在10个鸡蛋上坐了3星期后，终于成功孵化出第一颗鸡蛋。
但礼仪小姐、导购小姐依然是场内的一道风景线。
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　　察言观色
　　一些大互联网公司有加班文化，本来也不可厚非，传来传去，很多小公司，不管什么类型，也开始看重加班，更有一些公司把加班当做员工是否敬业的标准，加班就受到表扬，不加班即使工作完成的再出色也会被认为不努力，不加班的员工真的不是好员工吗？
―― 电商观察 小张
　　来源：哲学人生网（ID：zxrsnet）
　　1、学会在恰当的时间里完成恰当的工作
　　我一哥们刚毕业的时候在一家小杂志社工作，办公室也就十来个人，到了下班时间如果忙完工作就会打卡走人。
　　后来他进入了一家有几百号人的传媒公司，上了半个多月班他就发现很多人几乎每天晚上都要加班。
　　虽然有点心虚但他仍然像以前那样到了下班时间准时离开，因为他认为 既然工作都完成了，还留在那呆着干嘛，更何况公司也不给什么加班费。
　　时间长了，领导对他有些看法，每次开会都给他说要像李姐学习，一开始他还是很虚心接受的，过了一阵子他发现李姐基本上每天早上都在研究股票，起码直到下午三点股票收盘后才开始认真工作。
　　后来他也是这么做的，上班时也消磨会时间，看看球赛，逛逛淘宝、刷刷微博，然后到了下午才工作，后来得到了领导的表扬，说他进步快，很勤奋。
　　他很无奈地跟我说：老板之所以喜欢员工加班的一个原因是看你的效率虽然高，但质量应该不够，但是如果你工作时间长了，有可能是质量很高的，更何况多出来的时间不需要他付钱，这样的不花钱的高质量当然更喜欢。 其实他们是在蒙蔽自己，最后可怜的只是老板而已。
　　工作一年的他给很多刚踏入工作的人说他最大的感悟就是： 学会在恰当的时间里完成恰当的工作。
　　2、有时只是你不好意思准时下班
　　有时加班是因为某个项目的工作量大，需要更多时间和精力的投入才能完成。
　　但更多的时候是当你完成领导交待的工作准备离开时，看到办公室里满屋子加班的同事会很不好意思地准时回家。
　　或者是因为单位上的老总不走，不好意思走，也没人敢走，即使有事也要为了让领导看到辛勤工作的场景。
　　所以很多人即使完成了工作，也要选择留下来继续加班，不管有没有效率，有没有办正经事。因为这样才能给领导一个好印象：看，我在加班，我很敬业。
　　但很多爱让人加班的领导其实就是被诸多这样可以免费、无怨言加班的员工给宠出来的。
　　有一句话说： 努力是对自己负责，不是做给别人看的，是为了不辜负自己，不辜负此生！
　　尽管老板喜欢主动加班的员工但是你要相信只要你把工作按时保证质量地完成，然后准时下班，老板也是无话可说的。
　　我一朋友就直截了当地跟我说：&我就不爱加班，反正我工作效率高，另外客户很认可我，随便你领导咋说，我就是不加班，有脾气就把我给开了。&
　　做好自己的分内工作，做事有计划的员工也同样是好员工。要知道公司要的是业绩、效率而不是加班。
　　如果想通过表现自己的加班来在加薪、晋升上面获得砝码，不如增强自己的业务、工作能力上更有说服力。
　　我们在办公室无意义地加班到很晚，回到家老婆孩子都睡了，便很少与他们交流，久而久之感情也就慢慢淡了。我们所能得到的只是领导一时半会的欢心，最后却与生命里最重要的人渐行渐远。
　　3、加班似乎成了中国特有的恶性循环
　　有人说： 如果不是在有固定效率的生产线，加班就是浪费企业资源及打击员工忠诚度。
　　晚上一个偌大的办公室里，灯火通明，空调猛吹，如果不是重大项目而是在完成日常工作的话，公司创收的也许还不值这些办公的成本。
　　从创收效益的角度来说，公司需要员工加班，就一定会要求加班，不需要加班的时候，也一定要严格控制加班，降低成本。
　　有些领导也知道这个道理，因为他们只是一个部门领导，在他的上面有总经理，总经理上面有总裁，总裁上面有董事长......
　　如果他所辖的部门每天一到下班时人都走了，别的部门的员工都在努力加班，被上级看到了，怕影响仕途。渐渐地这便形成一种恶性循环的风气。
　　若是本人职责内的日常工作需经常加班来完成，则该员工的工作效率和能力可能存在问题。所以用加班与不加班衡量一个员工的好坏是有片面性的。
　　想让员工无条件地加班，首先要看公司能给员工带来什么吧！员工每加一次班，身体都会多多少少受到一些损害，长期以往下来，高强度的工作压力将会让他们不堪重负。他们加的不是班，是命啊！
　　4、有时我们需要拒绝无意义的加班
　　加班本身并不带有明显的倾向性，只看怎么对待它。
　　如果是因为项目需要周期、阶段性的加班是没有问题的，但没事耗在公司去表明积极向上的态度是不可取的，呆在这样的公司也是没有意义的。
　　微博上有句话这么说的： &别不好意思拒绝别人，反正那些好意思为难你的人都不是什么好人。&
　　你替公司考虑，可公司考虑过你的安全与健康吗？当你健康出现问题了，他们大不了再换一个人，反正中国不缺劳动力。在老板们的潜意识里世界离了谁也能照样转，甚至转得更好。
　　身为华为高管的魏延政因为长期加班而身患绝症，华为为了减少成本而提前与他解除劳动合同不就是活生生的例子吗？
　　所以少些无意义的加班，多留点时间陪陪自己的家人才是我们要做的。你加了班，领导开心了，可家人却没了。你加了班，没有获得奖励，健康却丢了。你加的不是班，是命！ 求求你，不要再加没有意义的班了！
　　所以有时不加班的员工却是好员工！
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1.75亿学生的选择
你的老板让你不要加班，但是却在下班的时候给你一堆工作让你必须加班，用什么词来形容这样的人？
神天卫镫9帏
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可恶~ 简直就是畜生~
如果是假惺惺的怕员工辛苦，然后又想榨取员工的血汗，这样的人实在是道貌岸然，但如果是真的不希望员工辛苦，再给员工一些事做，这应该是工作需要，就需要双方都互相理解了。
形容是没有用的，采取行动：下班了，就笑着对经理说：“经理，下班了。”就走。。。如果经理安排了事情做，第一次先做一下，再找机会和经理谈：“经理，加班是不是有加班费的？”如果后来没有反应，就一到下班时间就走--------这也是保护自己之道。。。。。。。仅供参考哦。。。...
忍无可忍，无需再忍！
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扫描下载二维码员工不愿加班，老板应该怎么做？
加班，是指在规定的工作时间外，延长工作时间上班。
员工的觉悟：公司有急事就应该加班，OK。
那么，老板有这样的觉悟吗？工作都忙完了可以早点下班吗？春节期间可以提前几天放员工回家吗？早上上班可以错过高峰期晚半个小时到公司吗？
所谓弹性工作安排，是一种互利的模式，老板希望员工时不时为公司加班，您也得为员工提供便利吧。很多员工怕的并不是偶尔加班，而是老板把他们的额外奉献当成理所应当。事实上名正言顺996，以及老板不走员工都死憋着不敢走硬拖的公司并不少见。
那么，员工不愿加班，老板应该怎么做？
1、救急不救穷
加班就像借钱，原则应当是------救急不救穷。救急的加班，是在效率不变的情况下，通过对时间的增加，来提高产出，救穷的加班，是在效率低的情况下，通过对时间的增加，来补救产出。救穷的加班应当拒绝，救急的加班可以接受。
2、足够高的待遇
老板给员工足够高的待遇，那么员工为了保住这份收入不菲的工作，就不得不加班，例子华为。你需要拼命加班的人，就给足了加班费。你需要自由散漫但创意十足的人，就设置相应的业绩激励。
3、加班工资和调休
给加班工资和调休即可。如果连基本的等价交换都不懂，那我觉得这老板可以回家卖地瓜去了。
4、以志动人
就是打鸡血，把自己的宏图大志说一遍，让大家觉得跟着你干是有前途的，是有未来的，让大家愿意用现在的付出，换取将来更高的回报。让员工相信公司有一个美好的愿景并且相信他们能从中获利，榜样有马师祖、强哥，年代久远一点，伟大领袖，这个不需要雄厚的实力，但世上能做到人太少了。
工作中常常有时为突击完成任务，或者工作需要必须加班，这种加班是员工应尽的义务，所以这种加班是无可非议的。
如果团队领导以加班衡量员工品德和工作态度，那就可能在团队中形成加班文化，如果加班真成了一种“团队文化”，那是一种畸形的、可怕的“团队文化”，会带来很大负面影响。讲求效率、有能力的员工会离开，其他员工会被迫加班，而“庶民用暗器”，这种加班带来的实际效果是怠工。
最可怕的是恶性加班，如团队成员或出于同事间的比较压力，或出于讨好老板的心态，不论有事没事一律装忙，明明过了下班时间，说什么就是不肯离开工作岗位，让加班成为约定成俗的习惯。这种加班竞赛不只扭曲了工作的意义，更可能造成不必要的人力浪费，对团队运行及团队文化的伤害很大。
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　　内参君餐饮老板内参
　　这是内参君为您分享的第1067期内容；新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。
　　升职加薪固然是激励下属必不可少的手段，但金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的。
　　有时候，老板一句赞美、一个问候的电话、一封一对一的邮件……就能让员工死心塌地。
　　今天，内参君就分享一篇“情感激励大法”，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用，不断创新。
　　你要不要试一试？
―― 方法 1――
　　｜案 例｜
　　杰克&韦尔奇清楚记得，在刚到通用电气时，管理团队当中没有一个是他选拔的，要让这些人接受他的想法很难。而他采用的办法是通过演讲把自己的激情感染给团队。
　　他每次出差到分公司，会给所有员工讲话，除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。
　　“激情分子”杰克&韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”
北京宴董事长杨秀龙曾形象地解释“说”的作用：
什么叫“团”？一个口一个才。什么叫“队”？一个耳朵加一个人。什么叫“团队”？一个有口才的人对一群带着耳朵的人不停地说。
　　“你一定要说，因为说多了，你的员工才能朝着这个方向一步一步走。你要是连说都懒得说，后面就很难。”
―― 方法 2――
　　｜案 例｜
　　海底捞的“包丹袋”（一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子），是一名叫包丹的员工提出的创意。
　　在北京宴，有一年圣诞节，有个叫张进的服务员用彩纸包了一个平安果，很多顾客都非常感动。后来，北京宴就把这个苹果命名为“张进平安果”。之后不管谁送，这个苹果都叫张进平安果。不想这么一鼓励，后面迸发出三四十个这样命名的案例。
上面的例子说明，为工作成绩突出的员工设置荣誉称号，强调对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
比如，可以在团队里设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每隔一定时间评选一次，而且要举行适当隆重的颁发仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。
―― 方法 3――
　　｜案 例｜
　　韩国某大型公司的一个清洁工，平时非常不起眼的一个人，在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
你看，就这么简简单单的一句话，就使这个员工受到了感动，并“以身相许”。
通用电气公司总裁杰克&韦尔奇曾说过“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”
一组由离职员工调查出来的数据显示，69%的员工表示，如果自己的努力能得到认可，工作上会更认真更投入。
认可员工采用的方法除了真诚的赞美，还可以诸如发一封邮件，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识，这些比公司一年一度的模范员工表扬大会效果好很多。
―― 方法 4 ――
一对一指导
　　｜案 例｜
　　在海底捞、巴奴都有师徒制，每个人在不同岗位上都有对应的师傅，徒弟的表现和师傅的业绩挂钩，一对一的指导。之所以花费这些时间，这一方面是指导员工的技能的发展，但更重要是传递给员工一种暗示：我非常在乎你们！
其实，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎究竟有多关注他。
无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说也会起到一个自然的激励作用。
―― 方法 5――
领导角色授权
　　｜案 例｜
　　众所周知，海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单。注意，是服务员不是经理，是免单不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。
　　海底捞的店长也有很大的权利。总部给每个店的奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩。张勇说，“他的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。”
　　还比如，让员工主持短的会议；领导一个培训；让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
给员工领导角色以酬劳和表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。
―― 方法 6――
　　｜案 例｜
　　如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。
　　“中国西餐一哥”王品集团向来有“登玉山，泳渡日月潭，铁骑贯宝岛”，铁人三项的企业文化，已持续进行了近20年。在内地，王品则已经连续5届举行“环青海湖骑行”活动。王品李森斌就说：事件会凝聚人心。
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。
同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。
―― 方法 7――
给员工一个梦想
　　｜案 例｜
　　北京宴的员工为什么离职率低，因为他们给员工超出预期的梦想。
　　杨秀龙举例说，不教员工怎么干，而是告诉他干了之后十年后怎么样。“北京宴创始的厨师长，干总厨的时候27岁，我让他干的时候，他说不行，我太年轻了。我说你20年之后干不干厨师长？他说，20年之后可以。我说行了，提前20年让你实现梦想，所以一直就干到现在。”
杨秀龙说：什么叫梦想？员工大部分是没有梦想的，你要给他一个梦想。有了梦想，你就站在旁边帮着他去实现梦想。所以加班累死他都不会找你，因为你在帮他实现梦想，给他提供平台。
企业的梦想要和员工的梦想结合起来，很多老板在天上飞说的是鸟语，员工在地上跑讲的是人话，听不懂，不在一个频道上。关键是要把老板的梦想和员工的梦想结合起来。
部分内容来源于《牛津管理评论》
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