商风起云涌的一年。重大合并事件层出不穷。滴滴和快滴，美团和大众点评，京东和腾讯，阿里巴巴和苏宁以及优酷土豆。国内大型电商上演着一出出战略和博弈的大戏。最近的信息，阿里将全力扶持口碑网，不再跟投美团。这也就拉开了腾讯、百度、阿里巴巴国内互联网三巨头的O2O大战。
　　百度糯米，阿里口碑，腾讯美团。BAT大举进军线上下联动的O2O模式，说明了什么？商业模式如何？挣得是用户的钱还是投资的钱？用户的忠诚度如何培养？这一系列的问题，不是简单的互联网思维能解决的，而是一整套用户体验、商业模型、可持续发展的问题，值得我们深入研究。
　　O2O定义
　　相信很多人知道O2O很流行很“高大上”，但是它到底是个什么，却不了解，包括小编在内。关于O2O，百度百科是这这样说的：
　　O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。2010年8月美国人Alex Rampell最早提出O2O概念时，确实强调“互联网成为线下交易的前台”这个意思，在Alex看来，“可追踪，可衡量和可预测”，这相比以前的广告模式无法准确衡量效果（业界有“一半的广告费是浪费的，但不知道是哪一半”的说法）是巨大的进步。
　　在2011年8月后，O2O概念逐渐在中国获得更广泛的传播。其中孕育O2O概念的便是团购网站，从2012年O2O开始慢慢泛化，并伴有团购网站大量死去，于是大型传统企业从2012年底开始成为020的代言。而互联网巨头在线上人口红利逐渐消失的背景下，从2013年开始积极主动向线下渗透；互联网公司和线下传统企业的合作也打上O2O旗号。其实，不少互联网巨头做线下的一个重要目的是圈线下的用户；当然，它们也投资和入股线下企业，使线上业务能和线下配合。对不少互联网公司来说，O2O是渠道下沉。
　　所以，O2O发展到2014年，行业里面很少有人再去纠结是不是闭环，要不要预支付，分不分实物服务。不论什么行业，无论是销售，还是营销，或是客户关系管理，只要是线上线下相互配合的，都可以冠上O2O；无论是传统企业利用线上去促进转型升级，还是互联网公司利用线下去实现渠道下沉，都可以称为O2O。
　　BAT为何瞄准O2O领域
　　从阿里巴巴“嫡子”口碑网的重生，大众点评与美团的合并，到滴滴出行投资饿了么，外卖O2O之间的战争似乎进入到了另外一个阶段，BAT强势入局使得外卖O2O战局愈演愈烈。腾讯、百度和阿里BAT企业为何开启烧钱模式统统瞄准外卖O2O领域？
　　在生活服务类O2O的所有业务中，外卖相对是最高频的，因此，从外卖O2O领域切入，未来以高频带动低频业务。除了高频，外卖如此被看重的另一大原因在于市场规模足够大。艾瑞的报告显示，2014年，中国的餐饮外卖市场规模已经超过1600亿元，预计到2017年，外卖市场整体规模将超过3000亿元。而2014年中国外卖O2O总交易额仅95.1亿元，相较1600亿元的市场规模，渗透率还不足6%。
　　从BAT的在生活服务O2O领域的布局来看，外卖只是巨头们棋盘中的一颗棋子，未来几年，三者或将爆发全面“战争”。
　　O2O商业模式思考
　　正在O2O行业如火如荼进行时，问题也接踵而来，今年9月星美影业已经关闭了在美团旗下猫眼全部售票端口，正式放弃和美团合作，与商家利益分歧问题、“服务差”、“外卖送餐慢”等诸多用户痛点已经显现。
　　通过价格战，BAT将钱补贴在配送和产品价格上，但外卖规模越大需要的配送团队越大，而这个人数是不可能无限增长的，从长远来看对于“财大气粗”BAT，这种价格战的方式无法持久，对于商家而言，不仅会压缩利润空间同时线上用户也无法转化成商家用户。
　　其实，烧不烧钱并不是关键的，盈不盈利也不是关键的，最为关键的是烧钱之后，如何烧出核心竞争力，并形成竞争壁垒？想想看，当年京东烧钱、亏损的数量，和美团一样大的吓人，但是京东的不同在于其最终烧出了中国领先的物流平台。也正是靠着物流带来的优质体验，让京东对用户产生了巨大的黏性，从而获得了不少品牌溢价――京东能在阿里巴巴及苏宁等前后夹击下依然高速成长，自主物流平台绝对是关键因素。反观美团，其现在即使融到资，按照现有的烧钱速度，“缺钱”将会是一个近乎永远的主题，而且烧钱除了烧出GMV外，对自身平台黏性和影响力，并没有多大的实质提高，而这，恐怕才是最要命的。
　　其实，无论是美团、饿了么遭遇的融资上的困扰，还是百度、阿里、腾讯的咄咄逼人，这种“拼钱”的游戏，虽然简单粗暴，能清洗市场，抢对手用户和订单，但却对行业发展、用户体验没有益处。以补贴为例，用户得到了实惠，刺激购买和下单，最终产出一个庞大的订单数据，但本质上，这种依赖烧钱补贴用户换来的需求很可能只是一场“虚假繁荣”。当前的外卖O2O领域大部分用户根本谈不上忠诚度和黏性，一旦补贴减少，用户就会跳到其他选项。
　　所以，BAT应该停止将竞停留在烧钱的层面，更应该在用户体验、产品提升和物流配套等基础设施上有所创新，建立自己的特色和文化，真正从商户互联网+转型的目的上，耕耘细分市场，持续创新深挖价值，真正提升中国O2O行业的整体体验和水平，而不是看谁更能烧钱，看谁更敢于烧钱――因为这才是真正的选手过招，而不是现在的各种“撕逼”和拉锯战。
(责编：易潇、陈键)
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人 民 网 版 权 所 有 ，未 经 书 面 授 权 禁 止 使 用
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by .cn. all rights reserved死了无数的创业公司，已经BAT化的O2O还能怎么玩？
摘要：O2O这个词，这几年几乎已经被人说滥了，滥到没什么人再提。 一方面是因为死了无数的创业公司，让人有点谈O2O色变；另一方面也是巨头的参与，让市场被瓜分的差不多，产品形态也基本稳定下来...
　　O2O这个词，这几年几乎已经被人说滥了，滥到没什么人再提。　　一方面是因为死了无数的创业公司，让人有点谈O2O色变；另一方面也是巨头的参与，让市场被瓜分的差不多，产品形态也基本稳定下来。其实还有一点重要的原因，就是对于什么是O2O，不少人其实并没有搞清楚。这个概念涉及的范畴太大，不同领域的机会点和模式大相径庭。在判断未来趋势之前，笔者先要分析一下O2O的商业模式本质：　　目前为止，在O2O领域只有两种商业模式被证明是可行的：一种是众包模式；另一种是引流模式。　　众包模式　　众包模式的基本思路是整合社会零散服务力量并聚合零散用户需求，形成供需撮合交易平台。众包模式比较适合那些没有实体店，服务行为发生地点非常分散的行业。提供服务的门槛往往不高。　　它有一个很重要的生存法则，就是必须达到一个业务规模平衡点。达到这个点，供给方能够获得足够的业务收入，需求方的需求也能够及时得到响应和满足。整个平台能够不通过第三方补贴实现业务的自行良性运转。如果达不到这个平衡点，则无法保持一个稳定的供给方团队，用户体验就会变差，反过来进一步减少订单需求量，供给方团队则进一步减少……从而形成恶性循环，导致整个平台的失败。　　这个业务规模平衡点不是由企业来决定的，而是由行业本身属性所决定的。所以无论创业者做的多好，钱烧了多少，都不能改变这个行业能否成功的本质。换句话说，只有那些相对高频的需求，才有可能通过众包O2O模式来解决。　　但另外一个矛盾情况是，核心的用户需求基本已经被传统商业所满足，所以新进入的创业者只能聚焦于长尾的需求和潜在的未被释放的需求。　　创业者最希望的是能够发现那些游走在平衡点边缘的行业——服务因为需求少而变得昂贵。　　价格昂贵导致服务只能面向少量高端用户。看起来似乎并不适合互联网的长尾法则，但如果此时通过补贴拉动用户并逐步建立稳定的供给团队的话，也许可以将供给和需求拉到平衡点，从而实现平台的良性运转。于是在O2O最火爆的时候，涌现出了很多诸如河狸家、功夫熊、爱大厨这样的平台，凭借着补贴，可以让用户以一个完全不可思议的低价享受到之前从未尝试过的服务。创业者希望利用投资人的钱把用户消费习惯培养起来，当产业足够繁荣的时候，单次服务的成本可以显著下降，以致于即使取消补贴也可以保持稳定的订单量。　　但大多数这样的尝试均以失败告终。哪怕曾经很火爆，一旦停止补贴，订单就迅速滑落到冰点。这些领域恐怕本身就距离平衡点还很远。甚至其曾经的火爆也有很大部分是因为刷单和线下交易的转移而形成的。　　极少数行业能够成功互联网众包化，滴滴是这少数中的代表。　　出行市场在早期并非一家独大，除了滴滴、快的和uber，还有各种拼车app。最终却只有巨头活了下来。原因也是因为需要依靠大量补贴来维持平衡点。如果取消补贴导致的价格提升，订单量下降，是否还能够维持一个能够平衡的规模尚未可知。但毕竟城市用车需求如此高频，对网约车的政策解禁也能让更多的车主参与进来，形成有效的规模平衡点应该不是什么难题。　　引流模式　　引流模式在O2O中的实践更早也更普遍。这个模式多见于餐饮、美发这类必须以实体店形式存在服务的门槛相对较高的行业。　　引流模式大致上可以分成几个典型产品思路：　　1、以评价切入：大众点评网为代表，积累了大量用户评价，并以评价吸引流量，同时实现对商家的影响来建立平台。　　2、以优惠切入：以美团、糯米这类团购网站为代表，通过差异化价格手段一方面用优惠吸引用户，另一方面为商户争取增量用户，形成平台。　　3、以导航切入：以百度地图、高德地图为代表，基于地理位置的搜索实现商家发现与导航，并建立平台。　　4、以支付切入：以支付宝、微信支付为代表，为商家提供便捷支付结算方式来建立平台。　　5、以配送切入：以饿了么为代表，通过第三方配送来服务商家。　　这几类平台以各自的方式来吸引用户和商户，虽然已经形成了较为清晰的产品逻辑，但引流模式存在的最大问题是本身能够带来的价值其实是非常有限的，几乎注定了这类产品很难实现自我造血，大都需要持续的资金投入。如果说众包模式在某一天可以取消补贴，平台能够自行运转。那么引流模式则没有这样一个时间点。产品需要持续不断地通过运营来获取流量，不断的通过地推来扩展商户。　　已经BAT化的O2O还能怎么玩　　可以看出，无论是众包模式还是引流模式，几乎都不是一般的企业能够负担得起的。不仅仅因为运营的成本极高，更重要的是变现的困难。无论哪个领域做O2O，都要面对强大而成熟的传统模式的竞争。而要用互联网改造这些传统行业，则更像是走钢丝，并且是众人一起来走，一不小心就会跌下去再也无法翻身。　　随着美团和大众点评的合并并接受腾讯新一轮投资，阿里投资饿了么，在2015年，引流模式中继续参与的玩家均已BAT化。而今年8月uber和滴滴的合并则代表了众包模式也已经BAT化，并且达到了巅峰——一家企业同时被BAT三家所投资和支持。整个O2O行业发展到现在，依然没有一家企业可以说成功的实现盈利。投资圈资金趋紧，创业者已经玩不起了，只有巨头才敢继续接盘走下去。　　如果说O2O的上半场是万众创业、大量风投催生泡沫、各种服务领域均被尝试的过程，那么中场休息就是最终大量企业消亡而巨头完成布局的过程。而现在，O2O的下半场已经启动。如果说上半场是军阀混战，那么下半场则是三国鼎立。战争并未尘埃落定，甚至可能更加激烈。　　笔者在这里斗胆对几家O2O企业未来的可能走势做一下分析：　　先说滴滴。新政的实施和Uber的合并是转折点。可以说暂时没有了后顾之忧。但减少甚至取消补贴之后，是否会导致订单低于规模平衡点以致于产品衰败还不能确定。　　笔者从极光数据监测平台了解到，目前滴滴在全国的渗透率为9.99%，而年初则为8.58%。这大半年来的增长并不明显。反而Uber在大量补贴的刺激下从年初的1.72%提升到了4.23%。两者合计渗透率增长了3.92%，以年初用户为基数计算则增长了约38%。坦白说，考虑到补贴，这个速度并不快。如果减少补贴导致用户量出现下降完全不会意外。如果那样，或许神州专车和易到还能抓住机会再搏一把。所以滴滴的未来之路并非无限光明，谨慎减少补贴，同时探索其他流量后向变现方式应该是滴滴未来主要的经营策略。　　而对于导流模式下的几家产品，笔者认为还将会有变数。　　首先，纯粹以优惠作为切入点的产品最容易被替代。　　因为所有产品都可以把优惠作为引流的一个手段。当优惠被如此普遍的使用的时候，优惠本身将难以成为一个独立的商业模式。目前单纯的优惠导流产品随着千团大战的结束而消亡了，目前无论是美团、大众还是百度糯米，都是集中了搜索、评价和支付的综合性O2O平台。然而它们还是太过于相似，如果有一天再整合成“新美大糯”，笔者一点也不会感到意外。不过来自极光数据平台的信息显示，百度糯米目前的渗透率约为6.17%，远低于美团的25.25%和大众点评的11.42%。　　其次，以配送作为切入点的产品也容易被替代。　　配送的问题在于它所处的流量环节过于靠后，无论是搜索商户、浏览评价还是下单支付，都在配送之前。产品可以轻易的切换配送方且不被用户所感知。这里举个例子就是配送众包平台达达上线的派乐趣。一开始，达达因为对接了多个平台的业务，通过众包的方式，显著降低了单位配送成本，帮助各家O2O企业解决最大的难题。但随着派乐趣的推出，达达和几家O2O企业的合作基本宣告完结。随着各家企业同样以众包或半众包的方式构建自己的配送团队，达达和派乐趣很难改变流量大面积流失的局面。从极光得到的数据显示，派乐趣用户量最高峰是2016年的2月，渗透率曾经达到0.42%，之后一路走低，目前已经不足0.1%。　　评价内容可以作为一个产品的核心竞争力之一。但这一资源并不容易垄断。　　年初大众点评诉百度抄袭评价内容，仅被判赔300多万元。即使是不抄袭，作为巨头逐步构建自己的评价体系也并非难事，只是需要的时间稍微久一些。笔者个人认为未来这一块也将成为各平台的标配，内容也会大同小异，在用户看来不会有本质差别。　　导航的情况比较特殊，地图产品作为位置搜索产品，流量位置靠前，这一点具有很大的优势。但地图产品的导航属性比较重，留给O2O的产品界面不会很多，这样就比较不适合承载过多的商业内容。这也是为什么阿里的O2O战略并未基于高德地图来开展。从极光提供的数据可以看出，高德地图和百度地图的差距在逐步缩小。今年1月份，双方渗透率大概相差15个百分点（百度35.3%，高德20.6%），而到8月份只相差了7个百分点（百度33.4%，高德26.2%）。照这个趋势下去，地图行业还会有较大变数。　　支付是一个阿里和腾讯必须殊死一搏的领域，谁都不会退让。恐怕未来几年都会呈现针锋相对的局面。　　微信支付的优势在于用户量。以及微信红包带来的小额沉淀资金需要有消费出口。但微信同样有一个问题在于产品已经太重，除了支付，已经难以拿出空间来运作O2O商业内容。而支付宝相对还比较轻，还有很多改版的余地和空间。比如嵌入评价、配送和导航等功能。而微信则没法在这一领域做得太深入。只能把这些都交给新美大去做。总之，是否能够在支付领域扳回一局，还要看支付宝的产品经理如何布局。目前的情况还很难判断未来究竟谁能胜出。至于其他想从这一点切入的玩家，还是先考虑怎么让用户把钱放进来再说。　　最后，总结一下，在O2O的下半场，出行领域悬念不多，但未来依然存在变数，要看巨无霸的滴滴怎么跟自己玩。生活服务领域依然还是以阿里与腾讯的竞合为主旋律。而留给百度的机会则不会太多。支付宝将发展成为O2O的综合性平台，美团和大众将会整合或二选一以对抗支付宝。进一步的整合可能还将出现，而新玩家则并无机会可言。
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导语：有人说O2O也将重复互联网的历史，最终都会到BAT碗里来。会是这样吗?我对这一观点表示深深的怀疑。
BAT为什么做不好O2O?&
最近BAT万能论很盛行。在相继攻破了门户、游戏、电商、支付等几乎所有的线上业务之后，BAT来到了O2O这样一个人人垂涎的万亿规模市场面前。有人说O2O也将重复互联网的历史，最终都会到BAT碗里来。会是这样吗?我对这一观点表示深深的怀疑。
今年年初团购市场发生了两件大事&&百度收购糯米、腾讯控股大众点评20%，让业内惊呼O2O进入拼爹时代。根据易观国际刚刚发布的《中国生活服务O2O市场专题研究报告2014》，美团、2014年上半年的团购市场上，大众点评、糯米这三家占据了90%的市场份额，其他小型网站的市场份额迅速缩水，行业集中非常明显。众所周知，美团、大众点评、糯米的背后分别是阿里、腾讯和百度的投资，从表面上看，这三家独大的局面似乎印证了BAT在O2O领域一统江湖。但细细分析，就会发现一个另一个事实，BAT对团购市场格局的影响其实并不大。
首先，团购企业的市场座次跟BAT对其控制程度呈反比。阿里占美团股权10%-15%，控制力最弱，腾讯控股大众点评20%，糯米则100%收归百度。而根据易观的报告，在2014年上半年团购的市场份额中，美团网占比56%，大众点评团占比21%，百度糯米网占比13%，呈现出美团一马当先，点评团、糯米并驾齐驱的态势。
其次，互联网巨头的流量输血并没有对市场份额有明显的拉升。三家虽然背后都有巨头的身影，但美团与阿里几乎没有流量合作，百度则在搜索、hao123团购导航、百度地图等多个入口为糯米提供了的流量导入，腾讯更是为大众点评提供了令人垂涎的微信入口。但奇怪的是，BT的流量导入并没有发挥太大的杀伤力，大众点评和糯米的市场份额只比去年同期分别增长4%和3%;相比之下，孤军奋战的美团网的市场份额则迅猛增长了19个百分点。
在互联网屌炸天的BAT，到了O2O的地界，为何没有发挥出相应的能量呢?
BAT的优势很明显，用户基数大、流量高、品牌影响力大;但缺点也很致命，那就是线下资源开拓能力较差，深耕能力不强。O2O，顾名思义Online To Offline，必然需要线上和线下两条腿走路，BAT则是典型的线上的巨人、线下的瘸子。在易观的这份报告中，我们可以看到2014年上半年中国团购市场的总体营收中各个品类的占比，其中餐饮美食类占比57%，休闲娱乐占比21%，酒店旅游占比11%，生活服务占比8%，商品及其他占比3%。除了酒店的信息化程度较高，占据团购前两大营收品类的餐饮美食和休闲娱乐都是标准化程度相当低的行业。美团、大众点评无不是拥有数千人的地面队伍，与众多分散的商家进行联系和维护，而这正是BAT不懂或者不屑于做的苦活脏活累活。
做惯了轻模式的互联网公司在基因上就与O2O的重模式不兼容。举个例子，百度收入糯米之后，就没有增加直营团队，而是延续百度搜索的代理商模式，由各地的代理商在极短的时间里组建了一支地面推广团队，结果造成这两支团队矛盾重重，甚至出现不肯在同一饭店就餐的情况。
而团购市场向三四线城市的下沉，则会让互联网公司的线下短板进一步凸显。目前一二线城市趋于饱和，潜力巨大的三四线城市成为团购市场主要战地。美团的业务已覆盖300多个城市，大众点评希望将覆盖城市达到200个，这是BAT依靠自己的直营队伍根本无法企及的一个数字。
除了线下能力的缺失之外，流量向移动端的飞速迁移也弱化了BAT在PC时代储备的流量优势。易观的这份报告显示，移动端是团购用户主要入口，移动端用户活跃性已超越PC端，58.21%的用户使用手机团购，使用PC端团购的用户占比则为37.68%。因此，移动端是未来团购市场的主要战地。
而BAT的流量优势无法复制到移动端。百度搜索在PC互联网上曾经绝对的霸主地位早已被手机浏览器、手机助手、微信、地图等挑战得七零八落，在移动时代还没来得及建立起入口优势;阿里则是电商起家，其流量能力是BAT三家中最弱的，移动端更弱。微信虽然让腾讯拥有了一张真正意义上的移动互联网船票，但从微信这样一个社交工具指向生活服务消费，并不直接。
而与此同时，独立团购网站也有自己的APP，已经在移动端建立了稳固的流量入口。更重要的是，这种专业的团购APP上积攒的用户具备天然而直接的O2O消费习惯，上美团就是来团购的，而不需要经过各种入口的分化和截留，造成最终的转化率奇低。
因此，我们不应该神话BAT的作用。由于线下能力的缺失、线上流量的优势又被移动时代所弱化，BAT在O2O领域并无太多能量可以发挥。不要觉得那些O2O企业背靠大树便如有神助，其实它们得到的助力并没有外界想像得那么大，或许BAT需要它们的程度比它们需要BAT更甚。O2O企业最终需要依靠自己，在一步步的贴身肉搏中踏踏实实建立起强大的线下壁垒，才能在这个市场笑到最后。
如今的BAT就像历史上的任何一个帝国，总有遏制不住的扩张冲动，认为自己无所不能，而到最后又不可避免地卖掉一些事实证明自己并不擅长的业务，以保持自己的核心竞争力，腾讯近年来出清自己的搜索、电商业务便是如此。IBM、GE这样的百年企业也无不是经历了扩张、收缩、再扩张、再收缩的循坏，逐步认清并动态保持着自己的疆界。
本文并非唱衰BAT，相对中国广袤的还未完全互联网化的经济体，BAT仍有继续膨胀的空间。只是在O2O领域，BAT可以为自己寻找一个更合理的边界。在已有成熟的玩家把O2O商家服务做到&低到尘埃里&的情况下，BAT完全可以发挥自己的线上优势，做好以下两个定位。一、做更高级的平台。为各类O2O应用提供广泛的入口，而不是把自己捆绑到一家团购网站，既当运动员又当裁判员，反而动摇了自己作为入口的公正性。二、提供更&高级&的服务。例如支付，这是美团、大众点评目前都无力涉及的领域。跟电子商务一样，生活消费也是一种线上交易，抓住支付环节，BAT仍然可以在O2O闭环中打入一枚重要的楔子。
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