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浅析不当交易和影子董事
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浅析不当交易和影子董事
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浅析不当交易和影子董事
农村妇女的诸多土地权益经常受到侵害,主要是由于保障农村妇女土地权益的法律制度不健全,比如在妇女身份问题上法律规定的缺失;法条原则化,缺乏可操作性;没有专门保护农村妇女土地权益的法律.因此,需要完善相应的法律法规,对农村妇女土地权益的保护进行专门规定,并赋予法院对村民委员会决议的司法审查权等.
作者单位：
中国人民大学法学院
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万方数据电子出版社董事局_百度百科
董事局是由多个董事组成，公司里事务和管理都由董事负责。成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。可以翻译为董事会主席的英文是Chairman (准确的说是Chairman of the Board)，[1]
董事局概述
董事局是由多个董事组成，公司里事务和管理都由董事负责。很多时候，董事会要选择其中一人为董事长（董事会主席）。理论上说，控制公司的有两种实体：董事会和股东大会。实际上，不同的公司董事会的权力差别很大。小的私人公司里面，董事和股东一般就是同一个人，所以根本就没用真正的权力分割。对于大的上市公司，董事会一般会有很大的权力，各个董事的职责和管理权限也一般由个别专业的执行董事（常务董事）专门负责那些专业领域的事务（比如财务董事和市场推广董事）。大型上市公司的董事会还有一个特点，就是董事会通常拥有实际的权力。机构股东（如养老基金或者银行）通常在董事会有自己的代理人，这样在股东大会的时候，相对于小股东，董事会能掌握投票结果。但是，也有一些运动，希望推动和提高机构投资者和小股东的发言权[1][2]。董事局
董事局相当于一般企业的董事会，董事局主席为公司法定代表人，董事局是公司的常设权力机构，向股东大会负责。集团公司、跨国公司等较大的公司设立董事局。公司总裁主持公司的生产经营管理工作，对董事局负责，相当于总经理。
董事局分类
董事一般分为执行董事（常务董事）和非执行董事。一般来说，执行董事是那些全职负责公司管理的人。而非执行董事是那些从外部引入的有丰富经验的专家，他们使公司的决策基于更加客观的视觉。很多在2000年左右重组的公司，都刻意增加非执行董事的人数和职权，因为人们普遍相信一个更加客观的视觉能限制公司结构臃肿和盲目自大，也能减少公司丑闻的发生。这种观点并不新鲜，和英国的Cadbury委员会于1992年提出的建议很相似。
实际情况中，执行董事普遍倾向于让更多熟悉公司业务的人进入董事会。
另外有些公司的工会影响力较大时，亦会借由与的团体协约或是内明定由工会推派一定数目的劳工董事（工会董事）进入董事会，以保障劳方的权益。
在一些国家，也把那些不是董事的实权人物称为影子董事。一个影子董事是指虽然不是董事，但是实际行使董事职权的人（很多是因为他们自以为已经获得了适当的授权）。影子董事不是董事，但是却不经合理途径去寻求控制公司。
董事局历史
以管理公司为目的的董事会的出现和发展贯穿于法律的发展史中。19世纪末以前，人们普遍认为，股东大会是公司的最高权力机构，而董事会仅是公司内的一个为员工大会中的股东设立的代理机构。
到了1906年，英国上诉庭更加清晰的区分了董事会和股东大会的权利划分，公司的管理权归董事会，而股东大会不能干扰他们合法的行为；这最后在股东间形成了一种共识：“董事局内只有董事才能管理公司”
今日，对这种共识的描述是：“公司是一个与股东和董事完全不同的实体。他的一些权力，依照他的章程，是由董事行使的，而另外的是由股东在股东大会上行使的。如果一些权力是赋予董事的，那么他们并且只有他们才能行使这些权力。只有一种途径，让多数股东来控制权力的行使，要是改变公司章程，要是根据章程，有些特殊情况发生，可以拒绝或者重新选举那些股东不满意的董事。股东不能自行获得根据章程赋予董事的权力，同理，董事也不行。”
值得注意的是，在这方面法律的发展在当时引来非议，因为当时A表（Table A）的相关条款看上去和时代发展背道而驰。
董事局情况
到了1906年，英国上诉庭加清晰的区分了董事会和股东大会的权利划分，公司的管理权归董事会，而股东大会不能干扰他们合法的行为。这最后在股东间形成了一种共识：“董事局内只有董事才能管理公司”
董事局董事局网
，提供最权威、最全面的董事局治理信息，以专业性、高端性，成为董事局决策人群的首席参考网站。网站服务于中国上市公司董事、监事等高管层，影响中国经济决策层和管理层，面向世界著名商学院、EMBA 学院、民营企业家等商界主流群体。[1]
董事局职权
（一）、负责召集股东大会，并向大会报告工作.
（二）、执行股东大会的决议；
（三）、决定公司的经营计划和投资方案；
（四）、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
（五）、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（六）、制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；
（七）、拟订公司重大收购、回购该公司股票或者合并、分立和解散方案；
（八）、在公司章程规定范围内，决定公司的风险投资、资产抵押、担保等事项；
（九）、决定公司内部管理机构的设置；
（十）、聘任或者解聘公司总裁、董事局秘书；根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；
（十一）、制订公司的基本管理制度；
（十二）、制订公司章程的修改方案；
（十三）、管理公司信息披露事项；
（十四）、向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；
（十五）、听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；
（十六）、法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。
董事局职责
因为董事们行使控制和管理公司的权力，但是公司（至少理论上）是为股东利益服务的，故法律明确定义的董事所能履行的职责。这些职责是信托责任，类似于法律赋予信托职位的职责：代理人和受托人。关于董事的职责，有2点需要指出：董事们的职责是各自分立的（相对应的是，董事们权力的行使，是整体的行为），并且这些职责是归公司所有，而不是其他任何实体。[13]。这并不是说董事永远不会和股东是一种被委托关系，他们在某些情况下确实就是这种关系。[14]董事局主席（董事长）职责：
（一）、主持股东大会和召集、主持董事局会议；
（二）、督促、检查董事局决议的执行；
（三）、签署公司股票、公司债券及其他有价证券；
（四）、签署董事局重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；
（五）、行使法定代表人的职权；
（六）、在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事局和股东大会报告；
（七）、董事局授予的其他职权。
董事局董事分类
董事是公司
董事局行使权力
董事会在开会的时候行使权力。很多司法体系要求在开这些会之前，要明确的通知所有的董事，并且必须有足够多的董事到场才能作出任何决定。通常，没有事先通知但是董事们都到齐的情况下，会议也可以举行，但是要注意的是，没有提前通知能给会议产生的决定带来负面影响，因为少数董事可以做大量的游说工作来改变其他多数董事的判断。
在大多数国家，董事会的权力是赋予全体而非单独董事的。 但是，有些情况下，某个董事也可以通过个人行为或者个人的名义代理权来控制公司（另见：the rule in Turquand's Case).
里负责指导和管理公司事务的管理者。多个董事组成董事会（董事局）。很多时候，董事会要选择其中一人为董事长（董事会主席）。
执行董事普遍倾向于让更多熟悉公司业务的人进入董事会。
董事局图书
董事局名称：董事局
主讲：朱长春
出版单位：机械工业出版社
版号：ISRC CN-M10-10-0059-0/V·F
条码：ISBN 978-7-
董事局出版背景
当您遇到疑难汉字之时，您需要的是“新华字典”；当您遇到公司治理问题之时，就可以在“公司治理标准”中找到原始解释，并以此为依据，结合企业实际状况，制定出解决方案……遵照国际惯例，世界各国的董事学会作为公司治理标准化机构制定的“公司治理标准”，在欧美地区的资本家和企业家群落中被视为公司治理之“圣经”。
董事局讲师简介
简介：香港董事学院公司治理及董事学教授，上海通商投资研究所首席经济学家，兼任中国董事学会常务理事、香港玉山科技协会名誉公司治理顾问，以及在复旦、清华、北大、美国纽卡斯尔、美亚等大学举办的（总裁）研修班担任讲座教授等社会职务。　知名经济学家，《公司治理标准》中国版权人。在、金融投资、战略决策等方面卓有成就，专业涉及面广，有国际化视野，曾研修经济学、董事学、公司治理、管理工程、会计学、经济法律等专业，语言表达能力强，具备对外交往能力。
董事局目录
第一集 为什么中国公司董事不“懂事”
第二集 监事无所事，究竟为哪般
第三集 董事局主席助理，究竟是干什么的
第四集 人力资源总监，您真的“懂人”么
第五集 财务总监，道义何在
第六集 独立董事，这个花瓶里为何没有灿烂的鲜花
第七集 资本家·公司法·董事责任
第八集 李嘉诚，如何踏上资本家道路
第九集 国美电器董事局，症结何在
第十集 企业如何让科技成为真正的第一生产力
．中国政府网．[引用日期]周凌峰：为什么要避免过多内部人成为董事？
为什么要避免过多内部人成为董事？
现代企业的竞争在一定程度上是公司治理的较量和竞争，其中公司治理的核心是建立一个战略性董事会。董事会的建设是公司治重中之重的内容，也公司顶层设计的重要架构。战略董事会的本质就是独立性。如果你看见一个董事会有很多内部人加入时，那是一种不关心公司治理和蔑视公司治理的信号。至少很明显的是首先执行官不再认可、感谢那种能够产生众多战略优势的独立董事会。
在构建董事会时，如果你已经知道了内部人在想什么，而且这种思维在董事会形成之前就已经成为公司政策的构成要素。内部人应该被邀请到董事会的办公室里回答某些问题，提供一个让那些独立的董事们了解他们的机会,但他们不应该成为董事成员。
过多内部人成为董事的弊端
何谓内部人？国内外企业中，过多内部人成为董事往往会带来哪些弊端？所占比例多少则会对董事会产生不利影响？
何谓内部人？我们这里所说的内部人是指在公司任职的经营管理者。内部人往往造成内部人控制。所谓内部人控制是指现代企业中的所有权与经营权相分离的前提下形成的，由于所有者与经营者利益的不一致，由此导致了经营者控制公司，即“内部人控制”的现象。筹资权、投资权、人事权等都掌握在公司的经营者手中即内部人手中，股东很难对其行为进行有效的监督。由于权利过分集中于“内部人”，因此在股东及其它利益将会受到不同程度的损害。公司治理在一定程度上，要防止或避免内部人控制。
国内外企业中，过多内部人成为董事往往会带来哪些弊端？
内部人往往只效忠他的老板或上司，而不是股东。我们可以想象一下：让一个人在日常工作中既充当首席执行官的下属，又在董事会会议上向首席执行官提出质疑，让他在董事会上难堪，或者私下与其他董事联络，发动一场‘政变’，如罢免首席执行官，这是非常困难的。尽管我们信誓旦旦告诉自己，要及时转换角色（董事角色和管理者角色），如开董事会时各个董事人人平等，一人一票投票决策，开公司经营会议时听首席执行官的，但实际上做到角色转换是困难的。
内部人常常“过滤信息”，容易造成董事会得不到真实的信息。过滤的信息来源于内部人，也可能是首先执行官。原因很简单，有太多的障碍以致我们不能公开和坦诚地沟通。内部人提供给董事会的信息经过内部人过滤，有时甚至报喜不报忧。这就是为什么董事会要通过质询、审计或外部审计等方式确保信息的真实性，但并不等于说内部人故意制造不真实的信息，而是其倾向提供有利于自己的信息。内部人永远希望与现有的方针、计划保持一致并参与公司的日常管理，因为这就是他们被聘用所必须做的事情。
内部人的角色和定位造成其视野及思维的局限性，外部性不足。内部人较为熟悉日常经营管理工作，这是他们的优势，同时也是他们的劣势，因为他们往往埋头拉车，很少抬头看路。既有大的格局，又能注重细节，这种人是非常少见的。正因为内部人的角色和定位，容易造成其视野狭窄和思维局限，往往从内部看企业，而不是从外部看企业；他们整体大格局关注度不够，往往陷入到细枝末叶或无关紧要的环节。这就是大家常说的“当局者迷，旁观者清”。
内部人难以做到自己监督和自己指导。董事会对全体股东负有信托或委托责任，对经营者（内部人）进行监督和指导，履行董事会的重要职能。我们可以想象一下，内部人是董事会成员，他们要自己监督自己，自己指导自己，这是比较难做到的，除非内部人同时又是股东，有较强的监督动力和意愿。可能首席执行官能够威胁到内部人，相反内部人也能够牵制首席执行官，这样不利于计划有效地执行。
除了妨碍公司决策过程之外，内部人董事们还会操纵对新首席执行官的选择。公司管理层通常倾向于选择来自内部的候选人，因为他们基本不会改变由他们帮助建立和执行的公司政策，而且一个来自内部的首席执行官则会保住现在的高层管理者。
什么样的内部董事比例比较合适
既然我们知道过多内部人成为董事有以上诸多弊端，那么什么样的内部董事比例比较合适能？有哪些案例或数据可以说明？他们的履行职责情况如何？
内部董事多少比例合适，没有绝对的，根据企业实践，尤其是国外企业实践可以提供我们一些借鉴或启示。
在《财富》500强公司的董事会中，内部人的数量已大大减少。大部分董事会只有1-2个内部人，《财富》500强公司的董事会内部人的平均数是两个。尽管如此，还是有一些著名公司董事会内部人的比例至少是1/3，如通用电气的比例为5/15(15个董事中有5个内部人)，吉列公司的比例为4/12，亨氏公司的比例为9/19,洛克希德﹒马丁公司的比例为6/17，马什·麦克里安公司的比例为9/17，温迪国际快餐连锁集团的比例6/15。
由中国证监会发布实施《上市公司章程指引(2006年修订)》，新指引规定，兼任经理或者其他高级管理人员职务的董事，以及由职工代表担任的董事，总计不得超过公司董事总数的二分之一，以防范内部人控制上市公司。从目前报道和研究表明，中国上市公司内部人董事在形式上基本控制在一半以内，有知名度较高的上市公司控制在1/3左右，可以说这是一个进步。但非上市公司由于没有硬性规定，做得还远远不够，大多数仍停留在董事与内部人高度重合的阶段。
从实证研究来看，国外公司内部控制人现象相对较少，公司实际上多为董事会所控制，较少为经理人控制，尤其是在董事会中心主义的国家，如美国。但中国公司，即使是上市公司内部控制人现象严重，所以才有后来的《新指引》，规定公司内部董事不能超过1/2。&
随着独立董事独立性的加强和价值逐渐发挥出来，起到平衡内部人董事的作用，这是个好趋势。
构建力量相对平衡的独立董事会
在不能完全排除（实际上也不可能完全排除）内部人成为董事会成员的情况下，在董事会内部如何形成内外部董事之间力量的相对平衡？内部人董事如何在董事会发挥应有的作用？内部人董事如何与外部董事协助和分工？
我们这里所说的力量相对平衡，不是数量上的平衡，是指独立董事或外部董事和内部董事在影响力和决策力量上的相对平衡。举个例子，可能董事会数量上，独立董事4人，内部董事3人，但内部董事有首席执行官、研发副总裁、营销副总裁这些重量级的人物，而4名独立董事可能是“聘用”来的学者、教授，甚至是首席执行官的同学或熟人，在董事会力量对比上，独立董事的力量在董事会的话语权不如内部董事，这种情况下我们说，力量不是平衡的。显然，需要避免引进首席执行官或内部人的朋友、同学或哥们等所谓的独立董事，也要少引进缺乏实战经验的教授或学者等独立董事，而要多引进能在影响力和决策力上发挥作用的其他企业现任首席执行官、行业资深人士、实战派专家。
在构建力量相对平衡的独立董事会，内部人董事可以发挥以下重要作用及与外部董事协助、分工：
为董事会提供真实、可靠、有用的企业经营信息，包括董事会简报、经营管理报表等，供董事会决策之用。外部董事或独立董事往往难以像内部人董事那样熟悉或了解企业，这时内部人董事可以充分发挥其作用。尽管外部董事可能也了解企业，但可能不是一手的信息或资料。外部董事或独立董事可以就内部人董事提供的信息或资料进行专门讨论，甚至就有关信息与内部人董事沟通或质疑，也可以由外部董事通过走访（客户或供应商）、与管理层的信件来佐证内部人董事所提供的信息。
在董事会形成决策过程中，既有外部董事或独立董事从外部和整体上的判断，又有内部人董事内部实际运营上的判断，以便做出的决策更加科学。实际上当内外部董事形成一个相对完美的团队时，在作出公司重大决策时，能从不同的角度审视、质询决策方案，提出有效的意见或建议，有利于提高决策质量，化解和降低决策风险。
由于内部人董事参与了董事会的决策过程，对决策结果也了解，有利于董事会决策的有效执行。实际上也只有内部人来执行董事会的决策最为合适，这就为什么有不少情况是首席执行官兼董事或董事长，或者是董事兼总经理。这就为什么不建议董事会成员全部由外部董事或独立董事担任，也就是为什么不能完全排除内部人董事，只是要注意比例就行，以外部或独立董事居多，如2/3，内部人董事1/3或者更少，但不能没有。
更多实践证明，构建董事会时不让过多的内部人成为董事对企业是有帮助的，不仅可以避免不少弊端，同时也有利于构建力量相对平衡、独立的战略性董事会。
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